淺議管理會計在房地產開發企業中的應用

冷兆華(中國城鄉建設發展有限公司，北京 100191)

現代會計已逐步形成財務會計和管理會計兩個子系統，財務會計具有反映和監督兩項基本職能，而新派生出來的管理會計則是對財務會計職能的延伸與擴展，把傳統職能擴大到三個方面，即規劃、控制和評價。管理會計不僅是現代管理科學滲透到會計領域所取得的成果，也是會計學科發展的必然趨勢。它旨在通過控制企業生產經營活動來提升企業的價值創造能力和價值管理能力。

房地產開發企業具有項目建設周期長、投資數額大、經營風險大、業務復雜、協調面廣、計劃性強等特點，這就要求企業管理者審慎做出決策、合理配置資源，實行精細化管理;我國的房地產行業歷經三十余年的發展，已逐步形成標準的成本管理體系。基于上述兩個條件，管理會計在房地產開發企業中得到廣泛應用，并通過“全面預算管理”在項目管理和企業戰略兩個層面發揮著重要作用。

一、項目管理層面

預算管理就是事前規劃、事中控制、事后評價。規劃離不開“算賬”。算賬就是通過數字看結果，為決策提供支持。房地產開發全過程都離不開算賬，從獲取土地、方案設計、工程施工、開盤銷售、竣工驗收到交付使用，企業經營管理者心里都要有本“賬”。

(一)啟動前規劃

預算管理在項目啟動前發揮決策支持作用。房地產項目在啟動之前通常需要經歷項目可研分析和經營定位兩個階段，先后審議通過項目可行性研究報告和經營定位報告。可行性研究報告決定項目是否上馬，經營定位報告明確產品設計方案。經營定位階段十分關鍵，不僅是對項目可行性研究的深化，更是創造產品價值的關鍵時期。在此期間，企業規劃設計部門需要結合銷售部門意見出具多個產品設計方案，企業管理者根據每個方案的經濟效益測算值(項目全周期測算結果)進行比較甄選，確定最優方案。房地產行業利潤水平較高，其附加值主要源于三個方面:一是項目地段、二是產品設計、三是物業服務。產品設計體現了企業對市場的判斷和專業開發能力，直接影響到產品的銷售前景、成本高低和盈利水平。經營定位報告經審議通過后，原則上方案不再做大的調整。優秀的房地產開發企業一般擁有較強的產品設計研發能力，具備成熟豐富的產品線，因此在產品經營定位階段，能夠較快明確設計方案，并且較好地執行經營定位報告。

(二)過程中控制

預算管理在開發過程中發揮約束監督作用。項目經營定位確定之后就進入啟動階段，需要將經營定位報告中的項目全周期測算按年分解，編制年度預算報表，即資產負債預算表、利潤預算表、現金流量預算表，并且與年度開發計劃相匹配。企業的現金流量如同人體之血液，需要保持正常循環。因此，房地產開發企業多數通過年度資金預算來確定融資規模，控制成本費用，實現年度指標，并在年度預算的基礎上，細分至季度、月度進行收支控制。預算執行強調剛性，在經企業權力機關審批后，資金預算輕易不能調整。預算執行率可以強調，但不應刻意追求，可以通過設置審批流程障礙，降低預算外支出概率。

項目在完成施工圖設計之后，目標成本控制體系將更加細化。此時，項目全周期、年度、季度、月度預算也隨之細化完善，但均應在經營定位報告的框架之內。預算指標細化分解之后，通過每個月的運營考評會，總結分析上月的預算執行情況，及時發現問題、尋找差異、進行糾偏和風險提示，除了保證項目按既定方案開發建設，還能達到提高資金利用率、增收減支的目的。

(三)階段性評價

預算管理可以定期定量地發揮總結評價作用。總結評價與考核激勵相結合，形成項目管理的閉環。階段性評價發生在月度運營考評會上、年中和年末考核時、開發周期結束后。房地產開發企業具有項目開發計劃性強的特點，因此，財務預算執行與開發計劃執行緊密結合。房地產開發企業通過月度運營考評會對上月的工程進度、銷售情況、預算執行、成本動態、風險控制進行點評，提出指導性意見，提供服務支持。在年中考核與年末考核時，通過與年初經營責任指標比較，尋找工作差距，制定獎懲措施，明確努力方向。項目開發建設通常采取分期滾動開發，在每期結案后，通過與期初目標比較，可以總結經驗教訓，判斷整體盈利狀況，為后續開發建設提供參考。

