淺議全面預算管理在建筑施工企業中的應用

陳云

摘要：全面預算管理是現代企業管理的重要內容，是幫助企業達成戰略目標，實現成本控制要求的重要管理工具。本文將對當前建筑企業全面預算管理的實施現狀進行分析，并提出相應的改進對策。

關鍵詞：建筑企業 全面預算管理 考核 預算執行

一、全面預算管理的內涵和作用

預算管理是一項傳統的管理手段，最初應用于西方政府部門的收支管理之中。隨后被推廣應用到企業管理中。起初預算管理僅僅是財務收支預算，20世紀20年代，美國一些大型、先進的企業如通用、杜邦等為了提高企業的成本控制管理水平，通過引入標準成本法等將傳統的財務預算拓展到管理預算，以實現對企業資源的全面規劃、分配和協調等，并取得了巨大的成效。全面預算管理自此受到愈來愈多的企業重視并采用，并不斷的豐富和完善。就其實質而言，全面預算管理是一種新型的、更為科學的預算控制手段，通過對企業的財務資源和非財務資源進行全面合理的規劃、分配、協調、控制、考核和評價等，幫助企業達成所要實現的戰略目標。當前，建筑行業的“黃金十年”已經逐漸遠去，激烈的市場競爭和每況愈下的利潤水平使得越來越多的建筑企業意識到，必須要改進管理水平，加強成本控制，才有可能在未來新一輪的市場洗牌中存活下來。而全面預算管理則能夠幫助企業達成這個目標，建筑企業也必須通過實施全面預算管理，完成內部管理“瘦身”，讓成本降下來，從而贏得競爭優勢。

二、當前建筑企業實施全面預算管理存在的問題

（一）企業對預算管理的認識存在偏差

目前在建筑企業中對預算管理的認識主要存在兩個誤區，一個是“輕視論”，也可以叫做“無用論”，另一個是“狹隘論”。持“輕視論”觀點的管理者對全面預算管理缺乏應有的認識，看不到預算管理對于企業效能的提升，反而認為預算管理過多占用了企業資源，要削減、清除；持“狹隘論”觀點的管理者對預算管理有一定的認識，但仍有諸多偏頗的認知。如一些管理者認為預算管理是管理層的管理工具，將其限定在中層以上管理者中，基層干部員工無法參與到預算的管理過程中。有的管理者將全面預算等同于財務預算或是工程預算，認為這是一兩個部門的事。這兩種觀點的存在都暴露出當前企業管理者管理素養的缺失，也暴露出預算管理宣傳教育的不足，亟需加以改進。

（二）全面預算的規劃、編制不科學

預算編制是全面預算管理的首要環節，也是核心內容。預算指標編制的準確性和合理性，直接關系到全面預算管理的成敗，不容輕忽。然而在實際過程中，不少建筑企業在預算編制上卻存在諸多不足和漏洞，如預算目標沒有契合建筑企業的戰略目標，導致預算脫鉤，缺乏實際意義；有的企業在預算編制過程中沒有做到及時、有效的調查和準確、科學的核算，預算編制過程中又缺乏深入的溝通和交流，導致編制出來的預算指標不真實、不準確、難以執行。一些部門為了避免因為預算而卡住自己的資金需求，利用預算編制漏洞故意夸大、虛報預算指標，使得預算缺乏應有的題中之義；有的企業在預算編制過程中，不注重采用科學的方法，在過去的指標上加加減減就形成了新的預算指標，然后在中途執行中又隨意修改，預算管理的嚴肅性、權威性蕩然無存。

（三）缺乏堅實有效的運行保障機制

全面預算管理的正常運行需要建立起預算執行、調整、分析、考核、監督等一整套的保障機制，這樣才能保障預算管理落到實處、恰到好處。可當前普遍存在于各建筑企業預算管理實施中的問題是：預算執行乏力、流于形式，預算調整缺乏必要的嚴格程序、隨意性大，沒有預算分析制度、出現偏差也是不聞不問，監督缺位、部門員工缺乏對預算應有的配合和尊重等。這些運行保障機制的缺乏使得建筑企業的預算管理長期漂浮空中，落不到實處，淪為“花架子”。而管理者對此仍缺乏必要的重視和敏感度，全面預算管理難以推進和深入開展，也取不到想要的結果。此外，信息的共享和溝通機制落后也是導致預算管理難以實現預期效果的重要因素，一些企業還在大量采用人工來編制和管理預算，不僅容易出錯，也降低了效率并抬高了管理成本。

