基于納什聯盟博弈的移動商務生態圈價值分配模型

胡青華，鄧少靈 （上海海事大學 經濟管理學院，上海200135）

HU Qing-hua, DENG Shao-ling (School of Economics and Management, Shanghai Maritime Univeristy, Shanghai 200135, China)

0 引 言

隨著3G、4G 移動通信技術及手機智能化的發展、PDA 等設備應用的升級，移動商務正在以迅雷之勢搶占電子商務的市場，截止到2013 年，中國移動商務市場規模已達到1 059.8 億，并將繼續保持高速增長。2011 年4 月，第三屆全球互聯網大會論壇的主題Solomon 即社交（Socia1） +本地化（Location） +移動（Mobile），標志著移動商務已成為未來互聯網發展的基本趨勢[1]。為了爭奪移動商務市場，移動商務領域內部也展開了激烈的競爭，特別是SPs 競爭趨于白熱化，因此，為了能夠在競爭中脫穎而出，企業紛紛提出構建移動商業生態圈，通過建立共生、互生和再生的合作共贏模式來提供優質、高效的服務，提高競爭優勢，實現市場規模和利益最大化。

生態圈是一個類比的概念，與生態系統有相似的含義。學者們大多研究移動商務生態系統，對于移動商務生態圈研究的很少。本文以移動商務生態系統理論為基礎，構建了基于價值網的共生、互生和再生的移動商務生態圈。移動商務生態系統的相關研究主要有：張向國（2005） 結合價值網和移動商務商業模式，構建了移動商務價值網生態系統模型，提出“以客戶為核心的生態系統中，運營商充當著‘價值分配者’的角色，為了提高整體的競爭力，它必須以合作共贏、合理有效的方式與供應商以及價值定位不同的各業務合作伙伴利益共享、風險分擔[2]。”孟健、楊洋（2011） 提出移動商務生態系統包括社會環境、相關主體、核心企業和需求主體，并指出，在移動商務生態系統正處于初級階段，各核心企業要發揮自身優勢，提升自己在生態系統中的話語權[3]。張靜、梁雄建（2011） 通過對移動網絡運營商在3G 時代的商業生態系統戰略的中國移動通訊案例的分析，認為一個網絡運營商，作為生態系統的核心，重點應放在創造價值，確保生態價值增加，有效的合作伙伴關系管理和積極的創新是其主要成功因素[4]。彭連剛、陳波（2011） 通過對移動商務生態系統的研究，構建了四個以客戶為核心、中心企業為主導的移動商務產業價值聯盟，并提出了與之相匹配的四種經營模式策略[5]。龍文亞（2013） 基于信息生態理論和系統理論構建出基于SoLoMo 的移動商務信息生態系統，并指出基于SoLoMo 的移動商務信息生態模型在交易服務類、行業應用服務類以及娛樂和信息服務類等方面的應用[6]。

構建了移動商務生態圈以后，本文著眼于實現生態圈首要關注的問題，即如何實現生態圈核心企業聯盟合作。要使企業愿意聯盟合作，就必須實現各企業效用（利潤） 最大化，因此，本文以系統動力學模型模擬構建的移動商務生態圈投資收益及利潤分配數據，并根據模擬數據利用納什聯盟博弈模型分析出實現各企業效用最優的價值分配比例。

Forrester（1956） 創立了系統動力學（System Dynamics，SD） 的方法，并于1958 年發表于《哈佛商業評論》，當時主要應用于企業管理領域，解決原材料供應、生產、庫存、銷售市場等問題[7]。后來經過Mass, Schroeder，Alfeld，Meadows，Cooper，Sterman，Saeed 等人的不斷擴展和完善，系統動力學成功應用于全球戰略領域，國家政治、經濟、軍事、對外關系領域，城市與區域發展戰略領域，工業企業發展領域，生態、醫療、衛生領域等幾乎涉及人類社會及自然科學的所有領域，其主要作用可歸納為預測、管理、優化與控制等。本文就是依賴于其決策管理應用，使用系統動力學對生態圈投資收益系統進行動態仿真，根據仿真數據提出決策方案[8]。

移動商務生態圈是一個面向顧客需求的動態的、非線性的復雜系統，其參與企業的各項投資收益活動也是“投資—收益—分配—投資”的動態結構和反饋機制。而系統動力學就是把研究對象看成一個系統，從系統的結構入手，認為系統的行為模式與特性主要植根于其內部的動態結構和反饋機制[9]，因此本文應用系統動力學模型模擬生態圈投資收益及價值分配。

