試論組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制可能產(chǎn)生的影響

許 榕

（廣西七色珠光材料股份有限公司，廣西 柳州 545005）

一、引言

近年，因內(nèi)部控制失效、缺失而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)或者丑聞曝光從而影響企業(yè)形象的事件頻頻發(fā)生。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制問題關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展乃至基業(yè)長青，所以一直以來都是國際國內(nèi)普遍關(guān)注的焦點(diǎn)問題。做好企業(yè)內(nèi)部控制是一個(gè)龐大且復(fù)雜的過程，而組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部控制五個(gè)要素中經(jīng)營活動(dòng)的先導(dǎo)，是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。因此，科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)對實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效的內(nèi)部控制十分重要。

二、組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論

（一）組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部成員的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系，從分工與協(xié)作的角度規(guī)定公司內(nèi)部各成員間的業(yè)務(wù)關(guān)系，包括高層組織結(jié)構(gòu)和執(zhí)行層組織結(jié)構(gòu)。就企業(yè)而言，組織結(jié)構(gòu)首先是由決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)及其所屬專門委員會(huì)）、監(jiān)督機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會(huì)）和執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理層及全體員工）構(gòu)成的。

（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響因素

1.企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境。為了將工作劃分為可管理的若干部分，并將這些部分進(jìn)行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度復(fù)雜且不斷變化的。穩(wěn)定的環(huán)境能夠接受企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。

2.企業(yè)所采取的技術(shù)。企業(yè)所采取的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)。例如，批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常需要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)。

3.企業(yè)的人員與文化。企業(yè)的人員與文化與組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。例如，技能熟練的、獨(dú)立的專業(yè)人員通常要求采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)并要求取得主動(dòng)權(quán)。實(shí)際上，企業(yè)傾向與采用某些混合形式，或組合、或組織類型。

影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的因素很多，鑒于上述各種不同的影響因素，很難有一套簡單的規(guī)則來確定組織結(jié)構(gòu)的體系。組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)骨架，有了這個(gè)骨架，策略的血肉才能有所依附。然而，雖然組織結(jié)構(gòu)自身并不能確保策略的成功，但是選擇不當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)可能會(huì)妨礙策略的成功實(shí)施。

三、內(nèi)部控制的相關(guān)理論

COSO報(bào)告中對內(nèi)部控制有這樣一種說法:之所以設(shè)置內(nèi)部控制，就是使企業(yè)在邁向控制活動(dòng)目標(biāo)的道路上，行成管理理念，并把路上的意外風(fēng)險(xiǎn)減到最少。但是在不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展條件下，內(nèi)部控制的理論、方式和理念、手段以及效果都有所不同。我國于2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中所指的內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。是企業(yè)為了提高經(jīng)營效率和充分有效地獲取和使用各種資源，達(dá)到既定的管理目標(biāo)，而在內(nèi)部實(shí)施的各種制約和調(diào)節(jié)的組織、計(jì)劃、方法和程序。實(shí)質(zhì)是一種管理控制，是有效執(zhí)行組織策略的必備工具。

四、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，使得企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革都應(yīng)當(dāng)從組織結(jié)構(gòu)開始，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計(jì)與完善方面非常重要。一個(gè)好的企業(yè)內(nèi)控制度需要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成。實(shí)踐證明，一個(gè)不適宜的組織結(jié)構(gòu)一定會(huì)對企業(yè)內(nèi)控制度產(chǎn)生巨大的損害，它會(huì)使良好的內(nèi)控制度設(shè)計(jì)變得形同虛設(shè)。

內(nèi)部控制與組織結(jié)構(gòu)的交叉部分是分工、職責(zé)劃分及協(xié)調(diào)。組織的職能結(jié)構(gòu)特點(diǎn)決定該交叉區(qū)域的大小。M型組織結(jié)構(gòu)(事業(yè)部制)的企業(yè)，交叉區(qū)域較小；H型組織結(jié)構(gòu)(子公司制)交叉區(qū)域相對較小；U型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，交叉區(qū)域較大。內(nèi)部控制的關(guān)鍵要素是人員(授權(quán)與分工)、資金和信息，通過建立職能結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行分工協(xié)調(diào)，實(shí)施內(nèi)部控制。

五、各類型組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制可能產(chǎn)生的影響

（一）直線型組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的影響

直線型組織結(jié)構(gòu)是“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)，處于金字塔頂端的是企業(yè)的總經(jīng)理（或廠長），通常他將財(cái)務(wù)、人事、采購、銷售等經(jīng)營活動(dòng)的指揮權(quán)、決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)全部集中在自己手里。這時(shí)候員工根本不去考慮什么是正確的命令，只會(huì)聽指揮，嚴(yán)格按照上級命令去做。這種“命令——服從”式組織結(jié)構(gòu)，在給企業(yè)帶來結(jié)構(gòu)簡單、指揮統(tǒng)一、決策迅速等好處的同時(shí)，也給企業(yè)帶來了諸多內(nèi)部控制方面的風(fēng)險(xiǎn)。

