企業全面預算管理問題研究

云南省體育工作大隊 李志明

西方企業現在大力實施的全面預算管理，使其在企業管理中得到了十分成熟的應用，其已經成為西方國家幾乎所有企業的管理工具中必不可少的內容，同時全面預算管理的推行更是對企業管理有著深遠的意義。

改革開放帶來了西方國家的先進管理理念，我國企業預算管理也伴隨著管理會計的發展得到了廣泛應用；同時我國企業也開始積極探索預算管理模式，并于20世紀90年代開始推行全面預算管理。雖然企業和學者對全面預算管理的應用和研究時間并不太長，但是也推動了其在我國的發展和完善，取得了十分顯著的效果，學者們不斷提出新的方向與思路，為全面預算管理在企業中的實踐提供基礎。

近年來，隨著全面預算管理在我國企業內部的推行，由于其編制相對一般的預算較為復雜，同時需要企業全員參與，所以在實施過程中就會遇到許多問題，給財務和管理人員在具體工作中帶來了一定的困難。

1 全面預算管理具有的特征和實施的意義

全面預算管理作為企業經營管理系統中的重要一環，是涉及到企業戰略規劃、內部控制、績效考核的一個龐大工程。其具有以下特征：(1)以企業戰略目標為指導。企業的全面預算以企業的長期戰略規劃和年度經營目標為導向來進行編制；(2)全面反應、全過程控制、全員參與。全面預算管理目標的實現需要各部口、各層級的人員共同參與，所以要求企業所有成員必須都參與到全面預算管理的過程中來；(3)對環境變化的靈敏性。由于政策、宏觀經濟形勢以及市場條件的變化較快，所以全面預算管理更容易對具體的變化作出具體反映。

有效實施全面預算管理對企業有著非常重要的意義：(1)通過預算編制和執行來提高對不確定事項的把控力度，找出企業經營戰略目標與實際經營過程中存在的偏差，并將偏差形成的原因和相關建議匯報給公司的經營和管理層，來降低企業的財務風險和經營風險，這有利于企業管理水平的提升，實現企業的戰略目標；(2)通過全面預算來調度和分配企業資源，將更多配置在企業重點培育的板塊上，以達到資源的有效配置，提升企業的資源利用率；(3)全面預算管理需要企業全員參與，每個部門、每個層級都會參與到預算管理的工作中來，同時也是一個自上而下和自下而上的溝通過程，這就需要企業各業務部門之間有效協作，凝心聚力。

2 全面預算管理涉及的流程

2.1 預算編制

企業一般會設置全面預算管理委員會，負責并牽頭全面預算管理的工作，企業財務部負責組織每年全面預算的編制，具體流程如圖1所示。

圖1

從圖1可以看出：企業每年按照集團年度經營計劃的通知要求，預算經營管理委員會組織編制并擬定公司年度預算方案并下發至預算單位；預算單位根據業務實際情況預計當前時期至年終各項費用的發生數，完成預算報表的期初數編制；預算單位編制經營預算，主要包括收入、成本費用和支出預算等；編制投資預算，主要包括固定資產和無形資產的投資、權益性資本和債權性投資以及其他投資預算等；財務部負責編制的籌資預算，包括新增的長、短期借款，經批準發行的債券、股票、權證、可轉債等金融產品，以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據匯總及綜合平衡的資金需求計劃、預算、決策資料、期初借款余額及利率等；然后匯總并編制公司的財務預算，形成預算套表及預算報告。

企業財務融資部初步審查各預算責任單位報的預算草案是否符合編制要求，提出修改意見；然后公司總經理辦公會組織召開全面預算編制質詢會，審議公司總體預算草案。

報公司董事會、股東審批，審核通過后財務融資部整理成文上報集團公司，待集團公司同意后并正式下達給各預算責任單位執行。

在全面預算的編制過程中會不斷的由上至下，由下至上的反饋修改，以達到公司年度經營計劃和集團整體戰略目標的要求，全面預算編制完成后會給公司未來的經營發展提供指導作用，也提高公司的穩步發展和績效考核。

2.2 預算執行

預算執行的好壞影響到企業預算管理的效果，所以企業應當嚴格執行年度預算，保證公司年度經營目標的實現，這一過程中將公司制定的年度預算目標進行分解，有資金審批使用、年度融資目標、應收款項收回目標、銷售任務完成目標、費用執行控制目標，投資開發目標等，并先后與各級預算單位和公司各部門簽訂目標責任書，使預算目標分解落實到各級子公司，各部門，可能會具體到每位領導，甚至每位員工，以保證全面預算管理的執行效果。

