完善集團公司貨幣資金內部控制體系的思考

安寧

【摘 要】 集團公司的經濟活動呈現出經營多元化、決策層次化、主體多元化、規模龐大、關聯交易頻繁等特點，作為集團公司內部控制的重要組成部分，如何加強集團公司貨幣資金內部控制管理，降低集團公司的貨幣資金成本、提高貨幣資金的使用效率變得必要而有意義。文章基于集團公司貨幣資金“集中管控”視角，以A集團公司為例，通過分析集團公司貨幣資金內部控制方面普遍存在的問題，提出完善集團公司貨幣資金內部控制體系的方法。

【關鍵詞】 集團公司; 貨幣資金; 內部控制; 集中管控

中圖分類號：F239.1 ?文獻標識碼：A ?文章編號：1004-5937（2014）34-0119-04

集團公司是在股份制經濟日趨普遍的條件下逐步產生和發展起來的，其在財務系統的設置上、組織形式的構架上以及集團風險的承擔上與普通企業相比具有獨特之處。提及集團公司，通常是指一個整體概念，即母子公司的關系，本文主要以集團母公司為主體探討如何進行貨幣資金的內部控制。

一、集團公司貨幣資金內部控制的基本思想

貨幣資金是企業流動性最強的資產，它在企業中的地位相當于人體中的血液，其一旦發生錯誤或舞弊可能給企業帶來滅頂之災。因此，作為集團公司內部控制體系的重要組成部分，貨幣資金內部控制在設計時應體現“集中管控資金，并適當把握資金的權變性”的思想。從國際上看，集團公司實施資金的集中管控是大勢所趨，通過集中管控貨幣資金，既可以有效地降低資金的運營成本，又可以大大提高資金的使用效率，從而實現集團價值最大化。但是，資金的權變性要求并不是一成不變的，而是根據集團公司內部狀況和外部經營環境的變化作適當的調整：當集團公司處于發展初期、對下屬成員的管理還不成熟、其整體競爭力有限時，集團公司適宜采用集中控制的貨幣資金控制模式;當集團公司各下屬單位行業差距明顯，為使各個集團成員獲得更多的戰略機會，提高其資金的運營效率，集團公司可以在資金集中管控的基礎上適當分權，以提高集團公司各下屬公司的經營積極性。

二、集團公司貨幣資金內部控制存在的問題分析

實際工作中，由于部分集團公司發展過快，管理者過多追求市場份額和銷量，往往忽視相關的內部管理，致使集團公司制定的內部控制制度更新緩慢或是執行不力，從而在集團公司貨幣資金內部控制方面出現一系列問題。本文主要以A集團公司的相關數據為樣本對集團公司貨幣資金內部控制存在的問題進行分析。A集團公司為某省大型國有獨資企業，是省政府授權的國有資產投資主體，從事授權范圍內的國有資產經營、管理、轉讓、投資、企業托管、資產重組以及經批準的其他業務，注冊資本為人民幣150億元，集團擁有全資、控股企業40余家，集團公司貨幣資金采用“資金結算中心模式”的集中管理。目前，A集團公司貨幣資金內部控制方面主要存在以下問題：

（一）集團公司資金管理方式落后，資金管理制度不規范

企業集團規模的擴大發展依托于強大的資金背景，如果缺乏雄厚的資金支持，一切經濟活動將無法進行。集團公司資金管理方式落后具體表現為兩種情形：一是由于集團公司資金初始不到位，致使整個集團化戰略無法實施;二是集團化戰略開始時順利實施，但中途因為缺乏資金而被暫停，從而造成經濟損失。以上情形均會對集團公司的發展造成不利影響，其根本原因是管理層對集團公司資金管理缺乏足夠的認識，資金管理制度不規范，資金管理方式落后。A集團公司在資金管理方式及資金管理制度方面存在的問題主要表現在以下方面：

1.缺乏準確的現金流預算

準確的現金流預算有助于集團公司在經濟活動中做到事前計劃、事中控制以及事后分析，從會計師事務所出具的2012年度管理建議書獲知，A集團公司有些較好的投資項目因缺乏準確的現金流預算而中途擱置，從而造成經濟損失。

2.盲目投資擴張，缺乏審批控制

A集團公司有部分投資項目不顧國家宏觀調控導向和企業長遠利益，盲目投資擴張，以致難以把握投資方向造成經濟損失。在年度資產清查中，整個集團公司長期股權投資申報的資產損失總額達3 000多萬元，這些投資項目持續時間較長，有些甚至是20世紀80年代的，投資損失中大部分本金無法收回，整個投資期間更無投資收益。究其原因，有些投資項目是跟風盲目投資，有些投資項目缺乏投資合同和應有的審批控制，致使這些投資項目失控，國有資產流失。

