跨國公司本地化供應商開發管理研究

張韜

摘 ?要：近年來，許多大公司減少供應商的數量，找到合適的供應商已經成為一個十分關鍵的管理問題。如何能在國內找到合適的供應商，進而提升本地化供應鏈的競爭力，文章對此問題進行了分析。

關鍵詞：跨國公司;供應商;開發

中圖分類號：F276.7 ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?文章編號：1006-8937（2014）35-0136-02

1 ?背景描述

19世紀末到20世紀初，電子技術作為一個新興的技術開始發展，進入21世紀后發展速度更為迅速，應用也更為廣泛。我國的電子產業自從改革開放以來實現了持續的飛速發展，特別是進入21世紀，無論是產業的規模、產業的結構，還是技術的水平都得到大幅度的提升。為我國經濟的增長起了非常大的推動作用。近些年，隨著大型跨國企業紛紛在中國開展本地化經營，它們在國內的業務也得到了飛速發展，同時也使得中國制造業的整體水平有了很大的提升。

自從中國加入WTO以來，中國放開了加入WTO時承諾的市場準入，并給予了外資企業國民般的待遇，于是大量的跨國公司全面涌入中國。在以往跨國公司采用全球統一采購模式，跨國公司的全球采購策略是跨越了地理邊界的商品和服務的全球市場采購的做法。全球采購策略往往旨在利用全球效率的產品或服務的交付。這些效益中包括了成本低廉的勞動力，低成本的原材料和其他經濟因素，如稅收減免和貿易關稅規避等。然而跨國企業在收獲巨大財富的同時，所面臨的挑戰也日益嚴峻，首當其沖的就是面對中國本土的中小企業產品低廉價格的沖擊。以往大型知名跨國企業更注重產品技術的研發、生產質量和售后服務，也因此擁有昂貴的物料成本與生產成本。面對本土產品的價格優勢，往往在產品銷售方面面臨著日益嚴峻的挑戰。

2 ?國內供應商開發的發展趨勢

面對經濟高速發展的今天，國際競爭化日益激烈，跨國企業所面臨的壓力和挑戰也愈來愈多。供應商開發管理發展至今，已經從傳統的供應商開發管理走向了現代化的戰略供應商管理。

跨國公司的供應商開發管理理念，供應鏈管理方法等等也都在不斷的追求創新來滿足新時代的企業發展需要。未來的供應商開發管理必將成為企業戰略發展的一個重點。對于未來的供應商開發的發展趨勢，將有可能出現以下的發展趨勢。

2.1 ?供應商分類開發管理

供應商的分類管理是對供應商開發管理的重要組成部分，也是未來跨國企業發展核心的企業管理內容之一。它決定了哪些供應商是未來的戰略合作伙伴，哪些是潛在的核心供應商，哪些是保持現狀的供應商，哪些是需要淘汰的供應商，哪些是還沒有確定的供應商。一般的企業都會將供應商按等級分為戰略供應商，優選的供應商，次選的供應商，待淘汰的供應商等。

2.2 ?供應商整合管理

供應商整合最主要的目的就是為了減少供應商的數量，優化供應商的構成，通過整合供應商、有效的降低成本、同時提高管理效率來達到最終提升企業競爭力的目的。很多企業在剛開始的時候由于沒有明確的和系統的供應商開發管理流程，因此供應商的數量很多，管理十分混亂。導致供應商的供貨質量參差不齊。未來的供應商開發管理一定是高效的管理模式，未來通過供應商整合之后，將采購效率和供應商開發管理效果得到極大地提升。

2.3 ?跨智能供應商開發團隊

在未來的供應商開發管理一定是跨部門跨智能的綜合管理，僅僅依靠采購人員和供應商開發管理人員已經不能滿足新時代的供應商開發管理工作。供應商開發管理需要更多的跨部門協同合作，包括質量部門負責質量管控，產品經理負責產品導向，設計部門負責產品檢驗等。采購部門未來也不再是單一的部門，采購部門將更多的去承擔供應商后期維護管理工作。因此，多部門同時協作共同完成供應商開發管理工作將在未來起到十分重要的作用。

2.4 ?供應商全球化與本土化相結合

目前，隨著跨國經濟的迅速發展，國際市場已經成為企業參與競爭的重要場所。如今，全球化的趨勢日益明顯，在國際市場中扮演著重要角色的跨國公司們在其全球化的進程中的擁有了大量豐富的經驗。同時，跨國企業為了使全球化進程更加順利，更注重有效地尋找“全球化”與“本土化”的平衡。這種平衡體現在許多跨國公司都在面向全球化的同時注重與本土化相結合的經營模式。一方面可以更專注于區域生產，整合供應商，降低相關成本;另一方面，企業便于統籌管理，深入市場，更好的滿足本地客戶的需求。

2.5 ?供應商合作關系與戰略聯盟

供應商合作關系與戰略聯盟體現了基于企業核心競爭力的資源整合戰略思想。在未來供應鏈的發展中，獨擋一面將不再是競爭力的象征。任何企業都無法忽略戰略聯盟的重要意義，也只有那些積極地、主動地尋找戰略合作聯盟的企業才可以更好地擴展業務范圍，擴大客戶群體，發現新的合作機遇，擁有更大的競爭優勢。

