銀行運營流程再造過程中業務流程設計和分工原則

徐 奕

(上海浦東發展銀行總行運營管理部，上海 200002)

銀行業作為典型的服務類企業正處于以“客戶(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)”(3C)為主要特征的新格局中。我國的商業銀行在產品的創新程度方面與國際銀行相比仍有很大差距，各銀行間業務種類和產品差異性不大。此時銀行的服務質量和盈利能力成為影響商業銀行競爭力的重要標志。怎樣在提高銀行服務質量的同時，通過降低內部運營成本來提升利潤，成了各家銀行都在思考的一個問題。近幾年國內各大銀行都不約而同地選擇了效仿國際先進銀行經驗，陸續嘗試流程再造運動，通過業務流程重塑、前后臺業務分離、后臺工廠化作業的模式，實現后臺作業規模效益、縮短流程處理時長、降低前臺建設成本、控制前后臺操作風險等目的。本文主要探討的是銀行流程再造過程中最關鍵的業務流程設計原則和分工問題。

一、業務流程梳理和再造過程

1、業務流程梳理和再造的對象選擇

銀行通過流程建設來實現從業務需求產生到交付兩端之間的產品生產過程，業務流程梳理和分析是實現流程再造的基本落腳點，關鍵點在于將業務流程各個節點進行重組和設計，將流程按標準化處理節點與差異化處理節點進行分類。

標準化處理節點:大多數流程中都會經過的、基本無差異的節點。通過節點間的合并可形成標準構件，可以復用到不同的業務和產品，降低開發成本，還能創造出更多種靈活的流程、產品組合，以滿足為不同的客戶群定制產品和服務的要求。

差異化處理節點:針對某類業務、某種憑證、某個分行特別設計的節點，有特殊的操作界面、處理要求和質量要求等，無法在流程間復用。

銀行內外部流程眾多，流程再造是一個復雜的、循序漸進的過程，選擇流程時需要從多個方面綜合考慮，例如流程是否是核心業務流程，流程使用對象、流程使用頻率、流程本身的復雜程度、流程對應業務的發展潛力、流程的公用性和復用性，流程的可擴展性等，流程對提高客滿意度的作用大小。綜合來講，流程再造應選擇有利于銀行形成核心競爭能力的主要業務流程。為了降低流程再造失敗風險，銀行在進行流程再造改革的初期，可以根據自身情況，選擇一些重要但業務量較小的流程進行試點，設置新老流程并行期，以減少流程再造失敗對全行業務的影響。

2、業務流程設計原則

在銀行流程設計時應以客戶為中心、以市場為導向，統籌兼顧內外部主要業務條線的系統營銷策略、標準化作業和集中管理模式。運用先進的管理思想、方法和技術，采取積極的措施對原有的業務流程以及內部組織結構進行變革，以期有效改善客戶服務質量、降低運營成本并加強風險控制能力，進而提高銀行整體的市場競爭能力。

業務流程梳理和再造時可遵循以下原則:

1)以客戶為中心的原則。銀行在設計、優化流程時，應充分分析客戶需求、以為客戶提供最方便和最優質服務為原則，建立快速響應和及時應變的運營機制;縮短決策點與業務流程執行的管理鏈條，在業務流程中建立控制程序，減少各部門之間的摩擦，提高對客戶需求變化的反應速度。在必要時可區分不同的客戶群，設計不同版本的流程，以標準化的流程來適應一般用戶，用個性化流程來滿足高凈值客戶的特殊要求。

2)作業環節標準化原則。流程設計時應考慮多個流程間的共性和特性，將多個業務流程都會經過的流程節點合并成通用流程，形成標準模塊，統一維護，提高模塊復用率。每個流程要形成標準格式的要素校驗和審核集，使用統一的字段命名格式，明確各字段的屬性、校驗關系、校驗結果判斷等。復雜業務可拆分成標準處理節點和差異化處理節點由不同專業級別的后臺人員處理。通過不同模塊的自由組合，可使系統具有更好的可擴展性和多樣性。

3)前中后臺相互分離、相互制約的原則。根據前中后臺相互分離和不相容職責相互分離的原則，對重點流程的關鍵環節和主要風險點予以特別關注，并結合先進的技術手段來加以控制，同時也注重不同流程之間的相互聯系和相互制約。可通過設置操作角色間的互斥關系，或由系統智能判定不相容節點不能由同一柜員獲取等方式實現。

