“C2C商業生態圈”：傳統企業的終結者

吳霽虹

在這個底頂翻轉、虛實交錯的商業世界，C2C商業生態模式雖還在雛形期，但可以肯定的是，它注定會成為那些只關心逐利、而不屑消費者利益的企業的終結者。

移動互聯網、人機智能、大數據、云計算、3D打印的發展，正在沖擊傳統經濟和管理，似乎讓人措手不及。為什么一批原來叱咤風云的“白富美”、“高大帥”企業，如諾基亞手機、黑莓、柯達等轉瞬衰落、倒下？為什么一些被貶為“矮小丑”的屌絲會快速崛起？這個巨變的時代，讓人想起狄更斯那絕頂的預言：

這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代；

這是一個智慧的年代，這是一個愚蠢的年代；

這是一個光明的季節，這是一個黑暗的季節；

這是希望之春，這是失望之冬；

人們面前應有盡有，人們面前一無所有；

人們正踏上天堂之路，人們正走向地獄之門。

狄更斯好像是在描繪我們今天的世界：人類正在從持續了千百年的實體物理社會向剛剛新興的虛擬數字社會延伸，商業也隨之進入了一個虛實交錯的世界。商業社會正在以跨越式的進化方式，改變我們曾熟悉的一切。在新舊之間，崛起與沒落共存，一個以“C2C商業生態圈”為核心的、顛覆傳統的經濟與管理模式正在形成中。

紅領與尚品的重要啟示

10年前，青島紅領集團就是一個傳統的“矮小丑”的B2B服裝代理制造商，每天生產80套男裝。2013年6月，我去紅領的定制流水線車間時，被其客戶從網上自己設計、定制下單，到工廠個性化、柔性化批量生產的智能解決方案驚呆了。客戶在網上定制下單，7天內全球唯我一款的服裝就會送到家；且其品質、新潮不亞于阿瑪尼等國際一線品牌，但價格不到它的十分之一。這就是當今最酷的C2M個性化規模定制模式。

我對董事長張代理說：你讓我似乎看到了亨利·福特再世！福特發明了標準化生產流水線，引領了第二次工業革命。紅領正在倡導的C2M模式，解決了工業標準化與個性化定制間水火不相容的世紀難題，這個模式從客戶到生產、交付，簡直就是第三次工業革命一個活生生的樣板。這讓我不得不佩服這個50后企業家，他用創新，成功地踐行了自己對客戶的發愿：“要讓高級定制不再是少數人的奢侈品！”

就在服裝業一片沒落聲中，紅領卻一枝獨秀，2014年上半年，生產、銷售、利潤指標都同比增長了150%以上。這讓張瑞敏也汗顏，他一直想做而沒有做到的智能定制，被紅領這個不起眼的企業在10年內做到了。

無獨有偶，2014年3月，我來到廣州的一家普通家居企業尚品宅配，它用不到十年時間，擁抱互聯網，從一個軟件公司完成轉型，成為中國數碼家居C2B個性化規模定制模式的領軍企業。董事長李連柱告訴我，傳統家居企業的經營方式是，廠家生產什么樣的家具，消費者就只能買什么樣的，而尚品顛覆性的解決方案，讓客戶在互聯網界面平臺，與專業設計師互動，從玄柜、廚房，到客廳、臥室等全屋家具完全個性化定制；并整合信息化供應鏈平臺，從原料、生產、配送全面數據驅動智能化管理。

同樣，在家居行業，尚品業績連續3年保持100%的復合增長，其模式成為阿里巴巴也要爭先學習的榜樣。與紅領有相似的愿景，李連柱說，尚品就是“要把少數人的定制，變成多數人生活”！這正印證了互聯網時代倡導的開放、公平、責任。

