績效管理對企業的負面影響及改進建議研究

孫月

摘要：隨著社會主義市場經濟的飛速發展，人力資源管理中的績效管理在提升企業的人力資源管理水平和促進企業生產力的發展等方面的作用已經被越來越多的人所重視。但是在企業對績效管理的使用過程中容易出現問題和偏差，與管理者的初衷大相徑庭，導致管理者對績效管理失去信心并產生抵觸情緒。從企業績效管理的含義及特征入手，分析了企業在實施績效管理過程中出現的問題和產生的負面影響，并提出了相應的解決措施。

關鍵詞：績效管理；企業；負面影響；建議

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）10-0221-02

隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，人力資源績效管理已經被越來越多的企業所重視并且引進，許多的企業都開始實施績效管理的方式來促進企業科學化管理水平。但是，企業在績效管理之上投入了那么多的資源和精力之后，不僅沒有達到預期想要實現的目的，反而在這個實施的過程中給企業領導和管理者帶來了很多的煩惱，使得企業管理者辛勤的工作卻只能換來較小的成果。當前，我國企業實施績效管理的實際情況也是非常不理想的，績效管理失效已經直接的影響到了我國企業在市場競爭中的發展，很多企業管理人員為了解決績效管理失效的問題，卻一直不得其門而入。

一、企業績效管理的含義及特征

（一）內涵

績效管理在人力資源管理中是個重要的概念。它是指為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，對員工個人或組織的綜合素質、態度行為和工作業績進行全面監測分析和考核評定。它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，目的在于通過激發員工的積極性、主動性和創造性，激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略及目標。

（二）特征

1.可制度化。所謂可制度化就是指企業的績效管理應當形成一種機制，可以有效規范績效管理的全面工作，明確企業高層、中層和普通員工在績效管理方面所承擔的責任，同時對績效考核的方式、方法、內容、指標等進行合理的界定。

2.可接受性。這個主要是側重于績效考核而言，也就是績效考核的相關標準需要具備可執行性，至少在員工執行的過程中不會遇到太大的阻力。如果員工都感覺不能接受的話，那么績效管理一定不會成功。

3.可維護性。企業的績效管理不是實施完了就沒事了，而是應該具備較強的可維護性，也就是說企業可以根據發展的情況及時調整績效考核的指標和方式方法等內容，這樣能保證企業的績效管理更加科學有效。

4.可操作性。這個主要是指企業的管理層和HR部門能清晰的了解績效管理的各環節關系，掌握相關環節考核所需要的工具和方法，能真正保證績效考核的順利進行。

5.可靠性。所謂可靠性就是指企業的績效管理能夠真正的幫助企業實現發展目標，幫助員工能力和工作積極性的提升，能保證員工的工作業績和薪酬、企業的經營效益是真正實現掛鉤的，能體現出企業薪酬管理的公平性和合理性的。

二、企業實施績效管理出現的問題和產生的負面影響

（一）人力資源績效管理與企業的戰略實施不一致

從目前績效管理在企業實際應用中發現一個奇怪的狀況，企業每年年底對企業各個部門的績效目標進行統計的時候發現，企業各個部門都已經達成了該年的績效目標，可是我們從企業整體績效來看，卻發現企業整體績效卻并沒有多大的提升。這一奇怪的現象令企業領導和管理人員感到非常詫異，我們經過對企業各部門設立的目標分析之后發現了問題，在每年年終時，由企業各部門管理人員負責上報本部門的年度績效目標，由上報部門領導進行審核把關，審核通過后，以此為依據簽訂責任書。其程序看上去似乎是沒有問題的，可是我們通過對企業各部門進行深入的調查后發現，績效目標是由各部門自己制定的，各部門在制定績效目標時，都只按照了各部門自己的想法，交由企業管理審核的都是當前各部門可以做到或者說是新的一年里需要做到的。各部門在制定績效目標的時候都只是由部門的內部把關，卻沒有從公司整體去考慮，忽略了公司整體的戰略目標和經營績效，無法達到預期目標。此外，公司管理層在對各部門上交的績效目標審核時也有不合理的地方，沒有以公司整體的戰略目標為基礎來進行審核，這樣就導致各部門一年做得多工作可能實際意義并不大，不僅不能推動企業的發展，反而可能給企業造成相當不好的負面影響。

