EPC總承包模式應用研究

邵旭

摘 要：本文基于筆者從事工程勘察的相關工作經驗，以EPC總承包模式在工程項目中的應用為研究對象，論文首先探討了水電工程EPC總承包模式的特點，進而分析了工程EPC總承包模式管理的工作內容和主要任務，探討了其中應當注意的問題，在此基礎上，筆者結合曾經參與的某大型水電工程項目，探討了EPC模式的具體的應用，相信對從事相關工作的同行能有所裨益。

關鍵詞：EPC 總承包 模式 管理

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）09（b）-0126-02

隨著我國加入WTO和改革開放的不斷深入發展，規模巨大、投資多元化的工程建設項目日益增多，引入國外建筑企業和國內建筑公司走出國門日益增多，國內外建筑市場的競爭越來越激烈，對工程建設項目管理水平的要求逐漸增高。與此同時，建筑工程項目管理模式也在不斷地更新變化，國外出現了諸多新型管理模式。EPC項目總承包模式作為國際上一種先進的管理模式，對它的研究，有助于提高我國工程建設管理水平，加快與國際工程承包管理模式接軌。

一些大型工程建設項目一般具有投資巨大，投資回收期長，技術復雜程度高等特點，傳統上采用的是設計—— 招標—— 建造（Design-bid-build）項目管理模式。但隨著社會技術經濟水平的發展以及建設工程業主需求的不斷變化，傳統模式日益顯示出其勘察、設計、采購、施工各主要環節之間的互相分割與脫節，建設周期長，效率低，投資效益差等缺點。大型工程建設中實行 EPC總承包，可以克服傳統模式投資大、工期長、設計和施工單位協調困難等缺點，從整體上實現對工程進度、投資與質量的有效控制，有利于提高我國大型工程建設的管理水平和國際競爭力。

1 工程EPC總承包管理模式

1.1 EPC總承包管理模式的特點

EPC是設計（Engineering）、采購（procurement）、施工（construction）的英文縮寫，是總承包商按照合同約定，完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行（試車） 服務等工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的進度、質量、造價和安全全部負責的項目管理模式。EPC總承包管理模式的特點：業主將工程項目全部委托給總承包商，有利于提高項目運作效率和效益；業主和承包方的責權明確，降低了利益主體之間的沖突和糾紛；采用總價合同，避免工程實施過程中不確定因素給業主帶來的風險；工程總承包商可以將部分工作委托給具有資質的分包商，總承包商對分包商結果負責。

1.2 工程EPC總承包管理模式

工程EPC總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工和試運行等實行全過程的項目承包管理模式。工程 EPC管理一般采用以下兩種管理模式：

（1）總承包商為設計單位。總承包商一般由具有獨立設計能力且具備相應工程設計資質的設計院或工程咨詢公司承擔，總包商一般均獨立完成工程的設計任務而不是對外分包。總包商除直接承擔工程設計及重要機電設備的采購之外，把項目的施工任務分包給各施工分包商。工程材料及設備中除重要建筑材料和設備由總包商指定（供應）外，其他非核心材料及設備由分包商獨立采購使用。（2）總承包商為施工單位。總承包商一般為施工能力強、有相應資質的施工企業或公司承擔。在工程中標后，設計任務采用對外分包的形式分包給有相應資質的設計單位完成，而施工任務則由總承包商的內部子公司完成。

1.3 工程EPC總承包管理的工作內容及任務

1.3.1 總承包商項目管理的內容及任務

（1）設計管理。在EPC模式下，設計是總承包商工作的主導，引導并直接影響工程設計采購施工以及試運行等其他各環節。工程設計質量的好壞將直接影響到工程的整體質量和經濟效益，工程設計的合理性也將直接見證資源配置效率和利用效率。（2）施工過程管理。總承包商對于工程的進度和成本控制，能夠采用三維進度可視化仿真模擬及分析方法，從而實時預測并調整工程進度，更有效且直觀地分析工程進度偏差和相對應的調整措施有效性。（3）采購管理。工程項目的機電設備費大約占工程總投資成本的三到五成，因此設備采購成本將直接影響工程總造價。工程項目試運行及移交管理。按照合同及試運行目標要求，結合設計、采購及施工階段的具體情況，編制試運行計劃及方案，對試運行的組織和人員、進度、培訓及實施過程和服務等進行安排。項目移交包括資料移交和工程移交，應根據合同要求進行，待工程具備移交條件后移交給業主。