歷史上，微小工匠店鋪定制可能是最早驅動經濟發展的商業模式。今天，工匠作為一個商業階級，已經走進博物館，取而代之的是基于信息社會的個性化規模定制。

互聯網時代，個性化定制才剛剛開始，已經出現至少三種模式：

C2M、C2B的共創型定制：特點是企業員工與客戶共同在企業平臺上開發產品，如紅領、尚品、阿迪達斯。

B2B、B2C的適應型定制：特點是客戶可以在一個企業的標準產品平臺上實現個性化定制運營，如阿里巴巴、Facebook、微信、蘋果。

B2C的透視型定制：客戶通過體驗、企業根據深度的客戶知識和數據，將獨特的產品提前供給客戶，如亞馬遜、沃爾瑪。

個性化規模定制，無論是C2M、還是C2B、B2B、B2C模式，他們都已經走在全球商業世界傳統企業轉型的前沿，而且，他們的創新正在經濟和管理中，顛覆兩個傳統的關鍵要素：

需求：真正實現“以客戶為中心”驅動的經濟發展和管理。

供給：建立新的競爭優勢，形成新的商業生態經濟體系。

這兩個重要方面，正在催生一個以“C2C商業生態圈”為核心的新模式的出現。C2C商業生態模式，即Customer to Customer。

第一個C：基于客戶為中心的個性化需求體系。

第二個C：基于客戶參與制造和供應過程的供給體系。

C2C從需求到消費，形成一個O2O線上與線下、人與人、人與物環形連接的新商業生態。它打破了信息不對稱，打破了消費者固有的被動角色，打破了高交易成本的經濟困局，革掉了無價值中間環節的命，讓商業資源（供應商）的配置以客戶真需求為中心。該新生態正在催生一個人人是消費者、人人是設計師、人人是銷售員、人人是企業家的人人參與的新商業文明世界。商業世界那些“高大上”的倒塌、屌絲的逆襲，也正是C2C商業生態模式崛起的反照。

要進一步認知C2C商業生態模式是如何刺激需求、建立商業生態圈、終結傳統管理模式的，可以從管理的基本面“以客戶為中心”來分析。首先，我的研究發現，針對企業來說，“以客戶為中心”的內涵和方法，在傳統商業與虛實交錯的商業世界，有本質區別。前者是對客戶的“圍剿模式”管理，后者則是“求愛模式”的管理。

以客戶為中心的“圍剿模式”

在傳統經濟時代，以客戶為中心的本質，我稱之為“圍剿客戶”模式。這個方式有很多特征，可以通過包括產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）的4P營銷理論來說明問題（見圖1）。

產品：主觀性導向

一般企業用傳統問卷方式調研客戶，有時請入第三方中介調研機構獲得客戶需求，商學院還專門在營銷課程中，開設了營銷調研的專業內容；基于調研結果，設計、開發產品功能。這種單向的市場調研，在一個復雜巨變的時代，很難準確、即時地獲知客戶的真實需求，事實上這種方式讓很多企業從未真正理解過客戶。

渠道：強權式構架

傳統固定的、等級的、區域限制的渠道結構，將客戶交給第三方、甚至第四方打理和圍剿，自己卻遠離客戶認知。諾基亞、摩托羅拉就是基于這種渠道結構連接客戶的典型，這種與客戶的弱關系，導致無法洞察客戶變化，也無法即時獲得客戶反饋。

促銷：進攻性廣播

傳統“推銷”、“灌輸”的營銷體系，以進攻性廣告、宣傳為手段，給客戶洗腦，建立標準化需求，消滅個性化需求；甚至有商家以虛假宣傳和夸大其詞，欺騙圍剿客戶。

定價：逐利式定價

通過轉嫁成本模式，將眾多研發、生產、倉儲、渠道、促銷等中間環節的成本費用，轉移為客戶價格以圍剿消費者利益。

“圍剿模式”很容易就形成你死我活的零和競爭格局，競爭焦點也僅是“術”的層次，關注點都放在洞察競爭對手在做什么、如何模仿，而不是客戶要什么。“圍剿模式”的盛行，導致商家們急功近利，最終經濟也難以持續。道不通、術必敗。

以客戶為中心的“求愛模式”

在今天虛實交錯的世界，C2C商業生態模式意味著，從客戶最初的需求，到設計、制造、交付、服務，再到口碑營銷傳播，形成一個生態圈層，一切圍繞著對客戶的關愛。這種以客戶為中心的本質，是以“求愛模式”踐行的（見圖2）。

