2014年中國十大金融人物

編者按：2014年，是中國金融界更新換代的一年，在2014年多家商業銀行的新董事長、新行長走馬上任，大型銀行如中國農業銀行、中國郵政儲蓄銀行，股份制銀行如中國民生銀行、招商銀行、中信銀行、平安銀行等。此外，還有些人在2014年完成了華麗轉型以及有著卓越的表現。回首2014，處處體現出一個“新”字：黨和國家新的領導集體高瞻遠矚，打開了金融發展的新局面;新的掌門帶來了新思路、新動力;新技術、新產品為行業帶來了新的沖擊，多元經營也產生了新的機遇。廣大百姓和國際市場對中國金融有了更多的信心和期待，而欣欣向榮之下隱藏的新風險也需要我們加倍警惕。本期《銀行家》以此為出發點，精心甄選出年度十大金融人物，以此透視中國銀行業2014年的一系列變革與得失。

劉士余：新舞臺 新航程

2014年10月，中國銀行業迎來這一年最引人注目的人士調整，中國人民銀行副行長劉士余揮別其18年的央行官員生涯，以一種全新的姿態履新中國農業銀行出任黨委書記一職，待股東大會通過后將兼任農行董事長。從央行領導轉戰商業銀行，業內戲稱“下?！?。

事實上，翻看劉士余的履歷，商業銀行對于他來說并不陌生?，F年53歲的劉士余1987年至1996年先后工作于上海市經濟體制改革辦公室、國家經濟體制改革委員會、中國建設銀行。履新農行之前，漫長的央行職業生涯里，他做過央行銀行司助理巡視員、副司長、銀行監管二司副司長和司長，工作都是直接和商業銀行打交道。18年的央行官員生涯里，劉士余分管過多個央行核心部門及重要事務，包括金融穩定局、金融市場司、條法司、支付司和部級協調等，在利率市場化、存款保險制度、互聯網金融監管、支付清算市場化改革等方面都頗有見地。劉士余是我國金融業監管層中典型的“實干派”，對近年來對中國金融發展進程中的每一項重大事項與改革舉措，諸如金融危機、央行分拆、金融機構重組、國有銀行改革、農村金融改革、互聯網金融等，他都有著獨到而深刻的見地。

如今調任農行這家國有大型銀行，其背后的深意，顯然是旨在將其多年積累的豐富金融監管與調控經驗與金融機構實際運營相結合，推動國有大型銀行在實踐中不斷去落實、實施相關政策，不斷在實踐中開展創新和推進改革。

2014年是農行全面深化改革的開局之年以及經營轉型的攻堅之年，也是該行2013年～2015年3年規劃實施承上啟下的關鍵一年，更是中國金融改革進入深水區的一年。在這一關鍵時點掌舵中國農業銀行，業內關注的焦點是這位新掌門率領農行應對經濟“新常態”的挑戰。2014年10月20日，劉士余首次亮相農行并在農行總行領導班子（擴大）會議上講話，表示“堅持‘一張好的藍圖干到底”，這一表態實際上是對農行戰略定位的肯定，“三農”仍然是農行區別與其他國有銀行最重要的戰略舉措。

但是，擺在劉士余面前亟待解決的還有經濟“新常態”帶來的新問題。從改革角度來說，一方面目前農行正值轉變的時機。由于業務的快速發展，農行未來面臨一定的資本壓力。11月7日，金融穩定委員會（FSB）宣布將中國農業銀行納入全球系統重要性銀行名單，這意味著農行相應的資本監管要求將在目前基礎上進一步提高。然而，與國外銀行相比，農行資本結構較為單一，其一級資本存在較大的改善空間。2014年6月底，其一級資本充足率僅為8.65%。發行優先股是一種補充資本金的途徑，此前農行公告稱，將發行不超過800億元的優先股用于補充其他一級資本，農行已成為四大行中優先股發行最多的一家銀行。但用劉士余的話來說，“農行也需要通過證券化業務，將信貸資產通過證券化等方式打包出售，信貸資產由表內轉到表外，減少對資本的占用，緩解補充資本對資本市場造成的壓力。”由此看來，資產證券化或許將成為劉士余推動農行改革的突破口。

另一方面，隨著我國經濟金融改革開放不斷深化，面對客戶國際化、銀行資本國際化、同業競爭國際化、監管國際化和人民幣國際化趨勢的不斷加深，中國銀行業的經營環境已發生了深刻的變化，國際化發展成為中國銀行業重要的戰略選擇，而劉士余要做的，是如何比肩已經邁步在前的諸如中國銀行、中國工商銀行等同業伙伴，帶領農行進行全球化的探索與布局。

互聯網金融領也是劉士余在央行時的主要分管領域之一，他的諸多觀點對互聯網金融行業影響頗深。業內分析劉士余執掌的農行可能會提升互聯網金融在戰略中的重要性，如果劉士余下決心搶占農村市場，把互聯網金融率先鋪進農村，大力推進農村互聯網金融，無疑是另一個突破口。

在農行改革的關鍵時刻做出關鍵位置的關鍵調整，以劉士余在金融危機、央行分拆、金融機構重組、國有銀行改革、農村金融改革、互聯網金融興起等諸項重要金融改革實踐領域的經歷，在金融改革、互聯網金融創新等范疇內的見解，劉士余接力“三農”改革、推進資產證券化與國際化、大力發展互聯網金融等措施無疑會使未來的農行更令人期待。

