項目籌劃管理，讓你的企業持續創新

彭肯恩

一家公司能在市場上出現并站穩腳跟，背后一定有一兩個創新成果。要么有獨特的產品，或效率高的生產線，不然就有優秀的服務。但一個公司進入軌道之后，必須不斷創新，以維持競爭優勢和生存能力。美國的資料顯示，50%的初創企業在第一年內失敗，90%在五年內消失。可見維持企業創新之艱難。

現時的項目開發是將來公司前途的保證。很多公司意識到項目管理的重要。然而，它們卻側重于如何把單一項目做好。就算有整體籌劃項目組合，也大多只考慮到產品生命周期、產能以及不同的市場需求，把項目管理當成例行公事一樣按規則進行。這樣的項目規劃和管理多以流程及方法為導向而且重點放在成敗結果上，以至在實現創新性成功的結果上很不一致。許多企業有幾個創新產品與服務，但卻無法跟上市場變化。僅僅在少數幾個項目上取得成功是無法保證企業長期競爭力的。企業需在成功完成單個項目的同時從戰略上利用項目管理提升實力，且能夠對市場和環境變化快速做出反應。

本文將介紹一個規劃企業項目和項目組合的戰略架構——Management by Project Mapping （MBPM），有系統地利用項目管理來改革公司的組織體系、建立創新文化、提升知識能力，在把重點項目做好的同時，建立一個長期的可持續的創新基礎。

創新之路

什么是創新？如何衡量創新？創新有著不同的形式，衡量標準也不盡相同。美國《商業周刊》與波士頓咨詢公司在2013年世界最具創新力企業調查中，將蘋果、三星以及谷歌列為2013年最具創新力前三甲企業。快公司雜志 （Fast Company） 則將亞馬遜、Square以及斯普倫克 （Splunk） 公司列為2013年最具創新力前三甲企業。而福布斯將Saleforce.com、亞力兄制藥公司 （Alexion Pharmaceuticals） 以及VMware列為2013年最具創新力前三甲企業。雖然同是2013年評出的最具創新企業，但在這些排行榜中的前三甲，沒有一家企業是相同的。顯然，這些極具聲望的評估機構對最具創新力企業的衡量標準并不同，它們從不同角度對創新力進行了評估。

可見，企業要想進行創新，首先必須確定創新的衡量標準，否則員工就會失去方向感。

盡管創新的衡量標準不同，但在通常意義上，創新是指獲得突破性成果，或者更確切地說，是打破客戶與市場預期。衡量標準因客戶和市場預期不同而不同，且因時而異。所以，持續保持創新并非易事，創新之路也充滿坎坷。

如圖1所示，一次創新能夠引起客戶的注意，多次連續創新才能夠贏得客戶的忠誠。而且，企業的創新能力越高，客戶對下一代的產品或服務的預期會更高。如果只是推出客戶預想中的優于上一代的產品，是不會被視為創新產品的。企業里的工程師們也許會覺得新產品有了多方面的技術突破，并且可能超出了管理人員的預期。但是，超出企業自身的預期并不算，超出客戶和市場預期才能算得上是創新產品。

從技術角度上看，創新可通過獲得了多少專利發明來進行評估。許多科技企業也將此作為創新指標。IBM在過去十年間始終是全球獲得專利最多的企業，且其專利發明數目幾乎等于世界第二和第三的總和，但卻并未進入上述評估機構的最具創新力企業三甲之列。其他獲取專利較多的企業還包括佳能、索尼、松下、東芝、微軟、英特爾以及通用電氣，這些企業也很少出現在最具創新力企業的榜單中。我們正身處一個市場和客戶驅動的商業世界中，所以技術并不是創新的主要決定因素。

了解市場和消費者行為對于行走在創新之路的企業來說至關重要。在開始時，企業的目標應該是爭取多次連續創新而獲得客戶忠誠度。一旦獲得了客戶的忠誠，客戶期望會有輕微的改變，有限地給你一些緩解空間。所以，一次錯失可能不會損害企業形象，這是企業創新之路的重要轉折點。如果該公司能再次超出客戶期望，就重回創新之路，但通常兩次錯失就會丟失客戶。