因此，以客戶為中心的“求愛模式”，就是在讓客戶掏錢之前、交付之后，都能得到自始至終全方位的關愛，讓產品和服務成為客戶的夢中情人。

產品：個性化定制，刺激“動物精神”

諾貝爾經濟學獎得主喬治·阿克洛夫與羅伯特·希勒提出“動物精神”，證明了資本市場及經濟的波動，不僅僅受定量化供應和需求的影響，而且在很大限度上受人們心理和行為因素的影響。

借此研究，我發現，個性化定制是C2C商業生態圈的破冰模式，在人與人、人與組織、人與機器的互動中，讓產品注入靈魂，讓客戶發生深刻的心理和行為改變，從而轉變為交易行為，驅動產生一種新的商業價值。

首先，創造有靈魂的產品，創意來自客戶，消費者就是設計師。

消費者自我意識、自我價值的實現與展現，是人類至關重要的高級精神需求。要讓這個個性化需求嵌入到產品或服務中，同時讓更多個性化成為可能，商家就必須要創造一種平臺產品或工具，讓客戶很容易就能參與到定制中。紅領和尚品的模式創造了消費者就是設計師的定制平臺，讓很多從來沒有當過設計師的人過了一把癮，同時將自己的情感注入產品和服務。

例如，尚品客戶無論線下線上，登錄它的新居網，將所在城市、樓盤、單元、樓層等房子信息輸入，有關這個房子的平面布置方案就會跳出，然后客戶可以按自己對顏色、材料、款式等喜好配搭方案。在紅領的平臺上，客戶可以在款式、面料、做工、顏色、搭配等上百個要素上自行設計、下單。消費者設計的產品，還能被收到數據庫里當樣板，供其他后來的客戶選擇。這樣的產品，一方面極大地刺激了個人潛能的發揮，另一方面產品不再是簡單的功能型物品，而且是注入了消費者靈魂和情感的“愛品”。

其次，通過人文關懷，能給產品增添夢中情人的驚喜，創造尖叫。

個性化定制并非不要商家的設計和制造，而是要有人文關懷的設計和創造，給產品和服務增添一種不敢相信的驚喜。購買不再是一次性交付的行為，而是一個人與人、人與物（設備）互動的過程，這是個性化定制產品另一個重要特征。

例如，對尚品的研究發現，當專業設計師幫助潛在客戶挑選、指導他們組合有可能要購買的家居產品時，設計師的專業、溫暖能讓消費者感受到家一樣的人文關懷，這個過程極大地刺激了潛在消費者愉悅的消費欲望。

尚品客戶端的界面設計也很“用戶友好”，即使與歐美類似產品比較，也不得不承認，尚品的界面方案從流程到視覺、專業，都超出我的想像。尚品的網絡選擇導航的高智能界面令人眼前一亮，能感受到對用戶的細致、關愛和熱情。可以說，尚品提供的工具、平臺、產品是有靈魂、有溫度的，客戶不但愿意回頭，而且還會情不自禁地口口相傳。

促銷：互動式參與，消費者就是媒體人

媒體是產品傳播的重要方式。今天互聯網打破了媒體的壟斷，也打破了信息不對稱，靠喊口號、打廣告的時代過去了，客戶可以擁有自己的媒體，即“自媒體”。C2C商業生態圈的消費者極具判斷力、主張，心中都有一個好與壞的標準，通過各種自媒體可以直接播放其主張、對產品和服務的愛與恨。

今天消費者和商家一起，都可以是媒體人、營銷員，大眾對一款產品的信息、評價、認知，不再聽商家單方面的聲音，更多聽的是來自朋友的推薦。商家和客戶均可在微信上建立公眾號或主題部落、社群圈，成為自媒體，甚至是微商城，服務自己的用戶、粉絲、客戶。