1.3.2 業主項目管理的內容及任務

（1）在EPC管理模式下，業主把工程的勘測、設計、采購、施工和試運行工作全部委托給工程總承包商來負責組織實施，業主只負責整體的、原則的、標準性、目標的管理和控制。（2）業主可以自行組建管理機構，也可以委托專業的項目管理公司代表業主對工程進行管理。業主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。設計、采購、施工的組織實施是統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協調和全過程控制的。

2 工程EPC總承包管理應注意的問題（如圖1）

2.1 明確總承包合同范圍

工程自身特點和其工程造價管理體系要求工程初步設計的概預算中應包含項目具體實施范圍，以避免工程投資的浪費和施工工期損失。在工程項目實施中，工程項目業主方一般要求總包商完成一些在建筑工程設計概預算中尚未包括的相關項目，加之這些相關項目在總包合同中界定不夠明確，而業主方卻認為是工程必要實施的，從而導致了工程總承包費用增加。如白水江黑河塘站庫區公路的防護設施，閘壩及廠區的地方電源供電系統，在工程概算中沒有包括，在總承包合同中所列項目亦未明確，從而導致了總承包商的費用損失。因此，對于EPC總承包的工程，必須清晰界定總承包的合同范圍。endprint

2.2 確定合理的總承包合同價格

工程EPC總承包模式中，目前許多業主方均要求總承包商按照初設概預算投資來進行“折扣”而降低總承包合同價格，這種方式可能產生以下潛在的風險：

（1）工程設計概預算編制的潛在風險。工程概預算編制一般是按照行業內的既定編制規則進行，若所執行規定沒有因為實際情況而調整就可能造成一些不必要的損失。（2）建筑材料和機電設備價格的市場變動風險。工程建設周期長，期間的建筑材料和機電等設備價格變化是不可避免的。（3）工程建設中的不確定性和不可預見性的困難及風險。

2.3 采用合理的施工分包合同

工程EPC總承包模式的精髓在于設計和施工的深入交叉結合，在工程實施中設計與施工同步進行，才能實現降低造價、縮短工期的目的。因此，在進行施工招標時，其設計深度尚不能滿足施工的要求。按照國內現行的《土建施工合同條件（GF220002 0208）》中定義的變更來講，在實際工程施工時發生的變更是絕對的而不是相對的，但工程施工中的不變是相對的，這通常可能導致施工分包商的索賠。所以，以單價合同結算方式的施工合同，與工程EPC管理模式下總承包方式的適應性較差，需要有適合EPC總承包的施工合同條件。筆者認為，采用成本加酬金的合同方式，對于EPC總承包的施工分包或許更適合。但目前為止，行業尚無此類適應EPC總承包模式下的施工合同條件。

3 總承包管理模式在某水電站工程建設中的應用

3.1 工程概況

某水電站目前是非洲某國最大的水電站，其裝機容量為12萬K，年平均發電量 7.444億kWh。電站建成后，可以在2015年前，滿足該國的用電要求，2015年后，滿足全國大部分的用電要求。總工期42個月，開工工期為2010年，竣工日期為2013年。

3.2 管理模式

該水電站是EPC總價承包項目，包括勘察、設計、采購、施工和試運行等，采用中國標準和技術設備。項目部從設計階段開始實施成本控制，確定設計工程總量控制的要求，保證項目部的利益不會因為工作量的變化而受到太大損失。項目部在工程設計實施過程中，成功利用了設計優化方案，降低了成本投資。例如：將電站引水洞進水口的結構形式進行了優化，并優化了調壓井的位置，減少了開挖工程量，減少成本投入約40萬美元，也在一定程度上化解了諸多工程風險。項目的進度管理主要包括設計、采購以及施工三個方面，首先確定項目進度控制的階段目標，然后編制項目總計劃以及分項計劃，并定期對各項進度進行檢測核查，以保證工程、設備能夠按照預定時間完成。同時項目部采用P3項目管理軟件對施工進度進行全過程控制。每個星期對施工進度進行檢測，如果某項工作或某道工序造成關鍵線路上的工期延誤，立刻采取相應的趕工措施，以保證整個項目按時完工。由于EPC項目一般不設監理工程師，業主所派的現場工程師也很少參與對現場施工的管控，所以，對于工程最重要的環節—質量控制來說，只能依靠項目部自身的質量管理機構。但對于職能式的管理機構來說，項目經理具有絕對的權利，這樣，項目部本身的質量管理機構就存在一定的局限性。在以后的EPC工程中應加強這方面問題的注意。

4 結語

工程建設實行EPC總承包建設管理模式，是工程建設發展的必然趨勢。本文論述了工程EPC總承包管理模式的特點、工作內容及任務，總結了工程EPC總承包管理應注意的問題，并結合某水電站EPC項目管理進行了相關內容的分析，認為雖然EPC管理模式具有其先進性，但由于其系統復雜性，在一些體制及具體實施條件等仍存在一些急需解決的問題。但是，隨著 EPC總承包的逐步深入開展，無論是理論或者是實踐方面都會得到不斷的加強與完善。

參考文獻

[1] 李文源.工程項目總承包模式對比研究[J].科技資訊，2013（12）.