3.缺乏有效的資金調配模式

截至2012年年底，除信托業務和證券客戶資金外，A集團自有資金余額近45億元，其中：集團內部自有資金余額在1億元以上的企業有12戶，在5 000萬元以上的企業有3戶，最高自有資金余額的企業接近10億元。同時，整個集團債務總規模達107億元。其中：短期貸款28億元人民幣，長期貸款79億元人民幣，整個集團資金沉淀較大。主要原因是A集團公司缺乏有效的資金調配模式，致使集團公司各成員的收入難以歸集到集團總部統一運作，造成集團公司的資金使用效益不均衡，導致集團總體資金收益下降。事實上，A集團內部資金富余企業的自有資金通常以活期、通知存款等形式存放于各銀行，利息收益較低;另一方面集團內其他企業因資金短缺需要貸款，承擔著高額的利息支出，致使集團整體資金回報較低。因此，A集團對整個集團的貨幣資金缺乏統一調度，缺乏有效的信息溝通渠道，難以對資金流量作出準確的預算。

（二）對“集中管控”模式下貨幣資金的風險性認識不夠

A集團公司對“集中管控”模式下貨幣資金的風險性認識不夠主要表現在以下三個方面：

1.財務風險高

集團公司在運營中，如果其經營風格過于激進，盲目擴張，將會導致資金供應不足，陷入財務困境，致使一些突發風險因素給集團帶來重大危機。在2012年度，各大合作銀行給予A集團本部的授信均采用信用方式，并按照中國人民銀行規定的基準利率下浮10%，但集團內部的大部分成員企業由于資信等級有限，爭取不到上述優惠貸款利率，有的在基準利率的基礎上上浮5%～10%，同時還要求采取質押、抵押方式，甚至由集團提供擔保，致使集團整體融資成本過高，財務負擔加重。

2.資金“集中管控”風險

集團公司實行資金的“集中管控”雖然加強了集團公司對貨幣資金的有效控制，但同時也使得原先相對分散的資金使用風險相對集中，從而加大了資金的使用風險。

3.集團公司的發展風險

集團公司面臨的發展風險表現在公司集團化發展道路的利弊如何，公司集團化運作到底會帶來怎樣的經濟后果。一方面，公司集團化運作具有諸多的積極效應，比如，可以幫助降低信息的不對稱性，實現資源的優化配置，增強企業市場的核心競爭能力。但是，對公司集團化運作的分析，不能簡單停留在企業經營效率或企業價值方面，還應當延伸到其所帶來的發展風險。公司集團化風險不同于單個企業發生的風險。在資金集中管控模式下，集團公司的風險具有很強的擴散性，集團內部某個下屬單位一旦發生風險，極易通過千絲萬縷的關系迅速擴散到其他關聯企業。同時，集團公司又具有較高的融資杠桿水平和融資放大效應，一旦發生財務危機，其帶來的負面影響可想而知。

（三）公司治理機制制約資金管理模式作用的發揮

集團公司能否成功運作需要解決以下問題：集團公司政策的制定與實施、集團公司對下屬公司的管理、集團公司下屬公司間的協調合作等。這些問題關系到集團公司日后的健康發展。由于歷史原因，我國部分集團公司的組建方式有兩種：一是在子公司基礎上組建母公司，二是通過行政干預或劃撥組建（A集團公司的成立屬于此種組建方式）。以這兩種方式成立的集團公司往往會出現公司治理機制缺陷，集團內部各成員直接連接關系脆弱，信息溝通不暢，導致集團內部出現“聯而不和，集而不團”的現象，從而影響制度實施的效果。

（四）集團公司對部分下屬單位的貨幣資金內部控制失效

A集團公司對其部分下屬單位的貨幣資金內部控制失效具體表現在以下方面：

1.存在多頭開戶的現象

如果集團公司的部分下屬單位存在多頭開戶現象，將導致集團公司無法了解集團整體的貨幣資金運作情況，致使貨幣資金內部控制失控。比如，在2012年度財務報表審計中，審計人員曾發現A集團公司某下屬分公司除了在集團結算中心開設賬戶外，還在不同銀行私開賬戶5個、將公司存款臨時存入個人賬戶的不合法現象。

2.內部交易不規范

由于A集團下屬企業較多，有些下屬企業之間業務錯綜復雜，導致關聯交易頻繁，且各下屬企業入賬時間有差異，或者結賬時間不同，尤其是年末，企業間開票和掛賬時間不同步，致使整個集團公司內部抵銷出現問題，集團部分下屬成員之間相互占用資金，不按時對賬，從而影響整個集團的資金周轉，甚至出現三角債問題。