小米在三年內能實現300億的收入，與它一開始就建立粉絲社區分不開。從2010年建立最初的100個種子用戶群開始，小米給予用戶無限的關愛，將傳統進攻式廣播轉變為用戶嵌入式互動。種子用戶是小米最強有力的營銷大師，他們說一句產品好，比小米自己說一千句好更有威力。口碑相傳引爆病毒傳播，不到一年，小米就迅速發展出50萬個發燒友用戶，這是傳統企業幾年也難做到的。

渠道：天網地網式，消費者就是全渠道的起點

渠道是營銷的通路，過去由中間商組成的線條式傳遞結構下，再好的產品也有傳播不到的死角。而在今天的網絡社會，C2C商業生態模式的渠道是一個360度的社會化網狀平臺，即全渠道平臺。

全渠道平臺通常包括天網和地網：天網涉及微信、微博、社區論壇等，地網可以說涉及到只要有人群集聚的地方，如商城、電影院、餐廳等。

小米的天網做得非常極致，它是一個集社區、微博、微信、QQ于一體的渠道平臺，其中小米用社區來建立客戶強關系，沉淀忠誠客戶；將微博和QQ當成一對多的事件傳播媒體，以微信做成一對一的客戶服務平臺。到2014年中，小米就積累了2千萬的用戶。尚品也正在建立自己的全渠道，一方面嘗試新型的天網模式，一方面將原來在家居商城的地面渠道向綜合性大商城遷移。

定價：裸價送投資，消費者就是創業者

C2C商業生態模式讓消費者參與從設計、生產、營銷甚至經營全過程，消除了浪費、貨物積壓的分攤成本、中間環節費用、杜絕了不正當競爭。使原來是奢侈品的價格變成裸價，同時社會化營銷模式的崛起，還使消費者在購買后因口碑傳播而獲得傭金，刺激消費者參與經營，變消費者為創業者。

例如，紅領的定制西服，能夠做到在面料、款式上與阿瑪尼相似且價格僅是阿瑪尼的十分之一，是因為紅領模式消除了強加在客戶頭上的巨大成本，包括：因信息不對稱而導致的高研發成本，進入大商場的高額租金，中間商的層層撥皮、廣而告之的費用等等。紅領的凱妙定制平臺，為沒有資本但有創業愿望的人提供了加入創業的平臺，你的設計、定制、推薦都能賺到酷幣，成就一個屬于自己品牌的網上定制事業。

C2C商業生態模式讓客戶成為新商業生態的中心。個性化定制是C2C商業生態的破冰環節，它開創了新的需求體系，讓大眾可以從用戶變客戶，再變為設計師、營銷員、渠道商，再到有頂級忠誠度的加盟創業者。

C2C商業生態模式的另一個特征是，當個人潛能釋放，催生了新型的人人經濟、人人資源、人人角色的新趨勢，商業生態市場結構也發生了巨變，進一步刺激小眾長尾市場逐漸向傳統大眾市場的滲透，最終長尾成為全尾。

走向小魚淹沒大魚的時代

在網絡世界有一個現象，那些少數熱銷的大眾產品和眾多冷門的小眾產品，其市場份額呈現出一條帶有長長尾巴的曲線。當把尾巴的所有冷門市場匯集起來，其市場能量可以超過大眾產品的市場能量。這就是長尾理論（見圖3）。

過去的傳統大眾市場，大魚生吞小魚。大企業以大規模、標準化生產那些幾乎長像相同的大眾產品，建立大眾市場的獨霸地位。從書籍到電視節目、軟件、生活家園，提供給消費者美好生活的“菜單”很少，消費者看同樣的廣告，在相同的辦公室、工廠工作，在相似的房子里生活。企業的目的好像就是為了生產大批量同質化產品。滿足個性化需求的供應商大多是沒有地位的長尾，是市場的弱勢群體，花不起巨大的廣告宣傳費用擠進大眾市場。市場競爭的游戲規則是大魚吃小魚，甚至打擊小企業創新。

長尾市場正在崛起，小魚將淹沒大魚。互聯網、移動互聯網給曾經沒有地位的個性化長尾公平的機會、透明的信息、低交易成本，長尾無須與大企業再拼廣告費用，或搞不陽光的關系。相反，長尾正在創造和引領新的競爭規則，通過社交網絡、口碑傳播推動消費者主權革命，讓個性化成為一種高智商、高情商的新潮流，讓購買大眾市場產品的行為被視為一種個性的缺陷。