田國立：進取改革 乘勢而為

2014年是田國立執掌中國銀行這家百年大行的第一個完整年度，也是田國立經略中國銀行、各項戰略舉措開始大規模落地的第一年。

2013年7月中國銀行年中工作會議上，也是田國立就職100天的日子，他首次對全轄各機構一把手全面詮釋了他關于中國銀行的戰略構想——擔當社會責任、做最好的銀行，提出人民幣國際化、利率市場化、移動互聯是中國銀行新時期的三大機遇，并且明確提出“最好的銀行”的七大標準，這些也是田國立心目中要著力破解的問題。延續此前的“田氏風格”，2014年以來，田國立圍繞這三大機遇、七大標準所采取的各項措施開始落地實施、生根發芽。

針對七大標準中合理高效的組織架構、簡單清新的企業文化的問題，自2013年7月會議上提出“精簡機構、合理設置部門、提高工作效率”后，田國立就針對總行機構臃腫、層級過多的問題，醞釀總行組織架構調整。2014年3月，田國立主導下的中國銀行大規模組織架構調整正式公布并逐步落地。中國銀行為調整方案設定“加、減、乘、除”四方面目標，“加”即加強網絡、渠道建設的力量;“減”即減少管理層級，裁減機構;“乘”即增強分支行的積極性;“除”即除去“大企業病”。根據調整后的方案，原公司金融總部、個人金融總部、金融市場總部、風險管理總部、運營服務總部五大總部被拆解;總行機構精簡后將只有36個一級部門和6個直屬機構，總行部門數減少13個。組織架構調整背后蘊藏的，是企業資源配置結構的優化，暗合的正是田國立為中行設定的轉型思路——通過調整結構而非做大規模來實現效益最大化，最終成為其所期望的“最好的銀行”。

同時，針對中國銀行勞務派遣用工占比高達20%，國有大型銀行中勞務派遣員工人數最多、占比最高，員工凝聚力不高的問題，田國立態度堅決，強調“即使再大的成本，我們該付的也要付，不能把矛盾推向社會”，踐行“擔當社會責任”的戰略，成為唯一一家實現勞務派遣用工全員轉換的國有企業。勞務派遣員工全員“變身”的成本是高昂的，僅2014年全年由此新增人事費用22億元，但用工政策調整和資源配置傾斜后基層一線員工隊伍迸發出的激情和干勁也在中國銀行已公布的財務指標上有所體現，而這也許就是田國立所反復強調的銀行家的大格局。

而對于田國立眼中的三大機遇，其對于人民幣國際化機遇的把握更是在2014年表現得淋漓盡致。田國立2013年接受媒體采訪時就認為，“人民幣國際化是一個過程，將對經濟生活產生深刻的影響。從歷史上看，每一種貨幣的國際化都將重塑本國銀行國際地位，給銀行帶來的業務機會是難以估量的。中國銀行作為我國國際化程度最高的銀行，最有條件獲得人民幣國際化的紅利?！?014年，田國立乘勢而為，牢牢把握“人民幣熱”持續升溫的“大勢”，并且利用各種機會講好中國銀行在“人民幣國際化”方面的故事、做大中國銀行“人民幣國際化的紅利”。據不完全統計，2014年田國立足跡遍布五大洲，先后在中荷經貿合作論壇、第四屆兩岸及香港《經濟日報》財經高峰論壇、中英金融論壇、中國—韓國經貿合作論、中捷商務論壇、國際金融論壇2014年全球年會、亞太經合組織（APEC）工商領導人峰會等各種場合發表演講，提出“人民幣國際化：全球金融穩定的重要選擇”、“人民幣活躍給亞太經貿帶來紅利”等觀點，推廣中國銀行的人民幣業務，已經成為中國銀行人民幣業務的“首席推銷員”。從結果上來看，2014年中國銀行人民幣業務也的確收獲頗豐——人民幣清算行連下三城，成為法蘭克福、巴黎、悉尼三地海外人民幣清算行;前三季度，中國銀行辦理跨境人民幣支付清算業務173萬億元，同比增長92.4%，繼續保持市場第一。

在完成總行組織架構調整、分行組織架構改革陸續落地后，隨著人民幣國際化的進一步推進，利率市場化不斷深化，以及移動互聯對生產生活方式和社會組織與商業運作模式影響的持續滲透，我們有理由相信中國銀行將在田國立的帶領下進一步擁抱并把握住他眼中的三大機遇，再創百年中行新的輝煌。

常振明：國手布局 謀勢在先

2014年8月25日，港股上市公司中信泰富獲得監管機構批準，完成了對控股母公司“中信股份”的收購，8月27日，中信泰富更名為“中國中信股份有限公司”，標志著中信集團終于完成了4年的整體上市計劃。新的中信股份包含中信集團絕大部分優質資產，股東權益高達2250億元人民幣。此外，中信股份不再是國有獨資控股，而是引入了社?；?、淡馬錫等27家境內外投資者，公眾持股比例達到了22%，符合了聯交所的上市規定。上市完成之后，“新中信”在香港綜合型企業中，營業收入、營業利潤、資產均排名第一。在這起港股最大收購案中，身兼中信泰富董事會主席和母公司中信集團董事長于一身的常振明，無疑是背后重要的謀勢布局者。

常振明早年是一名職業棋手，曾入選圍棋國家隊，1979年獲得第一屆“新體育杯”圍棋賽季軍，位列聶衛平、陳祖德之后。他的企業運營戰略思維，無疑打下了圍棋理念的深深烙印。2006年7月，常振明以中信集團副董事長的身份到香港兼任中信泰富董事;2008年10月，中信集團擇機在中信泰富謀得控股;2009年4月，常振明接替榮智健中信泰富董事會主席一職;2011年12月，中信集團完成股改成立中信股份;2014年8月，注資中信泰富收購中信股份，中信集團完成境外整體上市。在離任建行行長一職，重返中信的8年中，常振明落子穩健，步步大手筆，帶領中信集團打開新局面。

