配送中心運用在生產企業銷售物流網絡中的優勢評價——以XF 電器為例

郭麗娜 （新鄉學院，河南 新鄉453000）

GUO Li-na (Xinxiang College, Xinxiang 453000, China)

由于社會對物流合理化要求的程度越來越高，加之市場需求也在不斷變化，基于這兩個原因配送中心的發展成為大家關注的焦點。配送中心是用以組織配送式銷售和供應，其主要功能是執行實物配送，它是一個流通型的物流結點。配送中心的存在在一定程度上地解決了客戶對產品多批次、小批量的需求與生產廠商從事大批量專業化生產兩者之間的矛盾，因此，配送中心逐漸成為現代化物流的名片。本文以河南XF 電器有限公司為例，對配送中心在銷售物流網絡中的優勢進行了分析。

1 建立配送中心后的效益預測

1.1 大幅節約了全國的倉庫總面積。整合為配送中心后，全國的總配送中心規模即倉庫面積為108 534 平米，比整合為配送中心前的124 296 平米降低15 762 平米，降低比例13%。僅此一項可以為該公司降低約6.3 億元的庫存占用資金，全年可以節約200 萬元的倉庫租金。有效地發揮了物流“第三利潤源泉”的作用。可以使分散的庫存集中化，有利于降低該公司的整體庫存水平，降低庫存持有成本，比如：庫存資金利息、產品跌價損失、倉儲費用等。

1.2 提升物流服務水平。撤銷周轉慢的小倉庫，集中存于配送中心可以發揮規模效應，可以尋找到資信良好的大型物流企業，提高倉儲條件，降低倉儲成本，提高物流服務水平。建立了配送中心后，還使得物流服務水平大幅提高，增強市場競爭力，擴大銷售份額。因為原先分散的單個駐外倉庫，很少有條件和實力實現信息化管理，庫存都歸到配送中心后，可以通過招標的形式選擇有實力的物流服務供應商，來實現物流信息化，從而提高了管理水平，同時也提高了銷售物流對下游終端的服務水平，進一步培養了競爭力。

1.3 干線能夠整車大批量運輸，節約燃油和能源，低碳。當今社會是一個倡導低碳的時代，物流業因為自身行業的特點，對環境會造成一定程度的污染，但是可以通過一些方式的轉變來盡量減少這種污染的發生。比如，在建立配送中心前，從總部的中央倉庫直接干線運輸到各個駐外倉庫，在此種模式運營過程中，經常會出現這種情況：某些銷量不大的地區，每天產生的要貨計劃都不夠一個整車的量，但是由于企業的物流部對發貨的及時率都有要求，比如XF 電器的模式為：“6+6”既要貨計劃（物流計劃） 產生6 個小時內物流公司的車輛必須安排到位，緊接著的6 個小時內，車輛必須裝貨離廠開始進入干線運輸階段。當遇到量小的物流計劃時，物流公司的車輛就必須通過配貨或者等下個物流計劃才能湊夠一個整車的量發貨，中間難免違反政策，影響發貨及時率，考核不達標。整合成了配送中心后，干線運輸直接對區域配送中心發貨，要貨量是以前分散的駐外倉庫之和，可以從根本上減少甚至杜絕這種情況的發生，要貨量足夠大，每次都夠整車，這樣物流公司就不必再等下個計劃，也沒必要再去找別的貨源來配貨，裝車完畢后就能馬上發車，提高了發貨及時率。并且都能夠整車發運，減少了單臺商品的物流成本和總的運輸次數，一定程度上減少了環境污染，節約了能源。

1.4 有利于新型配送模式的發展。配送也能夠整合成較大批量，利用Milk-Run 等模式配送，節約燃油能源，并且環保。配送服務質量的提高，十分有利于減少運輸途中的貨損，能夠減少社會資源的浪費。配送中心的建立，有利于開展區域配送，提高物流效率和物流質量。

配送中心的建立會帶來整體庫存水平的降低，減少積壓產品，有利于最大限度的利用原材料、人力等各種資源，減少資源浪費。建立起配送中心后，一個大區的貨品放在一起，有利于資源的合理配置，某些型號的產品在某一個地區可能產生滯銷，但在同一個大區的其他城市缺貨，這種情況下，貨品正好可以調配，不用向總部要貨，減少了物流成本。并且人力資源同樣可以得到最大程度的利用。貨物的集中存儲可以提高產品的可用性，降低缺貨風險。

之前，每個倉庫為保證銷售防止脫銷都備有一定的安全庫存；加之相互間資源無法共享，導致一部分地區某些物品積壓嚴重，別的地方卻又無貨可賣，白白喪失市場銷售機會。由于缺少必要的調控環節，很多信息甚至影響到公司生產、采購和銷售計劃頻繁更改，不能很好地響應市場需求。而產品調撥又是直達各駐外庫的較多，發運部門為了滿足整車，減少單臺運輸成本，往往是通過計劃的更改多發貨，導致成品庫存大面積壓等等。配送中心的建立有利于發揮規模效應，實現資源共享，可以實現各種辦公資源、信息資源、人力、裝卸作業設備、物流工具、產品的共享，減少重復投資，減少浪費。并根據庫存情況確認需求的產品是生產部安排生產還是從各駐外庫進行調貨分撥。有效解決了產品滯銷、庫存成本增高，財務風險過大的問題。