（二）人力資源績效管理的實施破壞了企業原有的企業文化

以某集團的發展作為調查案例進行分析，該集團原董事長在位時將“人性本善”列為了集團新的企業文化。在以“人性本善”企業文化的指導下，該集團在當時的市場經濟下不斷發展壯大，企業的經濟效益得到了極大的提高。但是該集團換了一位董事長之后，該董事長根據國外企業發展的經驗將IBM的管理模式和績效管理模式引入了集團的管理中來。公司的員工面對這種新的IBM管理模式和績效管理模式的時候卻感覺到非常的不適應，在該董事長置若罔聞繼續推行下，直接導致了企業的生產經營活動受到了阻礙，使該企業的經濟效益降低了很多。

（三）企業人力資源績效管理的目的不夠明確

從績效管理在我國企業中的實際應用中，我們發現在企業年終對員工一年的情況進行考核評價的時候出現了一些不合理的現象，在企業每年年末進行年終總結的時候，都只是由人力資源部對各部門管理人員進行催促，然后通過各部門管理人員來催促員工對于自己一年的工作進行一個大概的總結，然后各部門管理人員做一個合適的評價，將評價的結果交予人力資源部門就將這項工作完成了，而這項工作到這里也結束了。企業管理人員對于員工在這一年內的考核結果沒有重視，不僅沒有制定相應的獎懲制度，也沒有通過對員工的年終總結的研究發現員工在生產經營活動的存在的問題，從而對員工進行相應的培訓來提高員工的綜合素質。目前，許多企業的管理人員和人力資源部門在進行年終總結考核員工工作的時候，雖然感覺到了績效管理的成果不夠明顯，但是他們卻沒有深究，沒有發現問題的原因出在哪里。

（四）績效管理的形式過于單一

企業人力資源績效管理在執行的時候，一般就是制定一套相應的指標來對員工進行考核工作，可是這樣卻往往讓有些員工很不滿。從績效管理在一些企業中的實際運用中我們發現出現了一些奇怪的狀況，對于企業績效管理制度，有些員工非常認同，而另外一些員工對企業的績效管理制度非常不滿，在企業的生產經營活動中產生了很大的抵觸情緒。人力資源管理部門對于此現象也是感到手足無措，多次向員工們強調無法平衡各部門的要求。這一現象出現的主要原因就是因企業的績效管理制度形式過于單一。通常一個企業崗位和職稱劃分有很多種，不同職務不同崗位的工作職能和性質都是不同的，都有其相應的特點。而人力資源部門在制定績效管理的制度和指標的時候很明顯沒有將這一點考慮進來，只是為了盡可能的滿足各職務、各崗位的需求下設計出一個績效管理評價方法和指標。雖然人力資源部門不斷的對績效管理指標進行修改，可是仍然無法滿足所有部門的要求，最終就尋求一個中庸的方法，就導致了前文說說的現象的發生。

三、對于績效管理的問題和負面影響應采取的措施

（一）明確績效管理的目標

企業戰略決定了企業的目標和關鍵政策，績效管理是戰略管理實施的有效工具。因此，績效管理必須以企業戰略為導向。首先，讓員工對績效管理形成認識上的統一性。企業通過召開員工動員大會的方法來將企業采用的績效管理方法及企業實施績效管理在企業中的目的等，讓員工能夠感受到企業實施績效管理的決心。其次，企業在實施績效管理時必須要立足于促進員工發展的目標。績效管理模式主要涉及到了員工的薪酬、培訓、晉升和職業發展等各方面的問題，從這些問題可以看出，績效管理模式直接影響到了員工在企業中的發展，所以只要提高了員工的績效，企業的績效也會提高，從而企業在實行績效管理的時候要保證員工的良好發展，這一過程的實現需要員工和企業管理之間相互配合，和諧發展。企業通過績效管理對員工進行考核的時候，要通過企業公開的績效培訓會或與員工私下交流等方式來讓員工能夠理解到企業的考核的目的是促進績效管理完善的一個手段，這樣才能提高員工的工作積極性，共同促進雙方的和諧發展。最后，企業一定要將對員工年終考核的結果加以應用。上文已經闡述了企業管理人員對于員工一年的年終總結的考核結果不夠重視的問題，企業不僅沒有制定相應的獎懲制度，也沒有通過對員工年終總結考核的結果來對員工們進行相應的補足培訓。企業進行績效考核的目的主要是為了通過績效管理來對薪酬進行分配。這其實是因企業的人力資源部門和企業管理人員對于人力資源績效管理的認識存在著一些不足所導致的，他們只看到了績效管理在績效薪酬分配上的作用，而沒有看到績效管理其它如薪資的調整、層級晉升、職位調整等方面也具有非常重要的作用。