在常振明看來，博大精深的圍棋文化是他獨特的企業管理、為人處事理念的要旨?！皣迨且环N戰略思維，它最充分地體現了東方文化的特點”。“時刻注意調整局部與全局的關系，這是就圍棋。”利用香港法制環境，改善公司治理，打破國企內部改革阻力，是公司選擇在香港上市的主要原因。借助中信泰富這塊局部，遷冊完全市場化的香港，有利于倒逼中信集團加速混合所有制改革，在整體上實現更具效率的公司治理，同時也有利于中信集團在香港發展業務，并借助香港平臺進一步提高國際化水平。

常振明不喜歡順風棋，逆境往往更能激發他的潛能，由于這個特征，從業31年常振明往往被委以“救火隊長”的重任。2000年，由于原董事長貪污受賄被判無期，中信嘉華銀行瀕臨破產。次年，常振明接掌嘉華總裁一職，采取了一系列大刀闊斧的行動，斥資42億元收購華人銀行，中信嘉華規模和業務大幅度擴大，到2002年上半年凈利增長22.6%，中信嘉華銀行起死回生。2004年調任建行行長，2005年3月建行董事長張恩照事發辭職后，常振明短期代行董事長職權，于股改引資的關鍵時刻，穩定了建行隊伍，為隨后郭樹清接任建行董事長奠定良好基礎。2009年4月，常振明再次臨危受命，擔任因外匯合約巨虧的中信泰富董事長兼總經理。5年之后，中信泰富成為中信集團借道赴港上市的橋頭堡，常振明帶領集團為國企混改踏出了劃時代的一步。

常振明一生縱橫金融業各個領域，但與中信密不可分，他只離開過中信2年，曾任中信實業銀行副行長、中信證券董事長、中信控股總裁、中信嘉華銀行總裁、建設銀行行長、中信銀行董事長、中信集團董事長、中信股份董事會主席等職。以集團董事長的身份運籌整體上市龐大計劃，或許是國手常振明職業生涯中登峰造極的一步，然而商業“棋局”永遠不會有收官終了之時。常振明指出，并購完成后，“下一步的主要工作是進行整合，將兩家公司真正實現合二為一”，中信的業務整合還有許多挑戰，“內地和香港兩地有不同文化和管理上的差異”，在不同市場監管要求下，要盡可能統一集團內所有子公司的企業管制和架構，并找到最佳辦法把一些互補或重疊業務進行合并，“爭取在年底之內將所有整合的內容基本完成”。

對于長遠發展，常振明對整合后的巨無霸很具信心，“不僅我們的業務結構如鏡像般與中國經濟行業結構高度契合，我們還有一支具有遠見卓識和豐富經驗的管理團隊，能充分把握中國經濟發展所帶來的機遇”。他表示，今后在各個行業中，希望中信都能成為行業的領軍企業，做到金融和非金融并行發展。同時，通過香港平臺加快國際化步伐，使中信的業務面向全球！

李建紅：意氣風發，續寫輝煌

招商銀行股份有限公司2014年7月10日晚發布公告稱，公司董事會會議選舉招商局集團董事長李建紅任招商銀行第九屆董事會董事長。公開資料顯示，李建紅現年58歲，英國東倫敦大學工商管理碩士，吉林大學經濟管理專業碩士，高級經濟師。

9月19日，在由上交所主辦的招商銀行中期業績說明會上，李建紅在互動環節中表示，實現管理層新老交替后，招商銀行新任班子將堅持以服務為主線，打造輕型銀行，實現招商銀行的二次轉型。新班子堅持加快轉型和穩健發展，堅持以服務為主線，提升專業化能力，再造差異化競爭優勢，業務發展以零售金融為主體，以公司金融和同業金融為兩翼。以這種“一體兩翼”的戰略打造輕型銀行，實現二次轉型的新突破。

10月20日，招商銀行召開2014年第二次臨時股東大會，新任董事長李建紅首次出席股東大會便拋出重磅舉措?！氨M管招商銀行已經是混合所有制商業銀行，但它的體質可能還沒有完全符合混合制優質企業的結構和體系，經營班子也做了交流，認為還有進一步完善的空間。”李建紅在股東大會上表示，“董事會下一步在加強經營高層管理的同時，將按照市場化原則，進一步完善體制、機制，尤其是高管的激勵和約束機制。”與此前簡單的小范圍股票增值權激勵不同，本次改革的方向可能是對高管的薪酬結構做出調整，甚至直接實施股權激勵，薪酬更多地將與銀行經營業績掛鉤，固定現金比例降低，績效獎金和股權激勵提高，同時將通過機制改革進一步加強高層管理的約束。

11月21日，招商銀行與招商地產戰略合作方案報告會舉行。李建紅等領導出席并見證簽約儀式。會上，李建紅表示兩家兄弟單位的合作是雙方在面臨自身發展需求與新的市場環境下，基于招商局集團提出“產融結合、產業協同”的戰略要求所實施的有效落地，是國內重要金融企業和房地產企業之間一次較為全面的深度戰略合作，希望招商銀行和招商地產在前期良好合作的基礎上，充分發揮雙方在人才、專業、市場和行業的四大優勢，加大力度，加快速度，盡快復制推廣，為實現招商局集團的可持續發展，打造出“產融結合”的獨特競爭優勢而努力。