2 配送中心實際推廣情況

隨著客戶需求的增多和家電業競爭的愈加激烈，加快物流反應速度和提高物流服務質量已逐漸成為家電企業擴大銷售、提高市場占有率的關鍵因素，加之全國整體銷售經銷網絡的逐步扁平化，使得在合適的位置設立合理規模的倉庫、儲存合適的產品顯得更為重要。另外隨著客戶需求的多樣化，客戶也不可能再一次性大批量購買同一種產品，這使得提高二次配送的效率和質量成為了最迫切的工作。

當然以上是客戶需求以及競爭加劇所帶來的對物流服務提升的需求；另一方面，原材料、人力、油價等的上漲也使控制物流成本成為了家電企業的重要任務，所以如何使服務和成本這兩個背反的要素達到最佳結合是所有企業所追逐的目標。要實現這一目標，倉儲網絡的規劃十分重要。

雖然從理論上計算與分析，建立配送中心可以帶來巨大收益，但為了穩步推進，降低物流變革所帶來的風險，該公司先以江蘇省開始配送試點。下面是江蘇省試點三個月的物流總成本分析。

以南京為例，原來的南京、無錫、徐州三個倉庫的干線運輸費用合計為2 527 635.44 元，駐外倉庫及配送費用為580 848.39 元，庫存持有成本為519 086.45 元，人為資源成本為60 000.00 元。故現操作模式的物流總費用為3 687 570.28元。經過重新規劃，選出以南京為江蘇省的區域配送中心后，物流費用顯著下降，其中干線運輸費用為2 343 398.04元，區域配送中心的運營費用總計為3 350 954.16 元。成立區域配送中心后，總成本減少了336 616.12 元。有效地降低了物流成本，商品周轉率有很大提高，而且銷售商普遍反應供貨及時、服務態度等較以前有較大的改觀。因此，可以在全國逐步推廣。

江蘇、浙江只是試點配送區域，當地銷售分公司和負責這些區域的第三方物流公司還處于工作的磨合期，在許多業務上意見不一致，存在許多沖突和矛盾。

配送業務和銷售業務沒有完全剝離，目前還是由各個銷售分公司負責，造成銷售分公司既要從事銷售業務還得處理配送業務，物流工作負擔較重，銷售人員很難專注于市場開拓。

XF 電器將規模小、數量多且分散的駐外倉庫整合為配送中心后，很好地發揮了規模效應實現了資源共享，可以降低整個安全庫存水平，降低庫存持有成本。其倉儲方面主要的經濟效益是整合為配送中心后，全國的總配送中心規模即倉庫面積為108 534 平米，比整合為配送中心前的124 296 平米降低15 762 平米，降低比例13%。僅此一項可以為該公司降低約6.3 億元的庫存占用資金。同時全年還可以節約200萬元的倉庫租金；縮減至少40 名員工，節約各項人工費用約200 萬元/年；減少各類物流作業機械、辦公設備投資約150 萬元/年。

運輸方面的經濟效益主要是運輸貨損比例可以從0.2%降低至0.1%，全年減少各類運輸貨損約5 000 臺，減少貨損損失約600 萬元。由于整合后可以更好地發揮干線運輸和二次配送的規模效益，因為單一倉庫的配送量大、物流費用多，可以吸引更多的物流商參與競標，從而降低運輸成本，依據推算可以整體降低2～3%左右，干線運輸和二次配送成本至少可以節約500 萬元。

另外，配送中心的建立還可以帶來物流服務水平提升，提高市場競爭力，擴大銷售等企業經營方面的效益。

3 結束語

目前還沒有非常成型的物流配送運作模式，現有的新的配送流程還在試行階段，很不規范，與現代化的高效物流配送體系相差甚遠，還存在配送不及時、產品可得性偏差，實際配送費用過高等問題。沒有相關的管理信息系統，多項業務采用電話溝通，出入庫信息仍有采取傳真的形式，各方溝通成本都相對較高且溝通效率較低。物流公司無法了解在途貨物或待出庫貨物信息及商業單位到貨情況，更無法控制貨物的風險，在配送業務中很難做到有計劃性、有預見性。信息的障礙在很大程度上降低了整體作業的效率，無法體現出快速反映、準確及時的現代物流理念。

所以，配送中心的發展還有很長的路要走，需要宏觀的環境和微觀的環境，需要上至企業高管的戰略，下至基層員工的配合，配送中心才能茁壯的成長，發揮其應有的作用。

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