國有企業(yè)人力資源管理中績效考核的重要性

摘 要：績效考核管理最早以公共組織為對象出現(xiàn)于20世紀60年代中期的美國?？冃Э己斯芾硎菍⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標合理分解到企業(yè)組織的各個業(yè)務(wù)單元中去，并實現(xiàn)崗位上員工的工作要求，對每個員工的績效進行管理、改進和提高績效水平，促進企業(yè)核心能力的形成和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，本文通過國有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀闡述了國有企業(yè)中的績效考核的改善措施。

關(guān)鍵詞：績效考核；改善措施；人力資源

前言：績效管理是提高企業(yè)績效、幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效途徑。隨著市場競爭的加劇，競爭層次的升級，企業(yè)為了提高競爭能力和適應(yīng)能力，就要建立一套科學的績效評估體系，通過改變員工的行為方式，達到激勵員工的目的，從而提高企業(yè)的整體績效。

一、國有企業(yè)發(fā)展管理現(xiàn)狀分析

1.國有企業(yè)與民營企業(yè)相比有很大的區(qū)別。根本區(qū)別在于目標多元化——在商業(yè)目標之外，傳統(tǒng)的國有企業(yè)還承擔著諸如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、政府稅收、就業(yè)安置、職工的醫(yī)療衛(wèi)生、住房、教育、社會保障等社會性職能，形成沉重的社會負擔。這是國有企業(yè)陷入困境的根本原因。計劃經(jīng)濟環(huán)境中成長起來的國有企業(yè)中員工利益關(guān)系復(fù)雜，導致管理者雖然“層級”清晰，但“管理職權(quán)”卻不甚清晰。管理者往往礙于情面，不愿意、不敢于做評估、幫助改進，這導致的結(jié)果是：績效管理在很多國有企業(yè)實質(zhì)上成了圍繞事后的考核，忽視了過程中的管理。怎么能夠考得公平，考得員工滿意，成了國有企業(yè)績效管理非常棘手的問題。同時，國有企業(yè)的績效大多未能和激勵掛鉤，員工在執(zhí)行中往往就以達成基本目標為限，不愿為更大目標的達成而努力。

2.在國有企業(yè)中，長期“官本位”思想的影響。人們往往習慣于用行政級別來衡量自己和他人事業(yè)的成敗。而現(xiàn)實生活中，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現(xiàn)實。由此，當一個人的工作職能和工作內(nèi)容因企業(yè)內(nèi)缺少晉升機會而保持不變時，就會發(fā)生停滯現(xiàn)象。這不僅對員工個人的職業(yè)發(fā)展，而且對企業(yè)的整體績效都有嚴重的消極影響。隨著國有企業(yè)機構(gòu)改革的不斷深化，等級制度觀念的減弱以及企業(yè)對技術(shù)崗位需求、人們職業(yè)目標的多元化趨勢，從而造成單一傳統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展通道己不再適應(yīng)時代發(fā)展的要求。在績效評估的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)員工的愛好、興趣以及特長等設(shè)計員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。把個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，建立雙重或多重職業(yè)生涯階梯，員工才會真正把企業(yè)當作是實現(xiàn)個人理想的舞臺，充分地展示主觀能動性。

二、國有企業(yè)中的績效考核的改善措施

1.培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，創(chuàng)造一種公平的考核環(huán)境

高水平的績效考核有賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)，高績效的企業(yè)文化是一種獎懲分明，能夠促進員工主動溝通，鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會；應(yīng)創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，提倡多變，鼓勵承擔責任。塑造高績效的企業(yè)文化應(yīng)堅持以人為本、顧客導向、員工導向的原則。國有企業(yè)績效考核需要企業(yè)文化這一“軟環(huán)境”的支持，營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)最高管理者及其領(lǐng)導團隊必須反復(fù)對員工進行企業(yè)文化和素質(zhì)的教育，使員工正確理解企業(yè)文化的定義和內(nèi)涵，同時在企業(yè)內(nèi)部廣泛開展改善企業(yè)環(huán)境的活動。加強經(jīng)理層和員工之間的溝通，營造有導向、激勵、凝聚、規(guī)范作用的積極向上的企業(yè)文化氛圍。

2.科學設(shè)計績效考核指標，實行差異化的評價標準

成功的績效考核體系必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和使用性。其中考核標準或稱考核指標是績效考核體系的核心，按企業(yè)人員績效考評的框架圖，根據(jù)建立系統(tǒng)的員工績效考評體系的原則，績效指標具體可以包括任務(wù)考評指標、能力考評指標、態(tài)度考評指標、關(guān)系考評指標等，對員工的各個方面進行全面的綜合考核。通常，對不同的考核對象（職務(wù)、崗位不同）選擇的考核指標應(yīng)該有所區(qū)別和側(cè)重；對不同的考核目的（用于發(fā)放獎金、晉升工資級別）設(shè)定考核指標權(quán)重也應(yīng)有所不同。所以，選擇和確定什么樣的考核指標是績效考核中一個非常重要同時又比較難于解決的問題。大多數(shù)國企所采用的績效考評指標一方面是生產(chǎn)經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。對一線員工來說，生產(chǎn)經(jīng)營指標完成的情況比較好取得數(shù)據(jù)，考核起來相對比較容易；但對于管理者來說，由于他們還負有管理責任，僅僅考核生產(chǎn)指標的完成情況是不夠的，還應(yīng)該考核管理梯隊的培養(yǎng)情況，管理工作的創(chuàng)新等方面。至于工作態(tài)度和思想覺悟，在考核是也應(yīng)該注意指標的設(shè)置，要能真正公正公平的評價員工的工作態(tài)度的好壞，而不能流于形式，考核結(jié)果大家都一樣。同時考核必須以事實材料為依據(jù)，避免主觀片面性造成的誤差，考核過程和考核結(jié)果必須給予公開，做到考核的透明化，還應(yīng)設(shè)置考核申訴程序，從制度上促進績效考核工作的合理化。

3.領(lǐng)導高度重視，確保全員參與

國有企業(yè)的考核機構(gòu)應(yīng)直接由一把手領(lǐng)導，直接對一把手負責，使考核專業(yè)化、權(quán)威化，應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效考評來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，一把手主要負責考核指標體系的確定，考核計劃的制定和修改，按工作權(quán)重制定獎罰政策，及時進行考核分析，并負責考核的事中控制和考核結(jié)果的兌現(xiàn)。

結(jié)束語：總之，建立和改善國有企業(yè)的績效管理制度是非常必要，也是很緊迫的事情，應(yīng)從我國基本國情出發(fā)，運用績效管理體系、人性化管理理論、職業(yè)生涯理論、職業(yè)測評理論、國有企業(yè)發(fā)展改革等相關(guān)領(lǐng)域理論成果，借鑒國內(nèi)外理論和實際經(jīng)驗，全方位對國有企業(yè)績效如何進行有效管理進行分析，找到適合的模式和方法。

參考文獻：

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