招商銀行正值二次轉型的關鍵階段，這次合作必將實現優勢互補、互利共贏，有助于招商銀行培育服務優質集團客戶的能力。同時，合作標志著在招商局集團鼓勵產融結合、創新發展的大環境下，招商銀行和招商地產全面開啟了具有戰略性的跨界合作，預示著招商地產與招商銀行通過實業與金融的多維度互動合作，通過謀求發展模式與業務的創新，助力招商局集團的跨越式發展。

《2014年第三季度普益標準銀行理財能力排名報告》顯示，2014年第三季度，招商銀行理財產品豐富性排名靠前，并在發行能力、收益能力、以及信息披露規范性這三個單項能力的排名中均居前五強，這促使該行獲得了綜合理財能力排行榜第一名。招商銀行2014年第三季度報告顯示，該行理財業務保持持續快速增長，1～9月，該行累計發行理財產品54153.19億元，同比增長51.32%，其中表外理財產品運作資金余額為7914.03億元，較年初增長35.86%。11月26日，美國《環球金融》雜志2014年度中國之星頒獎典禮上，招商銀行獲評“最佳財富管理服務”大獎，是唯一一家在財富管理領域獲得獎項的銀行。

一系列新舉措新成就無不彰顯著這位新領導的風格和作風。招商銀行繼續秉承“打造中國最佳財富管理銀行”的經營理念，財富管理堅持提供“以客戶為中心”的財富管理服務，致力于為客戶提供專業化的財富管理服務和因人而異、度身定制的資產配置方案。李建紅穩重、從容的領導風格可見一斑;從戰略部署調整看，招商銀行未來將重點加強戰略管控，通過深化戰略研究、細化戰略目標、優化戰略措施和強化戰略管控，確保戰略目標實現。這顯現了李建紅高瞻遠矚、高屋建瓴的領導智慧;新常態新挑戰下，面臨困擾各大銀行的不良貸款問題，招商銀行將全面加強風險管控，并且將加強執行力作為關鍵，確保風險管理的體系、流程及工具及時和全面覆蓋所有業務領域。輕型銀行的發展理念必然為招商銀行帶來更多發展機遇。這也顯示了李建紅審慎、務實、創新和與時俱進的領導態度。相信未來招商銀行在李建紅的帶領下，必將乘風破浪，勇往直前！

李國華：金融普惠 首惠“三農”

與一般的國有及股份制銀行不同，中國郵儲銀行脫胎于中國郵政體系，“傳承”了郵政系統的淵源血脈，烙印著不怕細微、但求穩妥的樸實精神。作為銀行系統中的重量級大鱷，郵儲銀行在全國各地的枝椏眾多、服務范圍廣泛。但限于種種原因，郵儲銀行的發展又似乎太過于寂寞無聲、循規蹈矩。既無其他大型商業銀行的各項指標標桿前茅，又無特色型股份制銀行的強勢猛進。郵儲銀行在發展定位日漸明朗、公司治理不斷完善的同時，仍面臨諸多“而今邁步從頭越”、需要全力拓展的戰略及業務方向。斯此大任，落在郵儲銀行董事長李國華肩上。

在履新郵儲銀行董事長前，李國華在郵儲的工作身份是中國郵政集團公司總經理、黨組副書記，作為體量巨大的郵儲集團核心管理團隊成員，李國華在郵儲工作多年，是深懂業務、又善管理的郵政系統“老人”，于2006年從國家郵政局副局長任上赴任郵儲集團。與郵儲銀行多年以來不善自我宣傳式的悶聲改革、發展歷程相似，李國華本人也樸實、低調，盡管身居顯赫要職，也鮮見其在公眾場合“高談闊論”。作為重量級銀行，郵儲的發展一直備受關注，尤其是其與其他銀行競爭方面稍顯乏力的現狀，讓市場倍感關心，而何人能夠引領郵儲銀行打破“平庸”一直被廣為關注。李國華在中國郵政集團工作多年，是本系統內人士，又具有國家郵政局的多年從仕經歷，豐富的經驗與務實的工作能力，使其成為接任郵儲銀行這樣一艘龐大巨艦的理想人選。李國華上任后，郵儲銀行的發展脈絡逐步清晰，在多個核心方面的定位準確并逐步乏力，若齊頭并進之勢不斷延續和深入，郵儲銀行的崛起必可期待。

在李國華帶領下，郵儲銀行的定位進一步下沉和清晰，在波瀾壯闊的農村金融服務領域布局、深耕，同時秉承郵儲銀行服務社會的責任與理念，在戰略定位上著重服務“三農”、服務社區、服務中小企業，將“做好中國普惠金融”作為郵儲銀行一以貫之的核心理念。在日益激烈競爭的金融業環境中，郵儲銀行將致力發展成為特色化大型零售商業銀行，走普惠金融的可持續發展商業道路。與其他銀行致力服務中小企業和做大零售服務不同，郵儲銀行服務的客戶對象和服務范圍更加貼近基層地氣，更加貼近最底層的金融服務需求。在郵儲銀行的普惠金融發展實踐中，李國華強調“以大促小”，扎根“小”的金融服務需求，堅持從“小”處入手，充分發揮深入縣域、扎根農村的獨特優勢，將小額貸款作為長期、核心的戰略業務。針對小微金融服務如此細致和深入的戰略定位，在同體量級別的銀行中并不多見。雖然郵儲銀行并非專業定位服務農業、農村、農民的銀行，也不必過分承擔普及基本金融服務責任，但李國華將郵儲銀行戰略聚焦在充分利用覆蓋城鄉的網絡優勢、規模龐大的資金優勢和百年郵政的品牌優勢，以商業可持續的原則開展普惠金融服務上。他堅持“金融企業若不能實現商業可持續，就不是在履行社會責任，而是在增加社會負擔，我們必須用商業可持續原則來做好普惠金融”。如此之決心，也預示著未來郵儲銀行廣闊的發展前景。