因此，未來的供應商合作關系是大勢所趨，使供應鏈的各個環節達到“共贏”的協同效應。

3 ?國內供應商開發管理中存在的主要問題

供應商開發最直接的目的就是為了尋找更理想的供應商以滿足生產需要，最終滿足客戶的需求。好的供應商開發管理一方面可以降低采購的直接成本，另一方面也可以提高產品的質量以及售后服務。同時供應商開發也可以增加采購源，降低供應鏈風險。

采購管理的本質在于如何能夠降低采購成本、提高采購物料的質量以及最終達到提高生產效率的目的。近年來，許多國際跨國公司在供應商開發管理以及采購方面雖然比傳統模式下有很大的進步，但是同樣存在著很多問題。

3.1 ?產品種類繁多，管理不足

許多跨國企業都有眾多的產品種類，而且大部分供應商沒有辦法共享同一種物料，這就造成了整個部門要管理非常多的供應商。及時每類產品的供應商只有一到兩個，加起來也是不小的數量。因此，帶來的最大困難就是供應商統籌管理困難。在管理方面顯得過于繁瑣，效率低下。由此帶來的問題就是對某些供應商的管理不足。

3.2 ?國內供應商開發管理流程不健全

國內很多供應商都是一些民營的中小企業，無論是企業管理還是生產制造都沒辦法跟上跨國企業的步調。而且在市場競爭日益嚴峻的時代，拼效率，拼成本，正是企業在市場競爭中賴以生存的重要手段之一。

對跨國公司而言，與當地情況不匹配的一套流程系統往往在效率和成本上都是供應商開發管理的最大弊端。

3.3 ?產品標準高，導致采購成本高

高品質的產品和服務往往是大型跨國企業最為看重的，然而，高的品質標準和服務質量往往又帶來了高額的成本。

因此，如何平衡產品定位和成本在中國的市場顯得非常重要。國內的一些品牌多看重成本，以成本優勢作為打開市場的突破口，在成本上可以做到跨國公司也很難做到的地步。

3.4 ?產品導入期長

跨國公司對于新產品上線都有著一套非常完整而系統的流程，該流程可以非常好的監督并保證產品可以順利上線。然而在中國市場，最大的問題就在于整個流程跨度時間很長，如果再遇到一些特殊的情況，導入期會延長到9～16個月。而對于國內的中小企業，其本身并不具備這樣系統而規范的流程和管理，因此，更多的是某些部門簡單執行，迅速發布產品上線。這樣做無疑增加了產品上線后的諸多問題與風險，但是，某種程度上使得這些企業更適應市場的變化，為企業生存提供了更多的選擇。

4 ?全面構建供應商開發管理體系

跨國企業來在實施本地化競爭戰略的過程中，構建全面的供應商開發管理體系意義重大，對于如何構建全面系統的供應商開發管理體系，本文認為全面的供應商開發管理體系應該建立下列4個完整的體系：供應商引入體系，供應商診斷體系，供應商校準體系，供應商控制體系。

4.1 ?供應商引入體系

通過前期對供應商的預期判斷，建立供應商預期標準，可以包括質量、成本、交付期等，然后進行詳細的收集供應商信息資料，盡可能完整地了解供應商的目前經營狀況以及業內的評價，為接下來的工作做好前期準備。

4.2 ?供應商診斷體系

在供應商診斷體系中，對供應商的評估至關重要。企業應創建一套完整的供應商開發評估體系，在這套體系中應該盡可能全面的包括供應商的各種指標。還應該涉及供應商的等級評定和定期走訪供應商以獲得更詳細的信息。例如，研發能力、生產能力、經濟實力、企業管理能力等。通過這些能力評估來判斷供應商是否符合業務發展預期。

4.3 ?供應商校準體系

通過供應商診斷體系后，公司應建立一套完整的校準體系，該校準體系應該包括了風險評估、供應商準入標準、后續的供應商承諾和合同。特別是風險評估部分，很多企業往往對供應商的風險評估不夠全面，為以后的長期合作及生產活動埋下隱患。

4.4 ?供應商控制體系

供應商的控制體系最重要的部分就在于如何對供應商進行定期審查，如何做到對供應商績效的持續改進。在該體系中通過運用ERP系統，供應商表現的KPI設定，以及供應商的激勵和懲罰來達到對供應商的管控。

5 ?結 ?語

對于生產制造型企業，供應商開發管理的好壞一定程度上決定了企業的未來發展以及產品能否取得市場的成功。好的供應商可以幫助企業贏得品牌，贏得利潤;差的供應商可能會毀掉產品線，甚至拖垮企業。

因此，如今的供應商的開發管理不僅僅是對供應商的控制、審核，還要對供應商進行管理和幫助。將供應商看作企業的戰略合作伙伴，加強同供應商之間的信息交流。通過對供應商的系統管理，幫助供應商解決掉其自身無法解決的問題，同供應商一起進步，達到雙贏。

所以，從長遠的戰略角度看，加強供應商開發管理是對企業來說是必不可少的管理之一。

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