1 移動商務價值鏈和價值網

1.1 移動商務價值鏈

我們通常所說的移動商務價值鏈是指參與者以客戶為中心，通過移動商務平臺對產品或服務的創造、生產、運輸、維護和價值實現的價值增值活動的結構[10]。移動商務的價值鏈主要經歷過三個階段（如表1），分別以模擬技術、數字技術和無線高速運輸技術的出現推動了移動商務服務由最基本的語音服務向多媒體數據服務的發展，同時豐富了價值鏈結構。

表1 移動商務價值鏈經歷的三個主要階段

1.2 移動商務價值網

Adrian Slywotzky（1997） 在《發現利潤區》 （ProfitZone） 一書中首次提出價值網的概念。他認為，企業面對顧客的需求增加、國際互聯網的沖擊以及市場高度競爭，應該從傳統的供應鏈轉變為價值網[11]。Lehner 和Watson（2001） 提出了移動商務價值網中六類利益相關者交互模型，并對各類利益相關者的驅動力進行研究[12]。張樹臣、高長遠（2013） 認為企業間合作與競爭關系相互交織，在企業內部驅動及外部市場環境的共同影響下協同演化，并在產業鏈各環節搭建起高技術產品價值創造與協同增值的價值體系，形成以顧客價值為核心，以成員間合作與競爭關系為聯結紐帶的價值網[13]。

本文認為由于移動商務的客戶需求具有個性化、多樣化和私有化等特性，針對這些特性，會形成多條價值鏈，每條價值鏈在一個具有領導能力的核心企業推動下，形成聯盟，進行信息傳達，職責劃分、資源配置和價值分配。這樣，多條價值鏈通過共同的價值平臺，形成交叉相連的價值網。圖1 是張向國基于價值網構建的移動商務產業生態系統結構。

在這個生態系統中，客戶和移動商務服務商形成了以客戶為核心的價值網絡。在這個網絡中，以客戶為核心，各服務商圍繞著客戶的不同需求，形成不同的價值增值過程即價值鏈，不同的價值鏈在信息流、資金流、物流和業務流的流動過程中交叉形成一個無形的價值網絡。

2 移動商務生態圈

對于商業生態圈的構建類比于移動商務生態系統，總的來說，是由價值網的參與者共同建設，共同分享，共同受益的跨界合作模式，圖2 是基于價值網的移動商務生態圈結構。

本文結合價值鏈、價值網及生態圈構建了移動商務生態圈，主要有五個參與者，即內容和應用服務商、門戶和接入服務提供商、電信運營商、支持性服務提供商及終端平臺和應用程序提供商。電信運營商為領導企業，以實現客戶需求為核心把客戶分為四類：信息類、金融類、管理支撐類和娛樂類客戶，針對每一類客戶需求，會有一條以客戶直接感知的價值來源企業為核心企業的價值鏈，這樣四類客戶形成四條價值鏈，它們的參與者為節點交叉形成網狀結構。當客戶需求信息傳達到價值網時，四個核心企業能夠迅速聯合參與企業，進行信息傳達和職責劃分，在電信運營商的領導下，結合社會大環境，進行合理的資源配置和價值分配，這樣聯盟企業在核心企業的帶領和客戶需求的推動下，分工工作，快速地實現產品或服務的創新和傳遞，在社會競爭環境及利益驅使下，建立資源共享、共同受益、協同創新的共生、互生、再生的生態圈。

移動商務生態圈的特征表現為：

（1） 企業共生使價值網凝聚力加強，實現多贏

圖1 基于價值網移動商務產業生態系統結構

共生的核心思想是建立一個可供生態圈企業共同創造和分享價值的價值平臺，以此使各企業的價值創造活動系統化。在這樣的價值網中，參與企業為了共同的價值目標，分工協作，有機地結合成一個整體。對于參與者來說，他們共同分享同一價值平臺的價值，為了實現企業獲得更大價值，他們就會發揮各自的優勢，為價值平臺服務，使得價值網凝聚力加強，逐漸表現為一個共生的整體，實現多贏[14]。

（2） 企業互生、協同商務，使價值網反應迅速，高效運營

互生表現為各參與企業相互依賴的關系，他們每個企業的利益都與生態圈內其他企業的利益相聯系，與整個生態圈能否持續健康發展息息相關。在這里強調物流、資金流、信息流、業務流和價值流的集成與協同，使得企業表現為一個整體，對于外界環境變化，能夠迅速感知并做出快速反應，從而使生態圈高效運營。