[2] 吳巖.工程項目中EPC管理模式特點研究[J].科技創新導報，2014（1）.

[3] 甘曉彤.EPC模式下的組織架構研究[J].科技資訊，2013（24）.endprint

2.2 確定合理的總承包合同價格

工程EPC總承包模式中，目前許多業主方均要求總承包商按照初設概預算投資來進行“折扣”而降低總承包合同價格，這種方式可能產生以下潛在的風險：

（1）工程設計概預算編制的潛在風險。工程概預算編制一般是按照行業內的既定編制規則進行，若所執行規定沒有因為實際情況而調整就可能造成一些不必要的損失。（2）建筑材料和機電設備價格的市場變動風險。工程建設周期長，期間的建筑材料和機電等設備價格變化是不可避免的。（3）工程建設中的不確定性和不可預見性的困難及風險。

2.3 采用合理的施工分包合同

工程EPC總承包模式的精髓在于設計和施工的深入交叉結合，在工程實施中設計與施工同步進行，才能實現降低造價、縮短工期的目的。因此，在進行施工招標時，其設計深度尚不能滿足施工的要求。按照國內現行的《土建施工合同條件（GF220002 0208）》中定義的變更來講，在實際工程施工時發生的變更是絕對的而不是相對的，但工程施工中的不變是相對的，這通常可能導致施工分包商的索賠。所以，以單價合同結算方式的施工合同，與工程EPC管理模式下總承包方式的適應性較差，需要有適合EPC總承包的施工合同條件。筆者認為，采用成本加酬金的合同方式，對于EPC總承包的施工分包或許更適合。但目前為止，行業尚無此類適應EPC總承包模式下的施工合同條件。

3 總承包管理模式在某水電站工程建設中的應用

3.1 工程概況

某水電站目前是非洲某國最大的水電站，其裝機容量為12萬K，年平均發電量 7.444億kWh。電站建成后，可以在2015年前，滿足該國的用電要求，2015年后，滿足全國大部分的用電要求。總工期42個月，開工工期為2010年，竣工日期為2013年。

3.2 管理模式

該水電站是EPC總價承包項目，包括勘察、設計、采購、施工和試運行等，采用中國標準和技術設備。項目部從設計階段開始實施成本控制，確定設計工程總量控制的要求，保證項目部的利益不會因為工作量的變化而受到太大損失。項目部在工程設計實施過程中，成功利用了設計優化方案，降低了成本投資。例如：將電站引水洞進水口的結構形式進行了優化，并優化了調壓井的位置，減少了開挖工程量，減少成本投入約40萬美元，也在一定程度上化解了諸多工程風險。項目的進度管理主要包括設計、采購以及施工三個方面，首先確定項目進度控制的階段目標，然后編制項目總計劃以及分項計劃，并定期對各項進度進行檢測核查，以保證工程、設備能夠按照預定時間完成。同時項目部采用P3項目管理軟件對施工進度進行全過程控制。每個星期對施工進度進行檢測，如果某項工作或某道工序造成關鍵線路上的工期延誤，立刻采取相應的趕工措施，以保證整個項目按時完工。由于EPC項目一般不設監理工程師，業主所派的現場工程師也很少參與對現場施工的管控，所以，對于工程最重要的環節—質量控制來說，只能依靠項目部自身的質量管理機構。但對于職能式的管理機構來說，項目經理具有絕對的權利，這樣，項目部本身的質量管理機構就存在一定的局限性。在以后的EPC工程中應加強這方面問題的注意。

4 結語

工程建設實行EPC總承包建設管理模式，是工程建設發展的必然趨勢。本文論述了工程EPC總承包管理模式的特點、工作內容及任務，總結了工程EPC總承包管理應注意的問題，并結合某水電站EPC項目管理進行了相關內容的分析，認為雖然EPC管理模式具有其先進性，但由于其系統復雜性，在一些體制及具體實施條件等仍存在一些急需解決的問題。但是，隨著 EPC總承包的逐步深入開展，無論是理論或者是實踐方面都會得到不斷的加強與完善。

參考文獻

[1] 李文源.工程項目總承包模式對比研究[J].科技資訊，2013（12）.