同質化的大眾市場正在被一個個個性化長尾市場沖擊，當長尾的群落在全球范圍足夠多，宏觀上就會匯集成品類商業生態規模，逐漸取代大眾市場。過去那些一萬人一款的單品類大企業，就像一條孤獨的大魚，正在被數千百萬的個性化利基市場的小魚群淹沒（見圖4）。

C2C商業生態模式，顛覆了傳統市場的企業結構和經營管理方式，專注于客戶的個性化定制，也即長尾的個性、興趣、喜好。通過社群、社交、網絡平臺，建立用戶體驗，并撬動消費者，使其參與到經濟、管理的創造與發展中，形成驅動新業務、新經濟轉動的軸心。

個性化需求體系是C2C商業生態圈最重要的地基環節，在這個基石上，建立以客戶為中心的、更高效的商業供給體系，即C2C商業生態圈的第二個C。市場競爭從過去單個企業對企業的競爭，轉變為商業生態與商業生態之間的競爭，從而將引發一個以客戶為中心的新的商業生態圈的競爭。

商業體系的三種競爭形態

商業體系的形成經歷了幾百年的進化，最初是小而全的時代，工匠作坊作為一個產業階層，專注于個體間競爭。到20世紀的大批量規模化生產時代，企業基于價值鏈競爭。隨著21世紀專業化分工、跨界整合時代的到來，形成了連接企業利益相關者的商業生態圈（見圖5）。

所謂商業生態圈，就是由消費者、制造商、供應商、服務商、市場中介、投資商、政府等元素單位組成的商業群體，共同提供基于同一客戶群的產品和服務。

商業體系的進化和演變，導致市場競爭形態也發生了三次重大的變革。企業從個體作坊、到垂直線條的價值鏈、再到今天網絡狀的商業生態，競爭焦點在不同時期有根本性的改變：

Ⅰ型競爭：有幾百年歷史，焦點停留在簡單功能性產品的買賣交換，如工匠作坊的產品。那時，工匠的成敗取決于工匠的秘訣能否準確地代代相傳。

Ⅱ型競爭：持續了100多年，聚焦在工業標準化、大規模高效率和市場推廣品牌，如福特汽車流水線、可口可樂品牌等。此時，企業的成敗取決于精益化管理和品牌建設是否優秀和卓越。由于條塊分割的需求、創造、供應體系，很難真正以客戶為中心，導致全球范圍內的產能過剩。這種競爭形態在金融危機后正在被瓦解。

Ⅲ型競爭：今天的企業競爭，專注在建立跨界商業生態競合關系帶來的低成本、快速度、高品質。PC時代的典型代表包括微軟、沃爾瑪、IBM、阿里巴巴等；移動互聯網時代的新銳代表包括Google、蘋果、小米、騰訊等。今天一個企業的成敗，取決于是否能建立跨界平臺，整合他人，建立有特色的商業生態圈；或者是成為頂尖專業化的小而美，被他人整合，加入新商業生態。

對于消費者來說，Ⅲ型競爭是終極的。因為當一個核心企業通過引領個性化定制，并連接和整合跨界的各類專業企業時，意味著連接和整合了C2B/M2C、B2B、B2C各個環節，進而共同完成客戶的解決方案，形成完整的C2C商業生態。

建立C2C商業生態圈的競爭優勢

比起傳統的單打獨斗或者企業間垂直價值鏈的競爭，企業要建立C2C商業生態圈的競爭優勢，在競爭焦點上，至少需要關注以下三個方面。

最大限度地降低交易成本

“交易成本”一直是經濟學和管理學要面對的最重要的問題之一。我的研究發現，在眾多產生交易成本的事項中，“信息不對稱、利己不誠信”是企業最難解決的高交易成本問題。傳統商業各企業間是脫節的，手機部件不懂客戶體驗，手機制造商也不會用自己的品牌；產業鏈條塊分割，企業各行其是、單打獨斗，重復建設導致資源浪費泛濫。客戶流、資金流、商品流、信息流等的嚴重不對稱，極大地增加了不必要的交易成本。