（3） 再生打破價值網的收縮性，增強價值網的競爭力和生命力

在競爭激烈的大環境下，企業甚至整個產業都有其生命周期，隨時都會因為外部環境和企業運營投資決策的影響，而使得企業走向衰退，從而使生態圈收縮。再生是指企業在面臨生命周期的衰退期時，重新審時度勢，在原來的基礎上尋找新的市場，將資源賺到新的商業領域，獲取新的生機。生態圈企業在創新的過程中，都會給整個價值網帶來新的商機，部分創新會帶動另一部分實現新的創新，甚至使整個價值網提高到新的平臺，增強了價值網的競爭力和生命力。

（4） 基于生態圈的價值網狀結構減少風險

移動商務生態圈企業所創造的價值并不是都能被顧客感知，特別是服務提供商，他們或僅僅為移動運營商提供保證其正常運行的硬件和應用程序，或者是為終端設備保證其正常運行的系統、程序等，但又是必不可少的，缺少任何一個參與者，移動商務價值網就不能夠實現。建立了商業生態圈以后，企業之間共生和互生促使企業協同合作，這就避免了因顧客認識不到他們的價值和重要性，而使企業面臨破產的風險。另外，創新的產品不能使企業迅速獲利，建立商業生態圈以后，能夠鼓勵企業創新的同時，規避了企業因新產品創新而資金流轉不良的風險。同時，由于市場環境瞬息萬變，市場競爭激烈，企業抱團合作，增強抵抗風險的能力。

圖2 基于價值網的移動商務生態圈

3 基于納什聯盟談判博弈的價值分配模型

移動商務生態圈能否實現關鍵是生態圈內對價值能否公平、合理的最優化分配。價值分配影響各參與者企業的運營和發展，是其參與商業生態圈的動力和實現商業圈價值最大化不可缺少的影響因素。因此，領導企業要維護移動商務生態圈的穩定性，必須進行最優化、合理化的價值分配。本文應用系統動力學模擬了在不同價值分配比例下的企業利潤，然后根據納什聯盟談判博弈來求得生態圈企業價值分配比例（η1,η2,η3,…,ηn）為何值時，實現生態圈最優。

3.1 Nash 談判均衡在合作聯盟的價值分配

Nash 均衡：有n個參與人的戰略式表述博弈戰略組合）是一個納什均衡，如果對于每一個是給定其他參與人）的情況下第i個參與人的最優戰略，即:）對任意∈Si，和任意的I都成立[15]。Nash 的談判集可表示為：為帕累托最優，P為有界凸集｝（u1,v1）為效用對，Nash 的唯一理性解U應滿足且使的值最大。

Nash 聯盟合作均衡解：對n個局中人來說，存在一個向量滿足:（1）其中表示第i個局中人不參與任何人結盟時的收益，為聯盟合作的均衡解[16]。

設N個企業參與聯盟，πi為聯盟各企業的分配利潤，ui為各企業的效用函數，若不參與聯盟企業的利潤分別為也是企業愿意接受的最低利潤，則滿足：

的條件時，為聯盟企業價值分配最優解。

3.2 系統動力學分析

在移動商務生態圈的五個參與者中，鑒于終端平臺和應用程序提供商根據終端設備和服務利潤單獨核算，這里將不涉及其利潤分配問題，因此，主要涉及四方企業利潤分配問題。

系統動力學是以反饋控制理論為基礎、以計算機仿真為手段能夠有效地研究復雜社會經濟大系統，因此，本文針對移動商務生態圈的四方博弈關系，構建了四方博弈的聯盟合作的價值分配系統動力學流程圖（如圖3）。從企業資本經營角度看，增量資本I的投入便是投資，代表著資本的擴張。資本存量就是資本增量在時間上的累積，為企業現存的全部資本資源，以資產的形式存在并反映了企業現有的生產經營規模和技術水平[17]。收益決定了利潤增量，即是各期收入與資本維護成本和各期投資的差，也就是各期的凈利潤，而利潤存量就是利潤增量在時間上的積累[18]。這里根據資本效益原則，運用資本增量經營實現資本擴張效益，I為生態圈企業對生態圈的投資，隨著時間的推移，資本擴張，使得生態圈資本存量K越來越大，通過對投資—收益—分配的分析，我們研究整個生態圈的資本效益。