[2] 吳巖.工程項目中EPC管理模式特點研究[J].科技創新導報，2014（1）.

[3] 甘曉彤.EPC模式下的組織架構研究[J].科技資訊，2013（24）.endprint

2.2 確定合理的總承包合同價格

工程EPC總承包模式中，目前許多業主方均要求總承包商按照初設概預算投資來進行“折扣”而降低總承包合同價格，這種方式可能產生以下潛在的風險：

（1）工程設計概預算編制的潛在風險。工程概預算編制一般是按照行業內的既定編制規則進行，若所執行規定沒有因為實際情況而調整就可能造成一些不必要的損失。（2）建筑材料和機電設備價格的市場變動風險。工程建設周期長，期間的建筑材料和機電等設備價格變化是不可避免的。（3）工程建設中的不確定性和不可預見性的困難及風險。

2.3 采用合理的施工分包合同

工程EPC總承包模式的精髓在于設計和施工的深入交叉結合，在工程實施中設計與施工同步進行，才能實現降低造價、縮短工期的目的。因此，在進行施工招標時，其設計深度尚不能滿足施工的要求。按照國內現行的《土建施工合同條件（GF220002 0208）》中定義的變更來講，在實際工程施工時發生的變更是絕對的而不是相對的，但工程施工中的不變是相對的，這通常可能導致施工分包商的索賠。所以，以單價合同結算方式的施工合同，與工程EPC管理模式下總承包方式的適應性較差，需要有適合EPC總承包的施工合同條件。筆者認為，采用成本加酬金的合同方式，對于EPC總承包的施工分包或許更適合。但目前為止，行業尚無此類適應EPC總承包模式下的施工合同條件。

3 總承包管理模式在某水電站工程建設中的應用

3.1 工程概況

某水電站目前是非洲某國最大的水電站，其裝機容量為12萬K，年平均發電量 7.444億kWh。電站建成后，可以在2015年前，滿足該國的用電要求，2015年后，滿足全國大部分的用電要求。總工期42個月，開工工期為2010年，竣工日期為2013年。

3.2 管理模式

該水電站是EPC總價承包項目，包括勘察、設計、采購、施工和試運行等，采用中國標準和技術設備。項目部從設計階段開始實施成本控制，確定設計工程總量控制的要求，保證項目部的利益不會因為工作量的變化而受到太大損失。項目部在工程設計實施過程中，成功利用了設計優化方案，降低了成本投資。例如：將電站引水洞進水口的結構形式進行了優化，并優化了調壓井的位置，減少了開挖工程量，減少成本投入約40萬美元，也在一定程度上化解了諸多工程風險。項目的進度管理主要包括設計、采購以及施工三個方面，首先確定項目進度控制的階段目標，然后編制項目總計劃以及分項計劃，并定期對各項進度進行檢測核查，以保證工程、設備能夠按照預定時間完成。同時項目部采用P3項目管理軟件對施工進度進行全過程控制。每個星期對施工進度進行檢測，如果某項工作或某道工序造成關鍵線路上的工期延誤，立刻采取相應的趕工措施，以保證整個項目按時完工。由于EPC項目一般不設監理工程師，業主所派的現場工程師也很少參與對現場施工的管控，所以，對于工程最重要的環節—質量控制來說，只能依靠項目部自身的質量管理機構。但對于職能式的管理機構來說，項目經理具有絕對的權利，這樣，項目部本身的質量管理機構就存在一定的局限性。在以后的EPC工程中應加強這方面問題的注意。

4 結語

工程建設實行EPC總承包建設管理模式，是工程建設發展的必然趨勢。本文論述了工程EPC總承包管理模式的特點、工作內容及任務，總結了工程EPC總承包管理應注意的問題，并結合某水電站EPC項目管理進行了相關內容的分析，認為雖然EPC管理模式具有其先進性，但由于其系統復雜性，在一些體制及具體實施條件等仍存在一些急需解決的問題。但是，隨著 EPC總承包的逐步深入開展，無論是理論或者是實踐方面都會得到不斷的加強與完善。

參考文獻

[1] 李文源.工程項目總承包模式對比研究[J].科技資訊，2013（12）.

[2] 吳巖.工程項目中EPC管理模式特點研究[J].科技創新導報，2014（1）.

[3] 甘曉彤.EPC模式下的組織架構研究[J].科技資訊，2013（24）.endprint