而C2C商業生態圈競爭的大趨勢，將回歸商業本質，以新商業模式和系統內協同管理的方法，最大限度地降低交易成本。以個性化定制，驅動柔性化和生態化的生產與配送、消費與服務的模式，是一個內涵極其不同的生態系統，特別需要各個環節協同管理。系統內如何統一經營目標、如何建立標準、如何打通各個環節的信息接口等，是生態成員協同創新、降低交易成本的關鍵領域。一個小小的協同創新（例如，群體的決策方式或群體控制品質和建立品牌的統一方法），能產生更高的效率，極大地消除了中介暴利、減少了浪費、加快了速度、降低了成本。消費者受益的同時，也使定制不再是奢侈品，使無數個商業生態圈中的成員健康成長。

透視型定制的倡導者沃爾瑪是最早建立商業生態的踐行者，創造整合供應商、物流、制造商、房地產等資源的協同平臺方案。其中，沃爾瑪與生態成員協同再造了包裝系統、物流系統、訂貨系統、并嚴格挑選成員，建立基于大數據驅動的商業生態圈的內控、物流、信息流、資金流體系，商業生態的協同、透明、誠信極大地降低了交易成本。

與傳統零售業64.5天的庫存相比，沃爾瑪只需要3.5天。傳統零售商業體系的物流支出占成本的比例是30%-50%，而沃爾瑪的體系只占2%-3%，傳統商品倉儲安全期需要40天，而沃爾瑪的體系是0天。另外，商業生態體系還為沃爾瑪每年節約727個船運貨柜，1300桶原油，拯救5千顆樹，節約350萬美元運輸費用、2500萬美元的燃料費。

與沃爾瑪開放的生態相比，尚品建立了相對封閉的商業生態。尚品有五個不同企業成員組成，分別是：創造個性化定制的軟件公司圓方，提供客戶界面的互聯網平臺新居網，開拓個性化市場營銷公司尚品宅配和維意，提供大3D供應鏈制造打印機的唯尚制造。這些生態成員在尚品C2M的個性化定制中，形成了兩套并行的價值體系：一套是基于共創型定制的業務價值，另一套是基于內部協同型定制的企業價值，五個生態成員，都為一個目標、一個定制標準、一個價值分配原則進行協同管理。尚品打破了沃爾瑪的指標，實現零庫存，一套三室一廳的全屋定制價格比一個幾萬元的進口沙發還要便宜。

交易成本高的企業在今天的新世界很難生存。德勤前沿研究中心的研究顯示，財富500強企業在半個世紀以前，平均壽命已經從大約75年下降到不到15年，更糟糕的是正在向5年期邁進，其中高交易成本就是一項邁不過的坎，它們無法與那些高品質而又“裸價”的個性化定制產品競爭。

專業化成就高含金量產品

C2C商業生態圈的競爭優勢來自每一個生態成員的近乎極致的專業化優勢，以及在一起協同為客戶提供一個重要解決方案的系統能力。這樣的生態體系能量是任何個體企業都無法抗衡的。蘋果就是一例。

蘋果是當今酷產品的代名詞，iPhone是全球最暢銷的手機之一。很多人會將蘋果公司的成功歸于喬布斯個人的魅力、讓世界美好的信仰、產品簡潔而獨特的設計、細節和使用完美的體驗、專賣店的酷文化等。但在這個巨變的時代，這個虛實交錯的世界，具備這些并不夠。

從創造到消費，一部讓全世界都贊嘆的iPhone手機（以iPhone4s為例），蘋果公司需連接世界無數個企業的參與和協同。其協同管理的具體措施包括：

●統一嚴格的標準：將不同任務發布到全球，用嚴格的標準，精挑細選出那些有相同價值觀、有對客戶和技術品質相同信仰、有人文關懷同理心的專業化企業，作為其生態成員。能進入蘋果生態的企業，不是優秀的企業，而是卓越的企業。這個生態連接了多個國家的專業公司（見圖6）。