圖3 企業價值分配的系統動力學流圖

4 價值分配模型的仿真模擬

4.1 模型的動力學參數方程

（1） 收益函數為：r=P×Q；

（4） 企業分配利潤：πi=ηi×π；

（根據雷諾茲方程，在研究可逆投資資本時，使用的是二次投資成本函數，成本取決于毛投資）[19]

（7） 企業資本增量:Ii=ai-βi×Ki；

4.2 仿真模擬參數的設置

為了對模型進行定量模擬，本文假設：內容和應用服務商、門戶和接入服務提供商、電信運營商、支持性服務提供商投資比例為α1=α2=α4=0.006, α3=0.01，資本折舊率為β1=0.001, β2=0.002, β3=0.008, β4=0.001，成本參數ch1=ch2=ch3=ch4=0.006，不參與聯盟企業利潤分別為單位資本維護成本m=0.001。所提供的服務產品價格為50，平均需求量為8 000，資本存量初始值為0，利潤存量初始值為500 000，模擬最終時間T=100。因為只有這四類企業，因此，其利潤分配比率η1+η2+η3+η4=1（以上數據均為假設，具體數據可以根據企業的歷史數據、行業統計年鑒數據或者專家評估）。

系統動力學模型中的參數包括常變量、輔助變量、速率變量和狀態變量等，其具體描述見表2：

表2 參數說明

4.3 仿真結果

通過以上建立的流程圖、各變量關系方程和參數的確定，價值分配的動力學模型已建立完畢。通過Vensim 的模型檢查功能，已確定模型能夠正常運行。模型中主要變量的模擬結果如圖4 所示。圖4 為在分配比例為（0.2,0.1,0.5,0.2） 時，各服務商利潤隨時間變化的分配值。

圖4 各服務商利潤分配隨時間變化情況

由于初始存量0，生態圈處于構建階段，生態圈實現的利潤為0，隨著投資的增加，企業基礎設施開始逐步完善，企業開始盈利，并且隨著資本積累，企業創新資本增加，利潤增加增速，并逐步達到穩定狀態。從圖中我們可以看到，0～10 月，生態圈處于快速增長階段，約10 個月后，生態圈在經過發展達到穩定狀態，各服務商利潤分配分別為（433 868.34,216 934.17,1 084 670.88,433 868.34），并且在以后投資比例不變的情況下一直保持利潤分配值。

因此，在任意分配比例（η1,η2,η3,η4）給定的情況下，我們可以模擬出其對應利潤（π1,π2,π3,π4）值。在生態圈中，相比較其他服務商而言，由于電信運營商基礎投資較大且處于主體領導地位，其分配比例最大，因此， （η1,η2,η3,η4）要滿足：

（1） η3＞η1,η2,η4；（2） η1+η2+η3+η4=1。表3 中利潤（π1,π2,π3,π4）為系統動力學模型對滿足以上條件的分配比例所對應的生態圈各服務商利潤分配的模擬結果：

表3 移動商務生態圈服務商利潤分配及效益

續表3

續表3

4.4 Nash 聯盟合作博弈

在移動商業生態圈中，內容和應用服務商、門戶和接入服務提供商、電信運營商、支持性服務提供商四方進行聯盟談判，根據納什聯盟合作談判博弈，能夠使得效用最大化時，商業生態圈能夠實現合作最優。即滿足：

的價值分配（π1,π2,π3,π4），能夠實現移動商業生態圈聯盟最優。

因效用與利潤成正比關系，我們假設ui=tπi，t＞0，因此：

依據表3 中利潤（π1,π2,π3,π4）數據及不聯盟企業利潤，我們可以計算出：的結果，如表3 中u'的值。

由表3 我們可以看出，當（η1,η2,η3,η4）為（0.2,0.2,0.4,0.2 ）時：

因此， （0.2,0.2,0.4,0.2 ）為最優分配比例。即，當內容和應用服務商、門戶和接入服務提供商、電信運營商、支持性服務提供商四方之間的利潤分配比例滿足以上關系時，才能實現納什聯盟博弈的均衡，移動商務生態圈各服務商愿意合作，進而能夠實現生態圈的最優與和諧發展。

5 總 結

文章在價值網的基礎上，構建了移動商務生態圈，目的是建立一個互生、共生和再生的企業生態聯盟，在這樣的生態圈中企業能夠獲得競爭優勢、降低成本，獲得收益和降低企業風險。為了獲得聯盟和生態圈最優，本文利用系統動力學模型模擬生態圈的聯盟合作，通過多次模擬利潤分配比例，來獲取生態圈最優的效用。

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