2.3 預算考核

建立預算執行考核制度，預算管理委員會應定期召開預算執行分析會議，分析預算執行過程中存在問題，并糾正預算執行中遇到的偏差。將全面預算的經營指標分解至月度、季度，在每個時點期末，通過績效考核表對相關部門人員進行考核，將管理層和員工的薪資、獎金與預算的執行情況掛鉤。

3 全面預算管理的現狀與問題

目前，我國運用全面預算管理的企業越來越多，這一管理工具也在經營管理過程中發揮了重要作用，但由于發展時間較短，全面預算管理觀念相對落后，使得企業全面預算管理工作的執行效果不佳。就目前我國企業財務管理的現狀來說，雖然很多企業建立了相關的責任部門，但在實際的工作過程中，企業沒有對相應崗位人員的職責進行明確，工作過程中相互扯皮推諉，導致預算執行過程中不免出現了很多問題。

(1)各層級單位或組織在全面預算管理過程中參與程度不高。全面預算管理過程中各層級、各單位責任劃分不清，上下層級缺乏有效的信息溝通。

(2)信息化建設滯后于全面預算管理需求。財務預算與財務核算的口徑不同，特別是對于涉及多板塊經營的企業，企業層級和具體業務較為復雜，建立財務和業務的有效連接存在一定的困難。還有財務信息化中介結構業務的成熟程度也會影響企業信息化建設的效率。以及企業財務人員專業能力參差不齊這些因素都會影響企業信息化建設的速度，導致全面預算管理的效率下降。

(3)全面預算管理與企業的實際經營業務相脫節。部分成員單位僅為了完成預算編制的任務，根本不重視全面預算管理，相應理念認識缺失，對支撐預算的業務了解不夠，也不能準確把控年度預算實現的市場情況和經營情況，導致預算報表與實際情況相脫節，這就會造成預算與實際執行存在較大偏差，影響預算執行。

(4)全面預算管理和績效考核不能有效結合，績效考核的效果大打折扣。很多企業的績效考核只是一種形式而已，沒有嚴格按全面預算的執行情況進行考核，這可能會導致預算目標完成得不好的企業領導層取得較高的薪酬，完成情況較好的企業也未能取得超額回報，預算管理的監控與考核并沒有與企業領導層的薪酬待遇實現完全匹配。這必然會導致企業從業人員在進行全面預算管理的過程當中缺乏必要的主動性與積極性。

4 全面預算管理的改進意見

4.1 提高全面預算全員參與度，劃清職責，進行上下級有效溝通

全面預算管理是需要全員參與的過程，公司各級各部門要積極配合，共同推動預算的編制和執行。全面預算管理是一個從業務經營計劃到預算，再通過預算去指導業務經營的過程，這就需要在企業中灌輸預算并不只是財務的工作，而是公司上下全體人員都要參與其中的工作，并劃清各自職責，進行各級有效溝通，建立各業務責任主體與財務的溝通機制，加強信息共享，提高預算的參與度和準確度。

4.2 全面推進財務信息化建設

企業應當將預算的編制與財務信息化軟件相結合，實時監控預算的編制和執行情況，并在各成員企業中大力推廣財務信息化的運用，使財務人員運用財務軟件進行企業全面預算的編制。同時也將預算的執行和考核嵌入到信息化軟件，這種更有利于企業預算的管理，形成從編制，執行到考核的一整套信息化操作流程。

4.3 加強預算與業務的聯系

全面預算的編制應當來源于各預算單位的業務經營計劃，每項預算指標都有業務作為支撐，在編制業務經營預算時，各預算單位職責部門應該首先盤查自己的業務資產和未來的資金和業務開展計劃，坐實預算編制。提高預算編制的質量，及時反饋過程中的問題，不斷修改完善企業的全面預算計劃。

4.4 推進考核制度改革，實現預算考核和激勵機制有效銜接

以市場化薪酬和經營目標為導向，推進各成員企業深入開展薪酬制度改革，通過將年度預算指標與考核目標有機結合，保障全面預算管理目標的實現。在將預算管理與員工的薪酬管理相結合的過程中，應從多方位多角度出發，避免在執行的過程中過于死板及僵化，束縛了員工積極性和主動性。