歷史上有許多企業錯失了對這個轉折點的重視就再也未能重新回到創新軌道上來，如摩托羅拉、諾基亞和柯達。只有少數企業會持續保持創新。蘋果公司就是一個佳例，但也是一路跌宕起伏不定。蘋果公司將注意力轉向電子消費市場之后，開發iPod/iTunes、iPhone以及iPad，被視為世界上最具創新力企業之一。然而，其未來發展充滿了不確定性因素。筆者認為，蘋果公司正處于一個轉折點。其iPhone5系列產品并未超過客戶預期。希望蘋果公司很快有新創新產品出現而重回創新之路。

創新取決于市場和消費者。超出企業自身的目標可能并不會被視為創新。創新之路并不好走，企業必須不斷努力超越市場和客戶預期。所以，一個重要的問題是，“企業如何才能始終保持創新活力？”

在回答該問題之前，我們先看看兩條不同的創新之路。第一種是領導主導型創新（圖2）。這種模式最常見于初創企業。企業創始人想到一個新點子，將之付諸于行動，自己便成為了企業家。如果企業創始人的點子不被市場所接受，企業就會倒閉，創新也就不復存在了。該企業如能立足于市場，必定有其獨特的創新產品或服務，這只是創新之路的起點。企業是無法依靠單一個人（這個人通常是企業創始人）不斷進行創新的。因為企業成立之后，創始人需要花費時間與精力進行運營管理，無法僅僅專注于尋求新點子了。所以，這種創新模式很少能夠存活下去。無法持續創新的企業是不可能發展壯大的，甚至會倒閉。

所以，有遠見的企業家如果想專注于制定戰略決策、繪制愿景而創新，則必須雇用一些工作努力有執行能力的管理人員去幫助實現其發展愿景。然而，如果第一代領導人退休或辭職后，從內部提升的第二代領導人通常僅善于執行而缺乏遠見與戰略，就會影響企業的創新發展。因企業領導人更替而對企業造成影響在很多企業中非常常見，比如惠普、微軟以及英特爾都經歷過。另一種方式是空降一位有戰略思維的領導人。但是這又會使公司的執行團隊負責人和新的公司領導人之間產生沖突。因為執行團隊負責人會覺得自己為公司付出了很多但未得到重用，進而不再全力執行新任領導下達的任務。最終，領導主導型創新走向消亡。

想不偏離創新道路的企業，必須從領導主導型創新轉為另外一種創新之路，即企業文化驅動型的創新（圖2）。創新由員工和團隊實現，就是項目團隊取得超越所有人預期的成果，包括企業管理人員的預期。而管理人員的預期應高于客戶和市場預期。這才是實現持續創新的理想途徑。

企業文化建立在企業體系之上。企業體系包括組織結構、規章、政策和權力架構。企業體系決定著企業文化。完善的企業文化會營造出一種學習氛圍很強的環境，進而使企業獲得可持續的發展能力。要創新不斷，員工需有意愿又要有能力。員工的創新意愿源自于其自身以及企業文化。希望有所成就的人會不斷學習，基于自身的能力幫助組織實現愿望。

圖3給出了利于創新的關鍵要素以及結構基礎。如果企業想持續獲得創新成果，則項目管理不能局限于成功完成少數幾個創新項目。而是應該通過項目籌劃及管理去建立系統的創新基礎，包括企業體系、企業文化以及企業發展能力。

按項目籌劃而管理

當前的項目管理培訓強調的是完成目標，推出新產品或服務的技巧與方法。其戰術性和目標性非常強，目的是成功完成每個項目目標。然而，如圖4所示，創新需要付出很大的努力。成功開發出一款產品需要很多的開發項目，且并不是所有的項目都能堅持到最后。所以，并不能期待所有的項目都能獲得成功，也不能要求項目經理成功完成每一個項目，這是不現實的，而且會阻礙其去冒險。當有了值得一試的創新想法但成功率不是很大時，處于傳統項目管理環境下的項目經理可能會擔心失敗給自己留下不好的記錄而不會發起該項目。所以，傳統項目管理方式不利于促進創新發展，創新也會因此而受到限制。

