淺談企業(yè)并購中文化融合的思考

周海波

摘 要：企業(yè)在并購的過程中勢必會(huì)產(chǎn)生并購公司之間的文化差異，如果無法有效融合企業(yè)文化，就會(huì)給企業(yè)的未來發(fā)展造成一定的危害，產(chǎn)生文化沖突，甚至?xí)笥移髽I(yè)未來的發(fā)展。因此，在企業(yè)并購過程中，積極采取相關(guān)的策略，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購中文化融合，能夠有效降低企業(yè)并購的文化風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的未來發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。基于此，本文深入分析和研究了企業(yè)并購中文化融合的相關(guān)問題。

關(guān)鍵詞：融合分析;沖突

一、企業(yè)文化融合的重要性分析

企業(yè)文化是企業(yè)的核心價(jià)值觀的重要體現(xiàn)，是企業(yè)發(fā)展的重要方向和基礎(chǔ)，是將企業(yè)員工凝聚在一起的重要粘合劑。企業(yè)文化能讓企業(yè)員工更好地了解公司的發(fā)展理念和發(fā)展方向，讓企業(yè)員工形成共識(shí)。而企業(yè)的文化融合是內(nèi)部文化和外部文化等不同特質(zhì)的文化的接觸和交流的過程，然后經(jīng)過吸收和滲透，直至形成一個(gè)更為完善的，一體的文化體系。在企業(yè)并購過程中，由于并購前的企業(yè)有著不同的文化，因此并購時(shí)除了要重組企業(yè)機(jī)構(gòu)，更要重新組織企業(yè)文化，制定出更符合企業(yè)需要，能夠被員工認(rèn)可的文化，這樣才能夠更好地凝聚員工，提升企業(yè)的整體競爭力。因此，企業(yè)在并購過程中，一定要重視企業(yè)的文化融合。

二、企業(yè)并購后面臨的文化沖突分析

1.物質(zhì)文化沖突。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的表層，企業(yè)文化最直接的沖突往往通過這一層面直觀的表現(xiàn)出來，并且成為并購成功與否的第一道難關(guān)，并購企業(yè)總是迫不及待的要將自身的企業(yè)文化全盤端給被并購企業(yè)。除此之外，并購方往往要空降部分高管，而在企業(yè)急劇擴(kuò)張過程中，由于人才儲(chǔ)備不足，空降的高管很多是從市場或獵頭公司擇優(yōu)聘用后就直接派往被并購企業(yè)的，這部分人有豐富的個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)，但也存在急功近利、急于求成的思想傾向和對企業(yè)文化并不熟悉的尷尬境地。因而，往往很容易簡單地、粗暴地、教條地在企業(yè)經(jīng)營方向、薪酬福利等物質(zhì)方面加以改變，以追求“短平快”的效果。這對于員工的沖擊往往會(huì)更大。

2.制度文化層面的沖突。制度是由一系列相互關(guān)聯(lián)的對人類行為和社會(huì)關(guān)系加以約束和控制的社會(huì)規(guī)范系統(tǒng)，經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展是一個(gè)整體化的進(jìn)程，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的一員，盡管有國界地域、民族文化、經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、行業(yè)分屬、體制機(jī)制的差別，但都在發(fā)展過程中建立和形成了一整套適合自己管理模式并加以確定和保障實(shí)施的制度文化，如企業(yè)章程、各項(xiàng)制度、議事規(guī)則、薪酬福利等等。

因此，不同的企業(yè)總是有不同的制度文化，員工在相應(yīng)的制度約束下往往會(huì)經(jīng)歷一個(gè)抵制、接受、適應(yīng)的過程，而當(dāng)企業(yè)被并購以后，在制度的融合過程中，如果不能走一條由易到難、由淺入深、由寬松到嚴(yán)厲的漸進(jìn)式道路，那將使得并購雙方的矛盾和沖突進(jìn)一步加劇，極易導(dǎo)致整個(gè)制度系統(tǒng)處于無序、失衡狀態(tài)。因?yàn)槠髽I(yè)制度是由多方面內(nèi)容組成的有機(jī)整體，特別是涉及到企業(yè)資源配置方式、管理團(tuán)隊(duì)地位、員工切身利益的變化，大部分人都會(huì)表現(xiàn)出對新制度的抵制和不適應(yīng)。