二、企業戰略層面

企業不僅要制定短期的發展目標，也要制定中長期的戰略目標。所謂戰略，是指重大的、全局性、長遠性的謀劃。房地產開發企業的戰略目標通常包括銷售額、銷售面積、行業排名、總資產規模等各種指標。全面預算管理在企業戰略制定、戰略實施和戰略評價三個階段均發揮重要作用。

(一)戰略制定階段

企業制定戰略目標是項系統工程，要著眼未來、立足現實。因此企業首先要在對已有資源進行盤整的基礎上，提出戰略目標和實現路徑。對于房地產開發企業而言，項目就是利潤點。它首先要對在手項目進行梳理和測算，評價各個項目的利潤貢獻度，然后分別設定激進、正常、保守三個中長期發展目標，并據此制定三種方案，系統考慮需要獲取的項目類型、區域位置、開發速度、銷售方案等等。通過論證方案的可行性，最終設定企業合理的戰略目標。預算管理所使用的信息必須注意三點:一是相關性，信息必須是與企業戰略密切相關;二是可靠性，信息不必100%準確，允許在誤差范圍內;三是重要性，信息必須是對企業前途和長遠利益有重大影響的，那些僅僅影響企業管理當局局部或戰術決策的信息可以不去反映。

(二)戰略實施階段

預算管理在推動企業戰略落地方面發揮著不可替代的作用。有的企業推出“一體兩翼三基石”的財務管控體系，發揮財務管理在企業管理中的核心作用。“一體兩翼三基石”即以預算管理為主體、以核算管理和資金管理為兩翼、以會計基礎工作、稅務籌劃工作、內部稽核工作為基石。預算管理是通過將戰略目標逐年分解，結合年度開發計劃配置人力、財力、物力，敦促銷售部門實現銷售指標;核算管理主要指企業集團合并層面的報表管理;資金管理主要是企業集團統籌安排融資規模，確保資金安全，控制資金使用方向，提高資金使用效率;會計基礎工作要求認真扎實、內控到位;稅務籌劃工作要求依法納稅、合理避稅;內部稽核工作要求互相監督、互相學習。這樣“一體兩翼三基石”就形成一套層次分明、職責清晰的立體財務管控體系。

(三)戰略評價階段

戰略目標包含了企業對未來一個時期內競爭環境的判斷。因此，在經濟全球一體化、互聯網平臺推動商業模式不斷創新的今天，企業面臨的經濟環境更加復雜多變，要制定較為合理的戰略目標并努力去實現，也就存在更多的不確定性。管理會計作為價值管理工具，旨在提升企業的核心競爭力，因此需要定期或不定期的對企業戰略進行評估，并在適當時點進行調整。

上述分析可以看出，管理會計在企業經營管理中發揮了財務會計不可替代的作用，同時也向企業經營管理者提出了更高要求:管理會計不再局限于短期獲利能力，而是把重點擴展到企業核心競爭力的培植上，并從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向;不再拘泥于單一會計期間，而是將著眼點放在企業的長遠發展上，通過產品全周期分析、價值分析、競爭對手分析、產品獲利能力分析等具有整體性、全局性和長期性的研究方法來對企業的經濟效益作出判斷;要求企業財務管理者參與經營決策，財務管理人員不僅具有財務管理知識，還要有豐富的行業經驗和對信息的歸納總結能力，能夠將視角更多地投向影響企業經營的外部環境，包括國家宏觀經濟政策、市場供求、消費者偏好等有助于決策的信息，特別是重點考慮一些影響決策的非財務信息。新信息時代下，企業業務流、資金流、信息流日趨一體化。企業內部信息的快速共享促進企業組織架構日趨扁平化。這為管理會計的廣泛、便捷、高效的應用提供了技術支持和組織保證。但是，目前管理會計在國內的發展水平尚待提高，還需進一步加強研究和實踐工作，使其真正形成切實有效的管理體系，幫助企業經營管理者進一步改進戰略決策，使企業在劇烈市場競爭中出奇制勝、興旺發達。同時，企業經營管理者也應高度重視管理會計的積極作用，加強高端復合型管理人才的培養，充分發揮管理會計的戰略支撐和管理作用。