從較高的層次講，項目管理不應該僅僅關注于單個項目能否取得成功，其終極目標是構建創新基礎。項目管理應從戰略上：1）建立靈活的、平衡的、開放的企業體系；2）營造相互合作、共同努力的企業文化；3）形成具有強烈求知欲、勇于挑戰的學習型組織；4）持續實現突破性創新。這種項目管理策略會為企業構建一個完整的框架，進而提高取得創新成果的幾率。筆者將這一方法稱之為“按項目籌劃管理（Management by Project Mapping，MBPM）”

首先，企業可以通過按項目籌劃管理法改變其企業體系。啟動項目時，企業可以對內部結構進行分析進而變革。項目立項之時，企業可以讓職能部門經理在一定程度上放權于項目經理及項目團隊。這對于營造開放式企業環境非常有益，尤其當經理是企業老員工且建立了自己的領地帝國的情況下。通常，這些經理為了保住自己的職位及價值會對部門牢牢地把控。企業依靠這些經理做事的同時也會受到這些重要員工離職的威脅。企業可將新項目作為鍥機迫使經理共享資源并分享權利。

同時，項目團隊的建立，順理成章去改變組織結構。如果管理恰當，組建團隊過程中，自然會出現新的領導人，機構也因此變得開放、平衡和靈活。傳統項目管理過度關注于績效、時間和成本這三個約束條件，最多再加上一個客戶滿意度，在組織和團隊管理上花的精力極少，而且也只是局限于少數特定項目團隊，項目團隊只是成功完成項目的工具而已。所以，需要通過項目籌劃管理從較高的層面進行協調，并重視組織與團隊的發展，形成理想的組織體系。戴明博士 （Deming） 曾經說過，“若是制度不完善，每次都會把好人搞得筋疲力盡。”建立完善的企業體系是形成良好企業文化的基礎。

通過按項目籌劃管理法構建開放體系只是一個開始。下一步，企業需進一步改變其企業文化。利用項目的獨特性和非常規性，企業可以營造充滿樂趣的工作環境，以幫助建立積極努力、相互合作的團隊，使員工能夠交流思想、共擔任務、共同決策、共享收獲。企業文化是由企業中的每一個人所營造的，所以每個人都應參與項目，從管理層到執行層、從大到小、從技術到非技術無一例外。

如上所述，項目的最終目的是創新。每位參與項目的人都有各自的創新任務。高管致力于戰略創新，如尋找開發新市場的途徑以及新的企業運營策略。工程師專注于產品創新，利用新技術開發新產品。其他人進行流程創新并持續改進，在將產品推向市場的過程中能夠提高效率、降低成本。即使是技工、操作員以及行政助理也應該參與到項目中，并在自己每天的日常工作中進行創新。如，如果企業行政助理團隊可以做一些項目去經常變化辦公環境的裝飾和為員工提供欣喜的新服務，就會對辦公室的每個人產生正向影響，激勵其他員工在其本職工作中也做出一些積極的轉變。從而最終形成創新性的企業文化。

企業文化可以營造出學習氛圍濃厚的環境，進而提高員工的能力。親身參與到項目中是構建學習型企業的最佳途徑。這種“通過實踐學習”的方法比被動式上課和在線培訓要有效得多。另外，通過實踐學習還可以培育員工的冒險精神，而冒險精神是創新的關鍵促動因素。既有意義又有挑戰的工作也可以激發員工的求知欲。在項目籌劃時，制定具有挑戰性的項目，并鼓勵在這些特定領域有興趣的員工參與，從而為這些員工提供學習成長和成功的機會。管理層不要規定項目團隊而讓不同階層的員工參與，從而形成整體的學習型企業而非局限于研究和開發人員。