在特色化發展方面，李國華也顯示出對銀行業務發展戰略的“門清”和超前思考。相比其他銀行，郵儲銀行由于歷史定位及發展路徑所限，其在零售端的競爭力被某種程度上長期抑制。經歷多年沉穩改革，郵儲銀行實現了從儲匯機構到零售銀行角色的轉變，李國華接任郵儲掌門人后，更加強調郵儲銀行在突出零售業務的基礎上，形成多業務支持核心業務發展的框架，以此作為他設計、打造“升級版”郵儲銀行的核心和重要切入點。在推進郵儲銀行零售業務全面發展的同時，為進一步適應現代化商業銀行轉型的信息化需要，李國華引領推進了郵儲銀行在IT治理體系完善基礎上的新一代整體應用架構。

樸實奮進的郵儲銀行，在中國金融體系中的重要作用無可替代，郵儲銀行以其資金優勢，正在發揮著金融市場穩定器的作用。作為行業巨艦，郵儲銀行肩擔市場使命和社會服務使命，正如郵儲銀行標志性的墨綠色標志一樣，普惠金融服務的踐行者必將在中國大地上贏得致遠寬厚的綠色發展空間。

今日，郵儲銀行普惠金融之路，得“華”引領，必能踵事增華，華彩綻放。

洪 崎：以創新管理和穩健經營擁抱新常態

2014年8月19日，民生銀行發生了建立以來最大的從事變動，行長洪崎升任董事長，開始執掌民生銀行帥印。洪崎成為民生銀行成立以來第三位董事長，作為民生銀行創始人之一，擔任民生銀行行長八年，擁有人大經濟學博士頭銜的他，正在開始民生銀行的洪崎時代。

確立專業化、集團化和國際化新戰略

在堅持“民營企業的銀行”、“小微企業的銀行”和“零售高端客戶的銀行”戰略不動搖的前提下，洪崎提出了新常態下民生銀行的新戰略，即專業化、集團化和國際化。洪崎認為，要應對利率市場化、金融脫媒和新常態下的經濟結構調整與轉型，必須實現專業化，否則在資本凈輸出的時代，無法為業務國際化的客戶提供高效率、低成本的金融服務。集團化戰略，一方面是為了應對金融脫媒和利率市場化對傳統借貸業務利差的沖擊，另一方面可實現為客戶提供包括銀行、證券、保險、信托等業務在內的一站式、一攬子金融管家服務。洪崎指出，民生銀行要在三到五年內，成為一家保險、證券、銀行、租賃、基金、信托在內的全牌照金融集團。以香港分行為跳板，民生銀行將通過國際并購和機構設置并重策略，實現網點和業務的國際化，以滿足核心客戶“走出去”戰略對金融服務的需求。

率先實施銀行業員工持股計劃，建立長效激勵機制

11月8日民生銀行發布公告，以定增方式實施員工持股計劃，計劃以5.68 元/股的價格向公司核心員工非公開發行總額不超8億元普通股。員工持股計劃構成員工薪酬重要部分，將員工自身利益與銀行發展有效綁定，同時設定3年限售期并給予10%的市價折價，有助于保持核心員工和業務的穩定性，同時激發員工為銀行的長期發展和公司經營管理效率的提升做出努力。員工持股，尤其是高管人員持股，可一定程度上化解所謂的“內部人控制”問題，實現管理層與股東利益的一致，大大改善民生銀行的公司治理和市值管理。洪崎認為，通過員工持股計劃，核心團隊與民生銀行成為利益共同體，民生銀行的事業就成為了員工自身的事業，就會對這份事業有忠誠度。

以全面風險管理擁抱經濟新常態

洪崎認為，目前中國經濟正從舊常態到新常態，經濟從重規模增長轉為結構調整，他預計未來幾年，中國經濟增還可能降至5%～6%。他指出，經濟結構調整中風險與機遇并存，要規避風險，抓住機遇，需要有守有攻有舍有取，進退有序。洪崎說：“我們要把全面風險管理的籠子扎起來。這樣即使經濟增長率真的降到6%，民生銀行也能生存下去。風險管理的籠子扎緊以后，我們就知道，哪些可為，哪些不可為。如果沒有風險底線，遇上大的經濟調整時，會輸得很干凈，死得很難看?！睘榱私⑷骘L險管理機制，洪崎提出了“四個堅持”：第一，信貸決策制衡機制要堅持（即貸前調查、貸中審查和貸后調查相互制衡）;第二，第一還款來源評審一定要堅持;第三，資金流向監控一定要堅持;第四，全過程貸后管理要堅持。

堅守誠信打造民生軟實力

洪崎認為，銀行的規模、利潤、網點、人員、科技、設備都是它的硬實力，銀行的制度、機制、理念、核心價值觀都是銀行的軟實力。他認為，軟實力才是保證一家銀行持續發展的基礎和動力。洪崎指出，以客戶為中心，一諾千金是民生銀行服務的價值理論。洪崎認為，要成為卓越的銀行，在戰略、文化方面一旦確定后，要結合實際，制定完整的堅守誠信的要求和標準，并持之一恒地執行。

