淺談企業并購中文化融合的思考

周海波

摘 要：企業在并購的過程中勢必會產生并購公司之間的文化差異，如果無法有效融合企業文化，就會給企業的未來發展造成一定的危害，產生文化沖突，甚至會左右企業未來的發展。因此，在企業并購過程中，積極采取相關的策略，有效實現企業并購中文化融合，能夠有效降低企業并購的文化風險，為企業的未來發展打下良好的基礎。基于此，本文深入分析和研究了企業并購中文化融合的相關問題。

關鍵詞：融合分析;沖突

一、企業文化融合的重要性分析

企業文化是企業的核心價值觀的重要體現，是企業發展的重要方向和基礎，是將企業員工凝聚在一起的重要粘合劑。企業文化能讓企業員工更好地了解公司的發展理念和發展方向，讓企業員工形成共識。而企業的文化融合是內部文化和外部文化等不同特質的文化的接觸和交流的過程，然后經過吸收和滲透，直至形成一個更為完善的，一體的文化體系。在企業并購過程中，由于并購前的企業有著不同的文化，因此并購時除了要重組企業機構，更要重新組織企業文化，制定出更符合企業需要，能夠被員工認可的文化，這樣才能夠更好地凝聚員工，提升企業的整體競爭力。因此，企業在并購過程中，一定要重視企業的文化融合。

二、企業并購后面臨的文化沖突分析

1.物質文化沖突。物質文化是企業文化的表層，企業文化最直接的沖突往往通過這一層面直觀的表現出來，并且成為并購成功與否的第一道難關，并購企業總是迫不及待的要將自身的企業文化全盤端給被并購企業。除此之外，并購方往往要空降部分高管，而在企業急劇擴張過程中，由于人才儲備不足，空降的高管很多是從市場或獵頭公司擇優聘用后就直接派往被并購企業的，這部分人有豐富的個人工作經驗，但也存在急功近利、急于求成的思想傾向和對企業文化并不熟悉的尷尬境地。因而，往往很容易簡單地、粗暴地、教條地在企業經營方向、薪酬福利等物質方面加以改變，以追求“短平快”的效果。這對于員工的沖擊往往會更大。

2.制度文化層面的沖突。制度是由一系列相互關聯的對人類行為和社會關系加以約束和控制的社會規范系統，經濟社會的發展是一個整體化的進程，企業作為經濟社會中的一員，盡管有國界地域、民族文化、經濟性質、行業分屬、體制機制的差別，但都在發展過程中建立和形成了一整套適合自己管理模式并加以確定和保障實施的制度文化，如企業章程、各項制度、議事規則、薪酬福利等等。

因此，不同的企業總是有不同的制度文化，員工在相應的制度約束下往往會經歷一個抵制、接受、適應的過程，而當企業被并購以后，在制度的融合過程中，如果不能走一條由易到難、由淺入深、由寬松到嚴厲的漸進式道路，那將使得并購雙方的矛盾和沖突進一步加劇，極易導致整個制度系統處于無序、失衡狀態。因為企業制度是由多方面內容組成的有機整體，特別是涉及到企業資源配置方式、管理團隊地位、員工切身利益的變化，大部分人都會表現出對新制度的抵制和不適應。

3.精神文化層面的沖突。企業文化是企業的靈魂，精神文化包括價值觀在內是企業文化的核心，是全部企業文化的源泉，是企業文化結構中最穩定的因素。員工則是構成企業的一個細胞，在與企業長期共存中已然形成一種相互依賴，互為利益的相對穩定的共同體，精神文化決定了企業及其員工的行為取向和判斷標準。精神文化層面的沖突主要表現為被并購企業是否對并購企業的企業理念、企業使命、企業愿景、企業精神、以及戰略規劃、經營模式、管理制度等內容的不認同。因此，如果精神文化層面的沖突不能有效加以有效解決，作為企業人共同信念的根基就會喪失，企業就會像一盤散沙。

三、企業并購后的文化融合具體融合策略

1.重視企業文化融合內容評估。企業并購過程中，并購方都要做詳盡、全面的盡職調查，但在這一系列的環節中，企業文化內容的評估往往被忽視或者不那么的重視，一些并購方對企業文化整合評估無意識或認識模糊。實際上，文化評估是企業并購后文化融合的首要環節，文化內容的評估是企業并購前期評估的一項重要內容，很多企業的并購都倒在了文化融合失敗這一環節。

2.選擇合適企業文化融合模式。企業文化融合模式有很多，有吞并式的企業文化融合模式，這種模式的企業文化融合是指強勢的并購企業對被并購企業的文化進行全部的否定或者舍棄，要求被并購方完全接受并購方的企業文化，這種企業文化融合模式的實施的條件之一就是并購方的企業文化非常強大，且具有較強的同化力，能夠得到被并購企業文化的認可;有滲透式的企業文化融合模式，這種模式并購方以及被并購方的企業文化應互有可取之處，彼此都愿意妥協調整;有保留式的企業文化融合模式，即并購方對于被并購方的企業文化并不過多的進行干預，保持被并購方企業文化的獨立性，這種文化融合模式要求被并購企業的文化本身很優秀，且不愿意進行妥協。

不管選擇哪一種融合模式，為了防止陷入同床異夢、貌合神離的困境。首先，要有“春風化雨、點滴入土”的細心、愛心和恒心，才能真正培育出新的核心價值觀。其次，“空談誤國，實干興邦”，文化融合要有健全的配套機制，要有有形的配套實施辦法，要有鼓勵和誡勉措施，這樣才能水到渠成、事半功倍。

3.構建文化沖突有效疏導機制。并購后的文化沖突是客觀存在的。對于國有醫藥企業而言，開展并購活動以后，企業應高度重視文化沖突管理問題，通過構建完善的沖突疏導機制，來化解被并購企業員工心中因為文化差異所導致的負面情緒。企業可以建立專門的文化融合機構，由該機構負責文化沖突的解決。

參考文獻：

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