傳統意義上，企業的項目組合是基于戰略路線、產品與服務周期互補而開發的。根據按項目籌劃管理法，企業的項目組合應如圖5所示。圖中的圓圈代表大小不同的項目，大圓圈代表大項目，小圓圈代表小項目。企業的項目規劃要長遠，但應僅有少數幾個核心項目。這些項目旨在將下一代產品或下下代產品與服務推向市場。如果核心項目太多企業就會失去重點，沒有優先順序。

先驅項目具有一定的探索性，應與企業的愿景與使命相關聯。許多小項目應該整合到下一階段的核心項目中。如果探索性項目不足，企業在未來核心項目的選擇上就會受到限制。持續改善項目也是必不可少的，因為多數企業員工都是在基層工作，如果他們不參與項目，創新文化就僅限于開發團隊而不會存在于整個企業。企業也當然需要這些項目去改進當前產品與服務給客戶帶來更多價值，以及在提高效率降低運營成本方面做創新。請勿忽視小項目，狄摩西尼曾說道，“小機遇也可以締造大企業。”

采用合適的方法管理合適的項目

上面三類不同的項目類型，管理方法也應有所迥異。

傳統項目管理方法關注于是否獲得項目成果，因此不適用于管理所有類型的項目，在管理先驅項目時就行不通。

先驅項目需采取不同的評估方法，因為許多先驅項目都不會被商業化，目的只是增加了核心項目的可選擇性。關注單個項目成功與否的傳統項目管理約束著有益的冒險，會抑制創新。企業必須鼓勵員工提出創新想法，進行試驗，消除畏懼失敗的心理。

極端項目管理方式，如INSPRIE模式，適合于先驅項目的管理。企業也需要為此在時間、資金和資源方面做出調整。如，谷歌允許其員工利用20%的時間花在自己想做的項目上。其他企業由指定的機構來進行探索型項目，如惠普的惠普實驗室以及英特爾的英特爾研究院，它們也會與大學、政府、行業協會和公共機構進行合作，開展該類項目。

當單個項目取得成功不再是衡量參與先驅項目員工的工作績效之時，建議進行常規（按月或季度）項目匯報，并要求先驅項目團隊向管理層、產品組、業務組以及營銷團隊展示其項目。由這些人進行評估并提供反饋，將此作為評估探索先驅項目團隊及個人的績效。

在對核心項目進行管理時，可用靈活的項目管理方法，如適應型項目框架 （Adaptive Project Framework，APF） 和SCRUM相對來說更適用。企業應集中精力將資源有效地用于幾個大項目上。強調靈活性與行動力。質量與速度是重中之重。這類項目應得到高管人員的關注，在整個企業內部具有較高的可視性，且必須定期進行進度審核。頻繁更新指標和衡量標準以顯示該類項目的緊迫性與重要性。強烈建議提供一間專用的項目作戰室，創新團隊可在此開展定期會議解決問題，并展示項目計劃、進度更新以及面臨的問題。所有的項目小組會議都將在此進行，并在張貼板上實時更新項目信息。針對高管人員以及客戶的匯報會議也可在此進行，以減少PowerPoint的制作及組織會議的行政工作。僅需要將高管和客戶請到該工作室走一圈，就可形象地向其展示項目信息了。

持續改善型項目是由企業中的多數員工完成的。這些項目是讓所有人參與而形成創新文化的手段。做這些項目的人員大多都是一線員工。他們非常需要獲得啟發并執行這些項目的結構化流程及相關的指導。所以，對于這些項目最好采用傳統的項目管理方法進行管理，因其可為項目計劃和管理提供結構性方法和標準。這些項目應該是由下而上由員工驅動以及流程導向，強調嘗試與參與以及團隊合作與共享。企業可以制定一些標準流程和執行模式方便員工提出并實施項目。可以利用日本精益方法 （LEAN methodology） 提供的模板來發起并管理持續改善型項目，如A3、K-brief、PDCA （計劃-實施-檢查-行動）和LAMDA（查看-詢問-塑型-討論-行動）。建立整合會議并進行日常反饋而促進員工的互動性與參與性。管理層應為員工提供培訓與指導，并設置獎勵措施，促使企業中的每個人都參與到項目中，持續推動改善型項目。