4)合法性和合規性原則。銀行是經營風險的特殊企業，銀行監管機構通過制定規章制度和規范性文件對銀行的經營管理行為進行有效地制約。在流程優化時必須遵循行業內外部法律法規的規定，并將合規性和合法性校驗細化到流程的具體環節，采用系統自動校驗與人工控制相結合的方式，對風險點實現預警機制。

5)參數化和自動化處理原則。采用參數化和自動化相結合的方式控制流程屬性。參數化是指流程中某個業務節點需要賦值時，系統自動調用預先設定好的參數列表并讀取對應字段，如某分行某類憑證的收費參數等，參數列表可以直接寫入后臺程序中，也可開放給有權人進行人工維護。自動化是指對于判斷節點通過調用預先設定好的數據字典，通過流程已有數據結果判斷下一步的走向，減少人工判斷失誤和人為操作風險。系統處理代替人工判斷可以減少人為控制而產生的錯誤，以減低誤差率和保證控制的一貫性，并提高直通率。

6)成本控制原則。設計流程時，盡可能使用系統自動化處理代替人工處理和判斷，降低人工處理成本。對于必須由人工處理的節點，盡可能采用人工成本較低的后臺工廠化處理，減少消耗分行前臺柜員工時。人工節點應按照最便捷操作原則，降低單個節點的作業難度和耗時。在風險可控的前提下，可根據具體情況適當減少非關鍵信息的錄入和確認環節。能夠外包公司操作的任務項應盡可能外包，降低單筆作業成本。另外還要考慮到流程的復用性和完備性，減少同類流程重復開發和事后維護的投入。

7)風險和效益相平衡的原則。流程優化在快速適應客戶需要的同時不能放松風險控制，風險控制應當是銀行在經營管理中始終堅持的原則。在優化業務流程時，應當努力實現效益和風險控制的平衡，將風險控制的理念和原則融入流程的每一個階段和環節中。

8)流程優化與功能配套建設原則。流程再造的對象不僅是業務操作平臺，而是所有與生產、管理、風控相關的系統，系統間應緊密配合，各司其職。在流程設計時，除了考慮流程本身的完備性，還應綜合考慮事中和事后監控、系統公共功能、業務信息和影像實時查詢、前后臺業務消息溝通、前后臺作業質量管理、業務量和人員配置監控、相關報表系統等。用現代質量管理的觀念來解釋，就是要實現從事后補救到事先預防，第一次就把工作做對。

3、業務流程梳理和再造的主要步驟

1)要理清流程間的邏輯關系，對流程所經歷的步驟進行充分的解剖，把復雜流程分割至最小操作節點，梳理全流程走向和所有節點間的邏輯關系。

2)要對每個節點的作用和必要性進行分析，刪除不必要的節點，區分一般節點和重要節點。對于一般節點，將作用相似和重復操作流程進行合并，對前后間沒有時序關系的節點改為并行處理，以減少處理這些步驟的時間。對于需要復雜操作或專業判斷的重要節點，盡量通過可參數化配置的系統校驗判斷執行，對于必須人工處理的專業節點可設計成專人專崗操作。

3)各節點的基本操作屬性確定后，將一般節點和重要節點根據業務需要組合成標準模塊，標準模塊可在多種業務中復用，以降低流程的重復開發成本。對于部分有特殊要求的流程，如地方分行特色流程，特殊客戶流程等，可以開發成專用節點。

4)將現有按照產品區分的業務流程改造成為一攬子流程，只有在前臺發起時區分流程，在后臺處理時采用參數化控制、實時調用的方式啟動轉為該流程設計的標準節點和特殊節點的組合。

二、嚴格執行專業化分工

1、專業化分工的必要性

分工越來越細，專業化程度越來越高，是社會歷史發展的必然趨勢。經濟學的開山鼻祖亞當史密斯的首要觀點就是分工。分工帶來的三大好處:勞動者技巧和熟練程度的提高有助于產生效率的提高;可以免除更換工作造成的時間損失;使人的注意力傾注在單一事物上，更易在工作方法的專業化方面有所突破，更有利于發明創造。這一理念落實到人員配備上，盡管會面臨一次性招聘大量員工的情況，但基本堅持了因事設人的原則。如此，既減少了終端產品的出錯機會，更起到了防范風險的作用。

