綜合目標管理在醫院業務科室管理中的應用

曾尚波

（福建省漳州市中醫院，福建 漳州 363000）

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

目標管理的指導思想是以Y理論為基礎的，Y理論由美國社會心理學家、管理學家麥格雷戈在《企業中的人性面》(1957)一文中提出。其主要觀點是：一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會和目標，人們喜歡工作，并渴望發揮其才能；多數人愿意對工作負責，尋求發揮能力的機會；能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法；激勵在需要的各個層次上都起作用；想象力和創造力是人類廣泛具有的。因此，人是“自動人”。激勵的辦法是：擴大工作范圍；盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰性；工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實現的需要；使職工達到自我激勵。只要啟發內因，實行自我控制和自我指導，在條件適合的情況下就能實現組織目標與個人需要統一起來的最理想狀態。即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。目標管理與傳統管理的共同要素：明確目標、參與決策、規定期限、反饋績效。

為了貫徹落實醫院工作計劃，促進醫院可持續發展，不斷提升醫療質量和服務質量，緊緊圍繞醫院戰略目標，建立和完善有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的內部運行機制，加強醫院科學化管理，不斷提升醫院綜合實力[1]。根據目標管理的指導思想，按照院、科兩級負責制及質量控制原則，建立醫院業務科室綜合目標考核評價機制。

1 綜合目標管理考核方案制定原則

1.1 公平性原則

醫院業務科室很多，發展不均衡，但在確定考核指標目標水平時要根據科室的類別如中醫、西醫、內科系統、外科系統等進行歸類，性質相同的科室原則上指標水平應該相同，體現公平性和公正性。

1.2 可操作性原則

指標的確定要有針對性，既要從醫院實際情況，滿足管理需要，也要考慮收集數據的工作量及人員投入的經濟性；指標的評判標準必須具體明確，盡可能采用數字量化，便于計算和比較，避免主觀因素及個人偏見等因素帶來誤差。

1.3 一致性原則

制定考核標準時很難一次就制定得很完善，隨著醫院的發展和管理水平的提升還要不斷地修改和充實，但在一段連續的時間內，考核的內容和標準不能有太大變化，至少一年之內考核的內容、標準、方法應保持一致性[2]。

2 綜合目標考核指標的構成

考核內容：工作效率（300分）、醫療質量（250分）、護理質量（150分）、中醫特色（75分）、院感管理（75分）、科研教學（100分）、醫德醫風（50分）等八個方面，共計36個指標，總分1000分。業務科室綜合目標考核指標體系見表1。

表1 業務科室綜合目標考核指標體系

3 綜合目標管理考核評價方法

3.1 考核部門

全院由醫務科、護理部、科教科、院感科、藥劑科、審計科、信息科、黨辦等職能部門負責人及院長組成綜合目標管理考核小組，負責綜合目標管理考評工作。

3.2 考核辦法

由各職能部門依據《三級甲等中醫醫院評審標準》以及醫院年度工作計劃制定《綜合目標管理責任制方案》和《考核實施細則》。考核指標除工作效率外各指標最高得分為其指標分值。工作效率指標分值根據指標完成比例進行計算，如果工作效率指標超額完成工作計劃，該指標得分可高于分值，每提高1%加1分。各職能部門每季度根據各科室綜合目標完成情況進行評分，并將評分結果報送綜合目標管理考核辦公室進行匯總。

3.3 獎懲辦法

全院業務科室綜合目標考核實行動態管理，各季度根據業務科室綜合目標考評結果來確定“標準值”，即達到“標準值”的科室可全額領取獎勵性績效工資，超過“標準值”一個點獎勵1%獎勵性績效工資；反之，比“標準值”每降低一個點，扣減 1%獎勵性績效工資。“確定標準值”需達到的效果：75%的科室可全額獲得獎勵性績效工資并且能夠獲得不同比例的獎勵，25%的科室則須按不同比例扣減獎勵性績效工資。年終根據業務科室全年綜合目標考評結果對科主任、護士長進行獎懲，達到“標準值”的科室，科主任、護士長可全額獲得中層年終獎勵，每超過“標準值”一個點再獎勵1%，達不到“標準值”的科室，每降低一個點，扣減1%。

4 綜合目標管理考核工作體會

綜合目標管理考核方案的制定是一項復雜的系統工程，目前全國沒有統一的標準，醫院類型不同（西醫、中醫、專科等）、等級不同要求也不一樣，每家醫院均有自身的亮點和缺點。目標管理就是要根據本醫院的具體情況發揮長處、彌補不足，提高醫院綜合管理水平，增強醫院的競爭力。為了能夠發揮綜合目標管理的功效，建議做好以下幾點。

4.1 科學確定考核指標

醫院的考核指標很多，涉及面廣，控制目標又不能面面俱到，為了節約人力和物力，要根據醫院的戰略目標來確定考核指標，必須抓住關鍵環節，充分考慮醫院的優勢和劣勢，重點解決主要問題。

4.2 合理確定目標值

每一項考核指標都必須確定一個目標值。多數指標的目標值可以對照等級醫院評審標準和要求來確定。等級醫院評審標準之外的指標，其目標值可根據醫院實際情況進行確定，除硬性指標外，目標值的確定要盡可能合理，使多數科室通過努力能夠達到目標，有希望，才有動力。

4.3 嚴格考核制度

定而不抓，等于沒定；抓而不緊，等于沒抓。落實綜合目標管理，關鍵在于強化領導，明確責任，加強督辦，嚴格獎懲[3]。與業務科室有關的職能部門既是綜合目標的制定者，同時也是綜合目標的考核者。因此，抓落實是各職能部門的職責，在日常工作中要經常與業務科室的主任、護士長以及科室醫、護人員接觸、溝通，了解科室有關考核內容的執行情況，同時要將上期考核中出現的問題反饋給科室，提出整改措施，指明努力方向，讓科室領導能夠及時了解科室目前存在的缺陷，明確工作目標。在考核過程中必須嚴格執行考核標準，按考核實施細則進行量化評分，做到客觀公正，不偏不倚，獎懲有依據，同時根據考核周期，定期向全院公布考核結果，讓全院職工互相監督，互相促進。

4.4 兌現獎懲承諾

在市場經濟中，經濟杠桿是一種十分有效的工具。在實際操作中將綜合目標考核結果與科室或者個人的經濟利益掛鉤，能夠促進綜合目標管理的實現。在考核過程中某些科室出現較大偏差，如涉及到整個科室的要追究科室的責任，按規定處罰科室，如涉及到個人的，也要按規定處罰個人。在考核過程中某些科室或個人取得顯著成績，做出突出貢獻，同樣要按規定給予獎勵，總之，獎懲均要按規定執行，并及時兌現。科主任是科室綜合目標管理的第一責任人，也要根據其科室綜合目標考核結果兌現獎懲，做到責、權、利三者的統一。有獎有罰，獎罰分明是實現綜合目標管理目的的關鍵。

[1]張 永,蔡麗芬,白方紅,等.淺談醫院綜合目標管理考核方案的設計[J].中國藥物經濟學,2013,(2):296-298.

[2]張 霞.新醫改政策下醫院績效考核與薪酬的設計及實證研究[D].北京交通大學,2009.

[3]張小平.推行綜合目標管理 促進醫院和諧發展[J].中國醫院管理,2009,29(2):52-53.