3.精神文化層面的沖突。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，精神文化包括價(jià)值觀在內(nèi)是企業(yè)文化的核心，是全部企業(yè)文化的源泉，是企業(yè)文化結(jié)構(gòu)中最穩(wěn)定的因素。員工則是構(gòu)成企業(yè)的一個(gè)細(xì)胞，在與企業(yè)長期共存中已然形成一種相互依賴，互為利益的相對穩(wěn)定的共同體，精神文化決定了企業(yè)及其員工的行為取向和判斷標(biāo)準(zhǔn)。精神文化層面的沖突主要表現(xiàn)為被并購企業(yè)是否對并購企業(yè)的企業(yè)理念、企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)精神、以及戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營模式、管理制度等內(nèi)容的不認(rèn)同。因此，如果精神文化層面的沖突不能有效加以有效解決，作為企業(yè)人共同信念的根基就會(huì)喪失，企業(yè)就會(huì)像一盤散沙。

三、企業(yè)并購后的文化融合具體融合策略

1.重視企業(yè)文化融合內(nèi)容評估。企業(yè)并購過程中，并購方都要做詳盡、全面的盡職調(diào)查，但在這一系列的環(huán)節(jié)中，企業(yè)文化內(nèi)容的評估往往被忽視或者不那么的重視，一些并購方對企業(yè)文化整合評估無意識(shí)或認(rèn)識(shí)模糊。實(shí)際上，文化評估是企業(yè)并購后文化融合的首要環(huán)節(jié)，文化內(nèi)容的評估是企業(yè)并購前期評估的一項(xiàng)重要內(nèi)容，很多企業(yè)的并購都倒在了文化融合失敗這一環(huán)節(jié)。

2.選擇合適企業(yè)文化融合模式。企業(yè)文化融合模式有很多，有吞并式的企業(yè)文化融合模式，這種模式的企業(yè)文化融合是指強(qiáng)勢的并購企業(yè)對被并購企業(yè)的文化進(jìn)行全部的否定或者舍棄，要求被并購方完全接受并購方的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化融合模式的實(shí)施的條件之一就是并購方的企業(yè)文化非常強(qiáng)大，且具有較強(qiáng)的同化力，能夠得到被并購企業(yè)文化的認(rèn)可;有滲透式的企業(yè)文化融合模式，這種模式并購方以及被并購方的企業(yè)文化應(yīng)互有可取之處，彼此都愿意妥協(xié)調(diào)整;有保留式的企業(yè)文化融合模式，即并購方對于被并購方的企業(yè)文化并不過多的進(jìn)行干預(yù)，保持被并購方企業(yè)文化的獨(dú)立性，這種文化融合模式要求被并購企業(yè)的文化本身很優(yōu)秀，且不愿意進(jìn)行妥協(xié)。

不管選擇哪一種融合模式，為了防止陷入同床異夢、貌合神離的困境。首先，要有“春風(fēng)化雨、點(diǎn)滴入土”的細(xì)心、愛心和恒心，才能真正培育出新的核心價(jià)值觀。其次，“空談?wù)`國，實(shí)干興邦”，文化融合要有健全的配套機(jī)制，要有有形的配套實(shí)施辦法，要有鼓勵(lì)和誡勉措施，這樣才能水到渠成、事半功倍。

3.構(gòu)建文化沖突有效疏導(dǎo)機(jī)制。并購后的文化沖突是客觀存在的。對于國有醫(yī)藥企業(yè)而言，開展并購活動(dòng)以后，企業(yè)應(yīng)高度重視文化沖突管理問題，通過構(gòu)建完善的沖突疏導(dǎo)機(jī)制，來化解被并購企業(yè)員工心中因?yàn)槲幕町愃鶎?dǎo)致的負(fù)面情緒。企業(yè)可以建立專門的文化融合機(jī)構(gòu)，由該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)文化沖突的解決。

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