在國內的外資金融機構中，也能發現這一點，外資金融機構剛開業時，雖然業務量不大，但各崗位人員基本到位，即使虧損幾年也在所不惜，并不急于快速贏利。這一點對國內銀行，具有較大的借鑒意義。當前國內銀行，尤其是在股份制商業銀行，雖然也有前后臺分工、雙人會同等制度，但由于內部利潤考核政策、組織結構設計等因素，導致分支行領導產生投機心理，在人員配備上能省則省，“因人設事”，一人多崗、一人全程負責的現象比較普遍，很難做到前中后臺完全分開，因而容易發生問題。解決這種現象，只有優化革新流程，業務分工要細，從技術、人員配備上實現合理分離，并嚴格執行。

2、專業化分工的步驟

集約化運營模式下各部門職能的修訂和人員分工的重新調配和并非一蹴而就，需要有一個循序漸進的過程。

1)在集約化運營模式設立時，首先要按專業化原則進行崗位細分。可以根據流程節點屬性、操作方式、專業程度設立崗位，例如數據錄入崗、審核崗、授權崗、復核崗、錯誤處理崗、檢件崗、電話聯系崗、補救崗等。各崗位內部還可以根據具體的業務類型細分角色，通過配置角色來控制單個作業人員實際可以處理的作業屬性和業務種類。

2)要制定相應的人員和崗位管理辦法，明確不同層級、不同業務處理范圍的作業中心的崗位配置和職責。對于流程中的每一個作業崗位，在流程投產前就要設定好操作要求，同一作業崗位，針對不同業務類型、憑證種類都有不同的處理要求，需要形成明確的操作手冊。

3)要執行嚴格的操作風險防范要求，對所有可能出現前后節點串通影響業務記賬結果的情況都要嚴格制止，在角色控制系統中設置角色互斥關系，在流程中執行關鍵節點間的步驟互斥，防止業務串崗或流程串行。

4)不同業務處理崗位間設立一定的兼崗條件，各崗位一般不采取兼職方式，只有當業務量出現井噴，部分崗位出現暫時性短缺的情況下允許兼崗，兼崗崗位的作業內容不會出現流程串行的情況。

3、專業化分工模式下人員管理注意要點

長期專業化分工會培養一批專業崗位的人才，另一方面，分工后業務流程被分散到不同的操作中心和崗位，單崗位人員只能操作本崗位業務，無法完整地看到整個流程的全貌，久而久之會造成能操作全流程的人越來越少。為了避免這種操作人員知識結構單一化的情況發生，首先要加強單崗位人員全流程培訓，讓每個作業節點的柜員，包括風險審核、后督等非流程中崗位，都能掌握全流程的操作要點和風險點。其次可以定期采取崗位輪崗和輪訓制度，不僅要在同一等級的崗位間進行輪崗，還要在上下前后作業崗間進行定期輪訓，讓柜員有機會換個角度了解整個流程。

除了對操作柜員進行培訓，分行總部和總行應考慮制定更具戰略意義的人才培養計劃，培養專家團隊，如流程管理專家、內部培訓專家、質量管理專家等，專職于流程再造和集約化運營的研究和開發。人員組成上可以不拘一格，即可從全行內部選拔，也可從外部專業招聘相關人才，要制定一定的選拔標準。在人員分配上建議每個分行和作業中心都配備一定數量的業務專家，在作業第一線能夠最快地了解生產上的不足，而不是全部聚集到總行蒙頭搞研究。專家隊伍要與總行的管理部門和研發部門保持高度的溝通，建立定期的問題研討機制，將問題轉化為生產，同時制定定期的分行培訓機制，由專家負責進行分行的轉培訓。專家隊伍的建設應納入全行的戰略發展計劃中，這些專家應成為全行運營再造的儲備人才。

［1］蔡寧偉、張墨竹，商業銀行業務流程再造理論綜述［J］.金融管理與研究，2011年07期.

［2］崔燕，試議國內流程銀行的構建原則［J］.國際金融研究，2010年02期.

［3］交通銀行發展研究部課題組，實現“部門銀行”向“流程銀行”的轉變［N］.金融時報，2006年12月15日.

［4］劉桂平，中國商業銀行再造［M］.北京:中國金融出版社，2002.

［5］約瑟夫·艾克曼，德意志銀行的銀行再造經驗［J］.國際金融研究，2002年第5期.