物流企業人力資源績效考核問題及對策分析

隨著全球經濟一體化時代的到來，企業間的競爭愈演愈烈。2010 年國務院正式通過的《物流業調整和振興規劃（2009～2011 年）》，明確提出要大力發展現代物流業，在為我國物流企業提供發展的戰略契機的同時，也帶來了巨大的挑戰。如何落實科學發展觀，改善物流企業績效，保證企業持續、健康、快速和穩定的發展，成為眾多物流企業必須思考的問題。現代管理企業大師彼得·德魯克曾經說過“企業只有一項真正的資源，那便是人。”只有充分調動企業員工的積極性和創造性，使事得其人，人盡其才，才盡其用，才能實現企業實力質的飛躍，才能更好地實現企業戰略目標。而績效考核作為人力資源管理的核心，通過對員工的工作能力、崗位適應性、工作責任性、完成工作質量和效率等目標的考核，來科學地評估每個員工對崗位的勝任能力，為激勵措施的執行提供依據，引導員工在組織中的行為，最大限度地激發員工的工作積極性，挖掘員工的潛能，提高企業運作績效，從而增強核心競爭力，已成為物流企業急需解決的問題。

1 物流企業員工績效考核存在的問題分析

一直以來，員工績效考核就是一個令眾多企業頭痛的工作，物流企業也不例外。中國物流業起步較晚，目前還處于相對不成熟階段，其績效考核相對空白，我國現有物流企業績效考核方案只是對其他企業傳統的考核方案的盲目效仿，程序比較簡單，未盡績效考核的導向功能，其有效性有待進一步提高。存在的主要問題如下：

1.1 考核指標設計不科學

近年來，關于物流企業員工績效考核方面的研究層出不窮，具有代表性的如：湯曉丹在“基于KPI 的物流企業360°人力資源績效考核體系設計”一文中從運輸、倉儲、配送業務運作中客戶對員工的績效評價、直接上級對下級的績效評價、平級之間的績效評價、下級對上級的績效評價及員工的自我評估等五方面設計指標體系[1]；熊璟在“物流企業員工績效考核體系實證研究”中從績效維度、能力維度、態度維度和個人素質等方面進行績效考核實證研究[2]；蘇少虹的“物流企業基層員工績效多層灰關聯綜合評價”，旨在采用新的模型對基層員工的績效進行綜合評價[3]。縱觀這些研究成果，均存在考核方案中考核指標難以量化的問題，比如就工作態度來說，什么樣的工作態度可以稱作是好的，什么樣的工作態度可以稱作一般，主觀性很強，無法度量，考核結果難保公正。“無法度量的考核指標，也就無法通過它來管理員工這方面的所為[4]”，因此，這樣的考核方案操作性差，考核走過場，得到的考核數據也不能真實的反映員工業績，考核結果的參考價值也將被弱化，甚至只是流于形式。

1.2 考核周期不合理

考核周期是指多長時間對員工進行一次績效考核。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，如果考核周期過短，會無形當中增加企業的管理成本；但是，績效考核周期過長，又會出現嚴重的“近期效應”，不利于員工工作績效的改進，從而影響企業整體運營的效果。因此，我們需要根據物流行業、企業及部門的本身特性、所處的內外環境、員工的具體崗位職責要求進行合理的考核周期設計，引導企業員工和經理的短期工作與企業長期目標達成一致。

1.3 考核指標的導向性有誤區

物流企業作為一個為各類工商企業提供服務的企業，其運作有其特殊性。效益背反現象是物流運作中常見的一種現象，是任何一個物流企業在進行物流系統整體運作優化決策時必須面對的問題，如，若用公司的單位庫存成本降低率作為一名庫存管理人員的考核指標，那么“聰明”員工會更傾向以某種物料較低的庫存水平來保證較低的倉儲日常運營成本，為保證較高的及時供貨率的前提下，會選擇不惜高昂的成本，采用較快的運輸方式，以降低各地配送中心的周期庫存水準：采用小批量的計劃滾動或干脆將部分原材料的庫存轉移到供應商的倉庫，降低中心倉庫的平均庫存水平，從而降低了單位物料的庫存維持成本，必將導致運輸部門貨物運費率的上升以及物料采購價格的上升。即忽視了對物流企業正常運營和長遠獲利能力有重大影響的其他系統因素的系統優化決策。如此這般得到的考核數據將無法正確評估、界定、引導和激勵企業員工的工作，必將影響到企業長遠規劃的實現。因此應針對物流行業自身的特殊性系統地設計績效考核指標體系，通過一個子系統中相互牽制的考核指標來激發員工尋求一個實現物流系統整體最優的物流運作方案，同時亦強調了團隊合作的重要性，從而追求企業的整體效益最優，真正實現績效考核的導向作用。

1.4 績效考核方案設計缺乏針對性

有效的考核指標要以企業戰略目標為導向，層層分解，根據不同的工作崗位特點來設計不同的考核指標體系，這樣才能建立科學的考核方案，才能有效激發員工的潛能和積極性。而目前物流行業企業現行的績效考核體系中的考核指標不完善，過于籠統和單一，考核指標設定缺乏科學性，未能根據不同部門、不同崗位的特點進行合理設定，考核指標模糊、重復、相矛盾、片面甚至是偏離初衷，無法做到對員工績效客觀、全面的考核，喪失了考核的意義。