盡管目前民生銀行利潤增速有所放緩，但這個“最好的時代，也是最壞時代”，洪崎依然以民生銀行未來充滿信心，他相信民生銀行將抓住經濟下行帶來的收購、兼并機遇，實現銀行的快速發展，成為中國股份制銀行的排頭兵。

孫建一：一種精神 始終如一

深圳，中國改革開放氣魄與精神的象征，平安集團星辰大海征途的起點。平安集團及控股下的平安銀行搖籃于此、發展于此，荊坎數載、廣踏征途，終將“平安”打造成堅實、奮發與厚重的精神坐標。在平安的發展中，現平安銀行董事長孫建一自平安集團在深圳“拓荒”伊始即耕耘其中，走出蛇口、廣推壽險、境外合作、引入外資、架構調整、并購聯合、做大集團等平安發展中歷次關鍵決策都有孫建一的親身參與和強力推進，在他身上閃耀著一種擊破藩籬、用心致遠之精神風范。

平安的發展是中國企業摸索嘗試、曲徑向前的成功式范例，這其中有來自大環境和內部參與者等多方面的阻力和限制，唯有勇具膽識的創新之人才能強心應對、攻堅克難和引領團隊。孫建一本人的果敢南下創業平安之舉及在平安發展中諸多次關鍵時刻的突破之舉，都是這種精神的典型寫照，他最早辭職武漢南下深圳的經歷至今仍讓人津津樂道。1990年孫建一來到深圳之前，已是武漢人保公司分管業務的副總經理，且正接受進一步轉正的考核。在如今看來也“級別”不小的位置上，孫建一硬是“耗時”長達一年堅定說服人保公司同意其辭呈。到深圳后，之前的級別不在、待遇已無，在保險行業以相對“高齡”的普通業務員從頭做起，前后對比下的差別不可不謂強烈。孫建一作為當年中國保險業最年輕的正局級干部，毅然打破所有的偏見，為了不負中國保險業在市場經濟下做大做強的偉大時代。擁有如此的能力和氣魄，孫建一將平安保險穩步做成行業內的標桿性品牌，平安保險在業內不斷推出新產品、新方案，廣積厚累的平安保險為整體集團尤其是平安銀行的薄發奠定了最關鍵基石。

平安以保險為基，以一貫之地打造現代化綜合性金融服務集團，這一過程并非坦途，一如抽芽快長的綠苗遇到的并非都是雨露光澤，更多的是暴風驟雨。1993年，平安擬增資擴股，在中國第一次決定引入外國資本，與摩根士丹利、高盛兩家華爾街巨頭展開艱辛談判，在艱苦卓絕的工作之后，孫建一帶領的談判小組終于達成了引資目標，將平安的發展引入新的階段。在隨后的集團架構搭建和整合中，孫建一參與并發揮戰略性作用，將平安逐步從單一保險推進到綜合金融。

為拓展平安作為金融集團的第一步，2002年平安決定涉足銀行業，通過收購方式曲線進入。彼時，已是平安信投投資董事長的孫建一牽頭與匯豐銀行合作注資福建亞洲銀行，并更名為平安銀行，達成了平安金融集團搭建中至關重要一環。此時的平安銀行更名伊始，業務及綜合實力無法達到平安集團發展中資源整合目標所需。更大也更為重要的一次并購開始醞釀，此次并購成功將一舉推進平安綜合金融集團大步完善。作為中國最早面向公眾發行股票并上市的商業銀行，深發展進入孫建一等高管層的視野，同樣經歷艱苦談判和充分準備，2012年6月深發展與平安銀行正式合并，同年9月，作為平安集團副董事長的孫建一以100%的通過率出任平安銀行董事長。至此，開啟了如今在中國金融業發展中異軍突起、特色鮮明的平安銀行大踏步發展之路。

“失去的，我倒真沒想過”孫建一如是說，看似無心的一句話卻可以彰顯他個人的做事風格和過往經歷。孫建一曾坦言，平安的發展就是不斷打破框架、掙脫計劃經濟各種束縛的過程。其所在行業的特殊性，折射出整個社會普羅大眾自我價值認同的變遷。而孫建一在中國金融業不同專業公司擔任各種職務，親歷并引領中國平安發展全過程，正在開啟平安集團和平安銀行耀眼歷程新篇章。

破除束縛、一心致遠。很難說是企業文化塑造了個人精神，還是個人特質墨化了企業風格。果敢、創新、低調而又遠懷追求的個人魅力和精神特質，帶來的是持續穩健的事業發展和強大的人格引力。

平安如一，一種精神。

董建岳：創新形象 服務小微

26年前，廣發銀行在開拓創新的經濟環境下應運而生。2009年6月，董建岳出任廣東發展銀行董事長，由此開啟了事業的又一高峰。在金融體制改革的大背景和董建岳董事長的帶領下，2011年4月8日，廣東發展銀行邁入全新的發展里程，正式變更企業名稱為“廣發銀行”，同時發布了主題為“匯聚”的紅色新標識，開始在全國打造和推廣全新的品牌形象?！皬V發銀行”的新名稱，全面體現了由董建岳董事長領導下的廣發銀行的國際視野和全國戰略，同時也進一步凸顯了廣發銀行未來向全國“一流商業銀行”邁進的戰略規劃與定位。

廣發銀行是中國金融改革的先行者和全國首批股份制商業銀行，近年來，董建岳董事長帶領廣發銀行全體員工先行先試，強化改革與創新。在經營管理體制領域，董建岳出任董事長后，大膽革新，重點開展了人力資源和組織架構改革，取消任命制，在廣發銀行歷史上第一次實行雙向選擇、競聘上崗。同時，取消了“大鍋飯”，實行按需設崗、以崗定薪、崗變薪變的現代薪酬制度。通過強化組織架構改革，董建岳意在推進流程銀行建設，推進全行風險管理垂直體系等制度化革新。