（五）集團公司財務信息化發展滯后，導致資金信息披露遲緩

A集團公司的經濟活動呈現出經營多元化、決策層次化、主體多元化、規模龐大、關聯交易頻繁等特點，由于集團公司內部成員企業所處地域、生產經營或提供服務的類型不同，沒有對信息資源進行有效的整合，所使用的管理軟件自成一家，財務信息化發展滯后，致使不能及時快速地向管理層提供有效的資金需求信息，這對集團公司的資金統籌決策十分不利。

三、完善集團公司貨幣資金內部控制體系的方法

集團公司貨幣資金內部控制體系是一套全方位、整體的保障體系，是按照集團公司貨幣資金的運作秩序及內部聯系而形成的完整構架。針對A集團貨幣資金內部控制存在的一系列問題，筆者認為，完善集團公司貨幣資金內部控制體系應該從以下方面入手：

（一）構建混合式財務集中管控信息系統，統籌資金運營

借助信息化技術提高企業的管控能力，增強集團核心競爭力已經成為集團公司管理層追求的目標，而財務信息系統的選擇與構建，在很大程度上決定了集團公司經營的成敗。由于部分集團公司下屬單位地域分布廣泛，其網絡信息化發展水平各異，因此在現階段，建立混合式財務集中管控信息系統無疑是一種最好的選擇。混合式財務集中管控信息系統是一種集中和分布相結合，實時操作和離線操作并行的財務集中管控模式信息系統。具體做法是：在集團公司設立服務器，為下屬各會計核算主體設置賬套，下屬公司每日定時連接集團公司服務器端口，將下屬會計核算主體的經濟業務憑證傳至服務器端對應鏡像賬套，集團公司在服務器端可以通過鏡像賬套隨時查詢了解企業財務狀況;同時集團公司下屬所有會計核算主體統一在各自建立的服務器端口實時操作，對于尚不具備網絡實時連接條件的下屬單位，可實行“集中管理，離線操作”的運行方式。集團公司通過構建混合式財務集中管控信息系統，可以時時了解集團整體的財務狀況以及集團公司各成員企業的實際情況，從而達到統籌資金運營的目的。

（二）建立科學有效的集團公司貨幣資金內部控制制度

1.制定科學的貨幣資金預算管理制度

貨幣資金預算是經濟活動的分析依據，是集團公司經營過程中貨幣資金支出和費用授權審批的前提。集團公司貨幣資金預算內容通常包括銷售收入預算、人工費用預算、生產資金預算、期間費用預算、長期投資資金預算、相關稅費預算及其他支出預算。然而在實際工作中，由于管理層預算意識不強、人員配備不夠、工作繁重等原因，很多公司的預算僅為一個形式，相關人員并沒有真正去做好預算工作。實際上，預算不是“秀”給別人看的“花架子”，而是實實在在統率企業生產經營各個方面協同前進的“總開關”。通過集團公司的貨幣資金預算管理，數據得以量化，并結合相關環節強化過程控制，進一步促使企業各個環節精細運行，這是確保集團公司面向市場、實現戰略經營的重要措施。

2.制定合理的籌資控制制度

集團公司的良性運營必須要有充裕的貨幣資金。因此，如何快速籌集到充裕的貨幣資金便成為集團公司的首要問題。在這種形勢下，籌資作為財務活動中的一個重要環節，如何根據集團公司實際情況、制定適合的籌資策略，掌握正確的籌資方法，降低企業融資成本和融資風險，提高資金利用效益，在集團公司的良性發展中顯得愈發重要。而籌資控制制度正是為及時發現和糾正籌資活動過程中可能存在的各種差錯和舞弊行為，確保籌資活動按照既定的業務和授權制度正常進行，對集團公司經營發展戰略的實現具有非常重要的意義。

集團公司籌資活動內部控制制度主要有：不相容職位的分離制度、授權審批制度、預算控制制度、內部審計控制制度、內部會計稽查控制制度、責任考核控制制度等。集團公司在建立與實施籌資業務內部控制中，應當強化關鍵環節貨幣資金的控制。

3.制定嚴密的投資控制制度

投資需要一個相當嚴密的控制規范，對于集團公司來講，它起源于投資項目方案的初步提出，期間經歷投資方案的審批與執行、項目涉及資產的審計與評估、投資項目談判、簽訂投資合同、訂立被投資企業的章程、企業的投資款項控制流程以及投資項目收益管理等。上述流程可分為兩個階段，一是投資決策論證階段，二是投資執行、持有和處置階段。集團公司在建立與實施投資業務內部控制中，應當強化相關關鍵環節貨幣資金的控制。