●在生態中，價值按創造價值的含金量高低來分配，有效地驅動了以客戶為中心的專業化創造。

快速是當今企業成長的關鍵

在一個快速巨變的時代，沒有什么比快速成長更有競爭優勢了。過去一個創業企業要發展成為一個領袖級的企業，需要幾十年甚至上百年的積累。在互聯網、移動互聯網時代，很多眾所周知的企業，如Google、小米、科通芯城等，在十多年甚至三年內，就能創造企業人數不多、但價值驚人的百億量級公司。

在電子制造業，聯想、華為用了二十多年才能超過百億元的業績，因為它們都是笨重的個體企業發展模式，頂多做了垂直價值鏈模式。而今天，一個很多人都未聽說過的科通芯城，自2010年成立以來，以商業生態平臺模式和協同管理方式在三年內就實現百億元的成就，晉升為領袖級企業。公司能快速發展的原因有幾點：

連接，即快速。中國的電子元器件競爭格局一直是由幾家占1%數量的大企業采購驅動，約占市場銷售總規模的60%以上；其余市場由幾百家中小企業組成，每年貢獻2萬億左右的采購，但散落于各個地方和區域的電子商城，一般因客戶訂單小、地域分散而被分銷商忽視。科通芯城專注于為中小企業長尾市場，建立IC元器件的新型商業生態平臺和協同管理平臺，幫助原來極其碎片、低能、低效的中小企業通過創新的協同管理方式令決策透明、交易提速，這使科通芯城隨著客戶的快速增長而快速成長。例如，創新性地應用微信變為協同成百上千企業家決策的平臺工具，將原來要花一周才能解決的問題在一小內時完成。

誠信，即快速。基于中小客戶對產品質量穩定、技術可靠支持的需求，科通芯城在商業生態內大力倡導品質保證，假一賠十。客戶采購后，出現任何問題，無論是解決方案的設計，還是產品質量的問題，科通芯城都會幫助解決。誠信成為生態的一個標準，使交易更高效、快速。

科學，即快速。建立生態內的線上線下科學的O2O業務協同管理。在線上率先開發以微信為公司數據庫、IT系統的核心前臺，用大數據驅動精準化管理，直接聯通決策層。B2B決策的是一堆人，通過微信，將決策圈的人形成社群，直接與關鍵人溝通，將采購決策轉化為成交量。供應鏈的IT系統過程復雜，而許多商人和老板不喜歡坐在電腦前，也有些公司電腦不許接入外網，但是人人都有手機有微信，通過微信實現所有環節的協同管理，例如，即時智能語音詢價、報價、下訂單、查訂單，極大地增加了科通芯城和用戶的粘性，獲取PC端無法觸及的客戶，并實現全渠道服務客戶。

轉型，還是被終結

C2C商業生態圈的競爭，迫使今天的傳統企業必須轉型。大公司的命運通常是向平臺化建設轉型，以成就那些小而美、專而特的個性化企業或個人來發展自己。例如，Google將全世界的天才和卓越企業匯集在一個大的開發平臺上，共同發展高智能的未來產品；SAP自有員工5萬人左右，但是在它的開放社區平臺上，擁有超過150萬工程師和近50萬專家，在他們展現直接才華的同時，為SAP的產品和服務增添價值；亞馬遜、Facebook等，都是以建立平臺獲得高階競爭優勢的典范。

在中國，騰訊通過微信平臺，成就了一大批新型的自媒體，也使自己用了不到三年，就擁有6億以上的用戶。而馬云可能是中國最早建立商業生態圈的領袖，率先將中小企業、金融服務、物流等匯集在阿里巴巴適應型定制平臺上，成就了千千萬萬個網商。如“美億佳”的創始人黃崇鑒，一個曾經高考落榜的農民，就因為上了阿里的平臺，在短短3年內，就創造了1000萬銷售業績。

在這個底頂翻轉、虛實交錯的商業世界，C2C商業生態模式雖還在雛形期，但可以肯定的是，它注定會成為那些只關心逐利、而不屑消費者利益的企業的終結者。