面對日趨激烈的商業銀行競爭市場，董建岳在深入開展市場調查的基礎上，果斷率領廣發銀行開展金融產品創新，嚴格遵守“以客戶需求為導向進行市場細分”的發展策略，推動形成廣發銀行個性化、多元化的產品格局。近年來，廣發銀行產品線不斷豐富完善，業內領先的廣發銀行信用卡業務，通過數次跨行業的合作，在業內引發巨大反響。目前，廣發銀行正繼續創造性拓展在商旅、百貨和交通領域的全國性聯名卡業務。同時，董建岳堅持聽取客戶心聲，號召全行開展持續的客戶調查和回訪，通過為客戶群提供增值服務，分析客戶行為特征，根據客戶需求不斷研發和推廣各種創新服務。信用卡的一項基本功能就是預借現金，可以為客戶提供資金周轉及應付突發事件。但出于風險控制考慮，國內發卡銀行給予客戶的預借現金額度普遍偏低，并不能完全滿足客戶的現金使用需求。在董建岳董事長建議下，廣發銀行提升了優質客戶的提現額度，使客戶更進一步體驗到廣發信用卡的便利性。這些新功能和新服務大大提高了廣發卡的品質和競爭力。

當前“金融脫媒”現象日益突出，利率市場化進一步推進，商業銀行面臨發展轉型和結構調整的激烈挑戰。面對新形勢和新問題，董建岳帶領廣發銀行全體職工，挖掘市場新價值，重點關注中小企業金融服務，進行差異化經營突圍。廣發銀行將中小企業業務、零售銀行業務、金融市場業務和網絡金融作為重點發展領域，實現細分市場的全面領先，推動業務轉型。針對小企業“短、小、頻、急”的融資需求及獨特的風險特征，董建岳領導廣發銀行創新開發小微企業專屬融資產品，如近年來的“快融通”、“市場貸”、“捷算通卡”、“生意人卡”等，廣發銀行憑借在中小微金融產品領域的差異化經營，從大眾客戶中挖掘商機，實現了業務的迅速增長。

2014年9月22日，在董建岳董事長的推動下，廣發銀行與百度正式簽訂戰略合作協議。雙方將在互聯網金融領域、大數據業務、地圖產品、直達號等創新領域開展全面深入合作。未來廣發銀行將借助百度的大數據分析技術，為其提供網點、小企業中心、ATM等選址和布局建議，以及網點周圍客流分析等服務。此外，廣發銀行還發布了兩款自營自建的互聯網創新產品，將互聯網金融將作為未來的戰略重點。

歷經26年發展的廣發銀行充滿勃勃生機，相信在董建岳董事長的帶動下，廣發銀行以創新為發展動力，以個性化和多元化戰略贏取市場，以差異化經營挖掘小微金融商機，一定能在重重挑戰的銀行業發展環境中加快業務轉型，早日實現“一流商業銀行”的戰略目標。

董文標：進退得時，雖千萬人吾往矣

10月30日，中國民生銀行披露2014年第三季度報告。報告顯示，前三季度民生銀行業績增長平穩，在規模、效益和結構等多項指標上繼續名列股份制銀行的前列。一切都波瀾不驚，除了董事長簽字一欄，“董文標”三字已悄然更替。此前的8月18日，他辭去民生銀行董事長一職，就任民企投資航母——中國民生投資股份有限公司（下稱“中民投”）董事局主席，開始了新的職業征程。

自1995年2月作為第一位正式員工加入民生銀行，董文標佩戴00001號工牌，在這家“中國銀行業改革的試驗田”中工作了19年。從38歲到57歲，從副行長、行長到董事長，他總是在民生銀行的關鍵時刻，出現在關鍵的崗位;相應地，民生銀行也從成立之初的13.8億元資本金、2000年董文標就任行長時的400億元資產規模，發展為資本金超過2000億元、資產規模超過3.6萬億元的大型企業，在全球500強中名列第330位。在不到20年的時間里，他為民生銀行打下了最深刻的個人烙印，在成就民生銀行的同時，也成就了自己，成為中國銀行業中名副其實的“第一職業經理人”。

華麗轉身之際，本不是品評論定的最好時機。但檢校19年的歷程，一個不爭的事實是民生銀行在中國銀行業激烈競爭的環境中不僅脫穎而出，跑贏大市，而且著意打造出獨具的特色，在多個領域獨領風氣之先。高調的公司治理建設、徹底的事業部制改革、疾風驟雨的“兩小”金融，都是“試驗田”中結出的碩果，廣為銀行同業矚目與借鑒。

作為不持股份的職業經理人，通過公司治理建設，在股權分散、訴求多元的董事會中縱橫捭闔，實現戰略上的和諧一致，董文標的政治天分可謂高超;作為民生銀行的掌門人，在傳統商業銀行模式尚在高歌猛進之時，義無反顧，堅定推動民生銀行向現代商業銀行業務模式的戰略轉型，其精明、果敢的氣概和對銀行把控力的自信令人贊嘆。

民生銀行已經在特色銀行和效益銀行的路上前行良久。董文標所留下的戰略理念，包括“做民營企業、小微企業、高端客戶的銀行”的戰略定位，以及對事業部制改革和以“兩小”、“兩鏈”為核心的分行轉型的戰略聚焦，還將會在很長一段時間內深刻影響著民生銀行。就個人的作為對銀行、進而對整個銀行業的影響而言，董文標在當代中國首屈一指。