4.制定有效的貨幣資金營運管理政策

集團公司的資金營運涉及面極廣，在資金管理領域，如果控制措施不當，則可能面臨諸多風險，其中主要風險包括財務風險方面、經營風險方面以及合規風險方面。比如，A集團近幾年短期債務和總債務一直呈上升趨勢，根據2010—2012年三年年報數據統計，集團全資和控股企業總債務分別為：65億元、87億元、120億元。從債務結構看集團債務的短期化趨勢較為明顯，2013年息稅折舊攤銷前盈余與短期債務比為0.43，集團需對外籌措一半以上的資金用于償還到期短期債務，償債壓力較大。因此，面對資金管理領域的控制，企業務必理清資金內部控制的重點、難點，對這些容易引發事故的關鍵方面或者關鍵環節，應作為資金控制的焦點進行相應的科學控制。

（三）保證集團公司貨幣資金內部控制制度的有效運行

完善的內部控制制度如果在執行過程中出現了問題同樣也是失效的。因此，要想保證內部控制的有效實施，應妥善解決下列問題：

1.注重內部控制設計的制衡機制

制衡是內部控制設計的一種理念。所謂制衡是指在企業重要的風險環節創造相互沖突的兩極，在業務上形成對應關系，使兩者都無法決定業務的最終決策。制衡機制能夠加強內部控制實施的原因在于，只要制衡的一方按照內部控制的程序行事，就會使整個業務過程符合控制標準，這就大大提高了內部控制實施的可能性。從現實很多案例來看，內部控制無法發揮作用的根源在于管理人員的權力在很多情況下沒有得到有效的制衡，大多采用監督的方式，而缺乏對監督的有效激勵，最終導致監督體制的虛設。比如，曾經的巨人集團，其衰落就是因為對重大投資項目的決策權缺乏制衡，導致了錯誤的甚至是缺乏常識的決策，最終使得企業的資金鏈發生斷裂，導致企業破產。

2.在內部控制設計上合理使用激勵手段

企業內部控制的實施者是具有自利動機“理性經濟人”，如果內部控制缺乏必要的激勵手段，完全采取企業合約的權威性、強制性，就會導致抵觸情緒的產生，影響內部控制制度的實施。企業在設計內部控制制度時，可以使用的激勵手段主要有：內部審計定期對企業各部門內部控制的實施情況進行測評和打分，對于執行較好的單位或部門給予一定的物質獎勵;通過全面預算的方式，考核內部控制的執行效果，并按照預算完成情況進行獎勵;建立內部控制制度實施效果的反饋機制，獎勵那些提出建議和發現內部控制弊端的人員等。

（四）分析評價集團公司貨幣資金內部控制結果

對每一次的內部控制過程進行分析、評價，針對內部控制存在的缺陷、薄弱環節，提出加強和完善建議，這對保證內部控制制度的健全性和有效性有著重要意義。對于實際執行結果與控制目標之間出現的差異要具體分析，并在分析過程中，找出影響差異形成的各種因素，以及不同因素對差異結果的影響內容和偏離方向。這種差異是多種多樣的，其對控制目標的影響程度也不一致，依據重要性原則，對于影響重大的差異要重點解析、區別對待。通過分析評價找出形成差異的主觀以及客觀原因，并根據這些問題的性質、嚴重程度或糾錯成本，采取相應的糾正措施。如對已經形成既定事實的要加以彌補，對已產生征兆卻尚未造成損失的要及時遏制，避免實際損失的發生。

（五）更新完善集團公司內部控制制度，及時進行人員培訓

集團公司的貨幣資金內部控制制度應跟隨我國相關法規不斷改進和完善。在改進中，應遵循與時俱進的原則，不斷吸收一些典型公司的先進做法以及國內外內部控制研究方面的最新成果及成功經驗。此外，再完善的內部控制制度也需要人來執行，集團公司應加大相關人員的培訓力度，以確保員工的思想跟上制度的推行。

四、結束語

綜上所述，集團公司貨幣資金內部控制體系是否健全有效關系到集團公司能否持續健康發展，貨幣資金集中管控在實際應用中，還存在若干問題亟待解決，只有不斷發現問題，及時解決問題，才能讓集團公司貨幣資金內部控制體系發揮應有的作用。●

【參考文獻】

[1] 趙玉琳.集團公司內部控制設計與運行的創新措施——以某國有企業集團為例[J].會計之友，2014（2）：83-85.

[2] 陳容，朱錦余.國有企業內部控制特殊性及其現實選擇[J].財會通訊，2013（1）：37-39.

[3] 樊珊珊.企業貨幣資金內部控制存在的問題及對策[J].會計之友，2013（5）：119-121.

[4] 李冬梅，趙文革，曹志德.兗州煤業信息系統內部控制的實踐與啟示[J].財務與會計，2013（1）：19-21.

[5] 楊有紅.試論財務報告內部控制的幾個問題[J].財政監督，2009（2）：20-22.

[6] 毛新述，楊有紅.內部控制與風險管理[J].會計研究，2009（5）：93-95.

[7] 劉造林，董明.中美內部控制發展及比較研究[J].財會通訊，2009（3）：133-135.