1.5 考核方法不當

盡管我國物流發展較快，但還剛剛起步，物流服務水平和效率還比較低，野蠻裝卸、誤配、晚配，事故或貨物破損甚至是丟失等時有發生；企業經營管理水平較低，多數從事物流服務的企業缺乏必要的服務規范和內部管理規程，經營管理粗放，很難提供規范化的物流服務，因此，有必要通過切實有效的員工績效考核來引導和激勵員工完善物流服務過程，提高物流服務質量，否則將會長期影響我國物流業快速、健康、持續的發展。而目前我國物流企業要么沒有考核，要么考法方法泛泛，基本相同，應付了事，并未按照目標不同、部門不同和崗位不同采用不同的考核方法，這使得考核效率較低，考核缺乏針對性，不能做到利用績效考核這把利器來管理企業，考核機制形同虛設，績效考核效果不理想。

2 建立有效的績效考核的對策

2.1 建立動態、多層次的績效考核指標體系

首先，把企業的總體戰略目標分解為可操作的綜合目標、基層目標和作業目標，在工作績效考核方面，根據不同的崗位職責要求，進行有效的崗位分析，從工作的質量、數量、成本和時限四個角度進行提取，設立分層的指標體系，如，中級管理人員由于工作職責所在，涉及到計劃完成的控制和管理、物流鏈成本的控制等，在指標設計當中一定要有關于運輸、倉儲、配送等的各項計劃的完成率、成本控制、員工管理等方面的相關指標考核，對于基層干部的考核，因涉及到各自物流部門的運營管理及物流不同環節的統一協調，因此在績效考核時，除了部門細化的計劃目標完成率考核外，還應增加來自企業內部有業務關系的不同部門的“客戶”和企業外部客戶打分的“服務訂單響應率”、周轉率、成本控制等指標考核，以指導基層干部全盤考慮服務提供過程決策，實現企業總體優化，控制“效益背反”；而對于基層員工，如倉儲專員、配送專員等作為物流企業的基層操作人員，是企業運營戰略的直接實施者，也是直接與客戶和客戶產品打交道的物流企業的形象代表，其服務質量的好壞直接影響企業的品牌形象，因此，在對基層員工的績效考核一定要有“任務及時完成率、差錯率、訂單快速響應率、貨損率、事故發生率、客戶投訴次數，客戶滿意度”等指標的考核，才能保證作業的規范和水平的提高，也使得體現工作態度的“責任意識、服務意識和合作意識”等的難以量化的考核指標得以可操作、可量化、可控制，體現績效考核的全方位、多角度、立體式。同時，績效指標是根據企業長期發展要求制定的衡量企業戰略目標實施效果的關鍵指標，因此，績效考核指標應當根據不同階段企業所處的各種內外環境以及長、中、短期目標來動態的加以選擇，以正確引導員工的工作行為，推動企業持續、健康、快速發展。

2.2 靈活使用績效考核方法

目前，用于績效考核方法和考核技術很多，比如強制分布法、目標管理法、加權選擇量表、關鍵績效指標法、等級評估法、平衡記分卡、360 度全方位績效考核體系等。這些績效考核方法各有利弊、各有所長、各有所短，其考核數據的參考價值也不同，企業應根據不同的考核目標區別對待，靈活使用。而目前物流企業對員工進行考核采用的方法基本相同，并未按照目標不同、部門不同和崗位的不同采用不同的考核方法，這使得考核效率較低，考核缺乏針對性。

通常來說，企業在選擇績效考核方法時，可以從以下幾個角度進行考慮：

首先，由于企業基層員工較多，可按照他們的崗位特點，采用“強制分布法＋關鍵績效指標法＋成績記錄法”的綜合考核方法；其次，可對企業的中層和高層管理人員采用“目標管理法＋加權選擇量表”進行績效考核，目標管理法能夠將公司的戰略目標分解至各個管理崗位當中，而加權選擇量表則能說明管理人員對下屬的管理成效，以此作為考核依據更能反映真實情況；最后，可對公司基層干部采取“關鍵績效指標法＋目標管理法”進行考核，在指標的選擇上應以工作能力、態度以及業績為主。

2.3 確定合理的考核周期

物流企業員工績效考核應選擇“月度考核＋季度考核＋年度考核”的模式比較合理。一方面，“月度考核＋季度考核”不會因為周期太長而出現“近期效應”，也不會因為周期太短而無法認定員工工作績效，增強了企業運營的過程控制；另一方面，通過“月度考核＋季度考核”把握員工日常的工作業績和工作態度，輔之以年度考核來把握員工整體職業素質的提高，實現過程控制和終結檢驗相結合。

2.4 建立通暢的溝通渠道

績效管理中的溝通是傳達公司目標與期望的關鍵通道，通過有效的溝通可以向員工告知和反饋考核信息，使員工充分了解到自身的工作情況，對其工作結果進行評定，而更重要的是通過績效考核溝通，能夠使員工明確今后工作的努力方向，同時也可以消除管理者和員工之間的障礙。這就要求通過交談與溝通第一時間對被考核者的成績進行肯定和認可，從而提高其成就感和積極性，使其在日后的工作中更加認真、更有干勁。

現代物流的發展離不開現代化的企業管理，人的績效管理是現代企業管理中最重要的方面，因此，物流企業要改變傳統的管理模式和思維方式，樹立現代人力資源管理的理念，加強責任意識，塑造職業行為，努力為物流企業員工提供一個公平的績效管理平臺，營造一個激勵員工奮發向上的環境，使企業能“招來人、留住人、用好人”，為企業可持續發展提供不竭的動力。

[1] 湯曉丹. 基于KPI 的物流企業360°人力資源績效考核體系設計[J]. 物流科技，2011(10):61-64.

[2] 熊璟. 物流企業員工績效考核體系實證研究[J]. 物流技術，2012(31):107-110,281.

[3] 蘇少虹. 物流企業基層員工績效多層灰關聯綜合評價[J].荊楚理工學院學報，2013(8):89-92.

[4] 李博. 基于KPI 和因子分析法的物流企業員工績效考核指標體系研究[J]. 物流技術，2013(32):266-268.