激流勇進，最是那展手前行的決絕。揮別之時，董文標將其在民生銀行的經驗總結為四點。一是發揮民營企業的體制優勢，靈活地激勵員工充分發揮才智和能力;二是抓住宏觀經濟的良好機遇，充分享受增長紅利;三是持續進行改革創新，并將創新成功地轉化為最強大的生產力;四是打造具有敏銳洞察力、強大創造力和堅定執行力的現代銀行團隊，不折不扣地有效執行既定的戰略。在這種順勢而為而又激勵創新的商業智慧中，董文標未來的領軍經略之路清晰可見。

對于再次創業的新起點——中民投，董文標依然雄心勃勃。在他的表述中，中民投以摩根財團為對標，投資地域橫跨國際、國內兩個市場，覆蓋產業和金融兩個領域，包含鋼鐵、新能源、礦產等九大業務板塊，要在5年內成為具有國際競爭力的、受人尊崇的、有持續競爭力的大型投資集團。

銀行的背影依稀尚在，產融結合的鼓角已聞。時屆11月，中民投先后出手，18日以248.5億元的總價拿下上海董家渡地王，24日通過增資擴股并購兩家通航公司，而其在光伏、現代物業、海外投資等領域的布局據悉已經展開。董文標與中民投的未來充滿著關注與期待。

以見諸報端的董氏語錄作結，期盼在今后某年的金融十大人物中還能再見到他：“（中民投）這個事情比19年前創辦民生銀行時更有信心。”“做中民投，我的思路已經很清晰了”

凌 濤：民營銀行的召喚

作為體制內官員，央行上?？偛壳案敝魅瘟铦⒉粸橥馊耸熘?。凌濤出生于1954年7月，然而，在離退休僅剩一個月，卻以決然的姿態離開央行系統，進入民企上海均瑤集團，并參與籌建一家民營銀行，身份快速切換，還是讓凌濤這位局級干部猝不及防地走到了前臺。

籌建民營銀行被視為中國金融業開放的最重要舉措之一。在上海自貿試驗區掛牌一周年之日，上海的首家民營銀行終于獲得銀監會的“準生證”，且將落戶于自貿區。中國銀監會2014年09月29日發布消息稱，同意浙江省杭州市籌建浙江網商銀行、同意上海市籌建上海華瑞銀行。對于上海華瑞銀行，批復顯示，上海均瑤（集團）有限公司認購該行總股本30%股份。

此前凌濤作為央行上海總部副主任，分管過調查統計研究部、金融穩定部、跨境人民幣業務部、綜合管理部。而凌濤離開央行系統后，其原領導崗位接任者尚未明確，目前央行上?？偛科溆鄮孜稽h委委員暫時分攤了凌濤的崗位管理職責。

理論素養好，口才一流，對流動性管理、存款保險制度等話題講起來頭頭是道，是能在大方向上把脈的人。這是凌濤留給業界的口碑。在外界看來，凌濤6月辭職、7月又履新，加盟均瑤的速度不可謂不快，幾乎沒給自己休息的時間。據公開資料顯示，凌濤在央行上?？偛康念I導中排名第四，而作為副主任，他歷任央行多個重要崗位，曾先后擔任央行上海分行副行長、首任央行反洗錢局局長、上?？偛拷鹑诜€定部、跨境人民幣業務部、調查審計研究部、綜合管理部主任等職位。

凌濤在金融市場的工作經驗相當豐富，而且在上海自貿區獲批及運營的一年時間里，他也是全程參與。他在政策把握和人脈資源上的優勢，是均瑤力邀其加盟的重要原因。

凌濤有三點優勢適合坐鎮一家新銀行。

第一，“他是一個‘上通資源的人”。一家民營銀行從籌建到業務開展，包括如果未來還有一些新業務申請，必須要有一個上能跑動央行、銀監的人，同時又能和本地政府保持良好關系，凌濤的從業背景能助他一臂之力。

第二，從單純的銀行存貸業務而言，銀行管理層需要一個“有威信的人”來服眾。

第三，凌濤“理論素養好，口才一流”，對流動性管理、存款保險制度等話題“講起來都頭頭是道”，是能在大方向上把脈的人。在自貿區的工作中，凌濤參與較多，與之暗合的是，華瑞銀行就注冊在自貿區內。

而在華瑞銀行方面，據此前的信息披露，華瑞銀行經營模式為“特定區域存貸款”，即主要為自貿試驗區內企業和個人提供金融服務，且為有限牌照銀行，即吸收存款的規模以及每筆貸款的額度有所限制。華瑞銀行之所以選擇在自貿區設置網點，很大程度上應該也是為了緊抓上海自貿區建設所帶來的金融改革機遇，分享改革創新的紅利。至于業務限制，業內普遍認為不存在，盡管銀行網點僅限于自貿區之內，但是區內區外的業務都可以辦，只要該行系統支持就不會有太大的問題。

華瑞銀行方面也曾公開表示稱，銀行獲批籌建后，將按監管部門的要求，在風險可控的前提下，充分發揮民營機制的優勢，為金融改革探索創新模式，充分發揮上海自貿試驗區特色，形成面向自貿試驗區、涵蓋“結算、投資、融資、交易”的專屬金融產品和服務體系，成為先行先試的窗口;為中小企業的融資難、融資貴探索解決模式，更好地服務實體經濟;為客戶打造差異化的智慧銀行，形成良性共贏的生態圈，提供高效、智能、增值的服務和體驗。