（二） 完善企業的績效管理指標

企業績效管理的指標需要領導、專家等許多人的協助下才能確立起來，確立的過程中不僅需要參考許多相關的歷史資料和參考成功企業的成功經驗，還需要結合企業自身的實際情況，和員工進行相應的溝通，了解員工的想法。從人性的角度來看，如果員工可以親身加入到企業績效管理指標的確立中來，員工必然會更加的認可企業的績效管理考核。從員工的角度來看，員工在生產經營活動中都有降低自身的績效標準的趨勢，這一點就與人力資源部門的觀點產生了矛盾沖突，作為企業管理者不應該坐視這種沖突的惡化，應該加強員工和人力資源部門的溝通與交流，通過雙方的溝通去制定出雙方都能接受的績效管理指標。同時，員工和人力資源部門之間的溝通還有利于創造一個良好的工作氛圍，從而提高員工工作的積極性。

（三）對績效管理考核的結果的應用

隨著社會主義市場經濟的發展，越來越多的企業人事到了績效管理在企業管理中的重要性。現今存在的主要問題可以歸結為績效管理在企業實際執行中的力度還不夠。我們以薪資的調整為例，許多企業將薪資調整和獎勵關聯到一起，這種方法是可行的，關鍵的地方在于要體現出兩者之間的差別。假如員工們在績效管理實行的過程中發現績效管理考核結果好的和績效管理考核結果差的員工在最終的薪資或獎勵上的差別不是很大的話，這樣就會導致員工毫不重視績效管理考核的結果，降低了員工的工作積極性。雖然從人力資源部門和企業管理者的角度看，看出了績效管理實行的差別，可是從員工來看這點薪資的差別是非常重要的，只有讓員工看出其中的差別，才會將績效考核放在心中，并且主動地去努力工作。因此，在企業施行績效管理的時候，必須要將考核的結果付諸于實施，將獎懲制度徹底的貫徹下來，從而將績效管理在企業管理中的作用完美的發揮出來。

（四）建立差異化的績效指標

要看企業實施的績效管理能否取得相應的成效，就應該要企業的績效管理是否將企業不同工作崗位與不同類型人才之間的差異考慮進來。例如，企業的管理人員和企業一線職工，就屬于兩種完全不同的人力資源，他們在工作內容、責任和義務等方面都存在著極大的區別，這樣如果對他們都采用相同的績效考模式的話，績效考核就會出現比較大的局限性，導致績效考核不能發揮真正的作用。在當前的知識經濟時代之下，知識工作者的作用越來越大，尤其是在企業中，其所制造的創造性勞動價值是當前企業主要的價值來源，故而對企業的經營者和管理者來說，首要關注的問題就是如何對于企業中的知識工作者構建相應的績效管理模式，使企業中的知識工作者員工能夠提升自身的績效能力，從而促進企業的發展壯大。

對企業來說，在不同崗位上的企業員工以及不同工作性質的企業員工，對他們因分別采取不同的績效考核模式和考核標準。國外專家按企業員工在企業中的作用將企業中的員工分為企業的核心型人才、通用型人才、獨特型人才和輔助型人才等四種，所以企業應該根據企業員工的作用對于不同性質企業員工采用不同的績效考核模式和考核標準。其中企業的核心型人掌握了關系到企業發展的知識和技能，所以對于核心型人才的績效考核模式和考核標準要重點關注；通用型人才掌握的是普通的知識和技能，也具有高價值，應著重考核其工作業績和工作效率；獨特型人才績效考核模式和考核標準應當建立在團隊的基礎上；對于輔助型人才要重點考核他們的工作業績。

企業的績效管理不能在短時間內實施到位，其實施過程中都遇到的問題也是不可預見的，對此，企業的管理者一定要高度重視，努力探索，不斷發現問題和改善問題，這樣實施效果能才大大提升。

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