（四）預算管理人員的素質跟不上要求

不少企業的管理者在將全面預算管理同財務預算混淆的情況下，得出了一般財務人員就能勝任全面預算管理工作需求的結論，因此對于預算管理人員的素質和要求并沒有過高的要求和標準，仍然按照財務人員的選拔標準來操作。而事實上，預算管理并不僅僅簡單只是憑一些財務知識就能搞掂的，尤其是建筑行業，其涉及的工程建設項目比較復雜、材料和管理環節都較多，預算管理人員如果對于工程項目的基本環節和成本控制重點內容不清楚的話，很難對工程項目進行有效全面的控制和管理，自然也就達不到全面預算管理的預期目標。此外，企業也忽視了對員工的后續培養工作，沒有投入過多的資金和人力、物力去提供和建設員工發展平臺，員工的能力和素質遲遲得不到更新和發展，自然無助于預算管理的推動。

三、改進和完善建筑企業全面預算管理的對策和建議

（一）糾正認識偏差，樹立起正確的全面預算管理理念

當前，建筑行業已經進入“微利競爭”時代，如何在微利時代保持自己的競爭優勢而不被激烈的市場所淘汰，全面預算管理則是非常必要且有效的成本控制管理工具。首先，建筑企業的管理者應提高自身的管理修養，加強對全面預算管理的了解和認識，提高對全面預算管理的重視程度。管理者應多去其他大型企業參觀學習，嘗試將先進企業的預算管理經驗植入進來。其次，建筑企業應按照《企業內部控制指引》中關于全面預算管理的規范和要求建立起有效的全面預算管理組織機構，并配備應有的管理人員，為全面預算管理的實施奠定組織基礎。最后，建筑企業應在內部加強預算管理的宣傳和教育，并通過將預算意識融入到企業的文化建設中去，以此來提高部門和全體員工的預算管理意識。

（二）契合戰略目標要求，科學編制企業預算

首先，在預算目標的制定時，建筑企業應充分對自身所處的行業環境、經營狀況、戰略目標等進行綜合考察。預算目標要契合企業發展戰略要求，這樣才能真正達到全面預算管理的實施目的。管理者應將全面預算管理納入戰略管理范疇，從全局角度看待預算管理過程，指導并規劃預算管理目標。其次，規范預算編制的程序。預算編制是很嚴謹的過程，這樣才能保證預算編制的結果是真實、合理、可靠、有效的。企業應科學設計預算編制的時間、程序、要求等，在預算編制過程中應做好前期調查和信息采集工作，編制程序注重采用“上下結合，歸口管理”的原則，加強縱向、橫向之間的溝通和協調，同時預算管理部門應加強對預算指標的核查，擠干水分，以達到企業成本控制的管理要求。最后，在預算編制的方法上，企業可以依據自身所處的環境、企業成長周期等選擇適合的預算編制方法。如固基預算適合環境、目標變化不大的企業，而彈性預算和滾動預算則更符合處于成長期的企業。endprint

（三）完善預算管理運行保障機制，加強考核和監督

首先，企業應加強預算執行，并建立起預算分析制度。預算執行的落實有賴于責任體系的建立與完善。建筑企業在預算編制完成后，應按照組織結構和管理程序將預算指標層層分解，指標的最小分解應落實到具體的個人身上，明確責任的主體和責任邊界，建立起層次立體、權責清晰的責任管理體系。同時，建筑企業應建立預算執行進度報告和分析制度，定期對各部門預算執行情況進行分析研究，找出偏差的原因，并加以改進。其次，企業應完善預算的調整和績效考核程序。預算是比較嚴肅而固定化的，對預算的調整應制定嚴苛的調整程序，以限制和明確預算調整的范圍、條件、程序、權限主體等。同時，建筑企業應通過績效審計、考核、工程決算等來加強對預算管理的監督和考核。最后，建筑企業應加快內部的信息化建設，優化便捷信息資源的共享和溝通。可通過ERP系統、財務共享中心、大數據平臺等加快內部資源、信息等的整合和利用，提高預算管理水平。

（四）加強人才管理，提高預算管理人員素質水平

首先，管理者仍然要從轉變思想著手，改變過去僅靠財務人員就能勝任預算管理工作需求的錯誤認識，提高對預算管理人才建設的重視程度。管理者應結合建筑行業的實際特點和企業自身的現實需求，針對預算管理的目標和要求設定人才標準，這種標準應是多元化的，并據此通過社會招聘引入優質、專業的預算管理人才。其次，建筑企業還應加強對員工的后續培養和教育。企業應建立員工教育和發展平臺，并制定科學的培養計劃，開展專業輪訓，并定期從內部選拔優秀員工進行重點培育，建立人才儲備庫。最后，企業還應建立起有效的激勵與約束機制，做好預算管理人員的后勤保障工作，并刺激其工作的積極性。

四、結束語

面對當前建筑行業面臨的新形勢，管理者應順勢而為，根據自身的實際情況及時作出調整和改變。建筑企業應提高危機意識和管理意識，通過完善組織管理、制度建設、人才建設等舉措推進全面預算管理的實施和應用，助力企業在微利時代繼續保持競爭優勢，健康長久發展。

參考文獻：

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