1.高度集權(quán)，導(dǎo)致決策單一，風(fēng)險(xiǎn)過大，又會(huì)缺乏制衡機(jī)制及監(jiān)督。一旦最高決策者精力不夠或能力不足，就可能導(dǎo)致決策失誤，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，決策者的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)偏好也會(huì)直接影響企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

2.管理層級過多，容易導(dǎo)致信息傳遞不暢和信息失真。因此，在直線型組織結(jié)構(gòu)中可以在總經(jīng)理（或廠長）下設(shè)置一個(gè)參謀機(jī)構(gòu)，為決策者提供參考，用以彌補(bǔ)最高決策者能力或精力的不足。建立有效的法人治理結(jié)構(gòu)，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，三權(quán)分立。把握好層級數(shù)，使組織結(jié)構(gòu)盡量扁平化，減少中間層，盡可能地縮短上下級信道的長度，減少信息傳遞過程的失真和損耗，提高信息的及時(shí)性。

（二）職能型組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的影響

職能型組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)或職能的相似性在各級主管負(fù)責(zé)人之下，設(shè)立相應(yīng)的職能管理部門，實(shí)行專業(yè)化分工管理。實(shí)行職能型組織結(jié)構(gòu)，為上層管理者減輕了負(fù)擔(dān)，但是同時(shí)也帶來了內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)。

1.在職能分權(quán)的情況下，由于信息要經(jīng)過各職能部門的收集、整理工作，再傳遞給最高決策者做決策。在整理加工傳遞過程中，每個(gè)環(huán)節(jié)都可能存在人為的改動(dòng)。企業(yè)的關(guān)鍵信息的真實(shí)完整性就很難得到保障。

2.進(jìn)行專業(yè)化分工后，就會(huì)將工作分派到各個(gè)職能部門，但是沒有一個(gè)專門的權(quán)力部門或人員對整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度、流程、成本以及結(jié)果等負(fù)責(zé)。過分專業(yè)化還可能導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)臃腫，內(nèi)部交易成本較高。

3.直線人員與職能部門人員在職能客觀上很難劃分清楚，導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，這樣就會(huì)造成信息傳遞的混亂。在設(shè)置職能機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)、精簡、透明、高效、制衡的原則，應(yīng)當(dāng)分離不相容崗位，識別不相容職務(wù)，并且根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果設(shè)立相應(yīng)的內(nèi)部牽制機(jī)制。為了避免推諉扯皮，劃分職責(zé)時(shí)必須清晰明確，對企業(yè)全體員工的權(quán)限做出明確的制度規(guī)定，對授權(quán)情況做正式明確的記錄，讓員工對自身權(quán)責(zé)有明確的認(rèn)識。

（三）直線—職能型組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的影響

直線——職能型組織結(jié)構(gòu)是以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，但是不再有權(quán)直接對下級部門發(fā)號施令，只能作為專業(yè)方面的參謀部門對同級或上級行政主管部門提供職能支持、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等。這樣不但避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，也吸收了職能型的專業(yè)管理職能發(fā)揮參謀指導(dǎo)作用的優(yōu)勢。盡管如此，直線——職能型組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)方面也存在以下問題。

1.直線指揮部門和職能參謀部門之間的職責(zé)權(quán)限難以嚴(yán)格分清，當(dāng)指揮部門和參謀部門目標(biāo)不一致時(shí)，容易產(chǎn)生矛盾和摩擦，導(dǎo)致決策遲緩。信息傳遞路線較長而反饋速度慢，很難迅速適應(yīng)環(huán)境變化。

2.分權(quán)力度不足，阻礙組織運(yùn)行效率。為了解決指揮部門與參謀部門之間的矛盾，必須要明確劃分各方權(quán)責(zé)，建立權(quán)限指引和授權(quán)機(jī)制，并且明確在價(jià)值鏈上的優(yōu)先級排序，統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的影響

事業(yè)部制是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。在公司總部領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地域、市場（顧客）等設(shè)立若干事業(yè)部，事業(yè)部下設(shè)各職能部門，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，自負(fù)盈虧，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，公司總部主要充當(dāng)外部監(jiān)管者的角色，對各事業(yè)部的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，同時(shí)提供財(cái)務(wù)、法律等支援服務(wù)。雖然各事業(yè)部的獨(dú)立性大大增強(qiáng)，但也給企業(yè)的內(nèi)部控制帶來了挑戰(zhàn)。

1.事業(yè)部的獨(dú)立自主權(quán)越大，總部對其的控制難度越大。

2.公司總部和各事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)置一整套類似的日常管理職能部門，造成職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員浪費(fèi)。同時(shí)增加了管理層次，造成組織臃腫，管理成本上升，管理效率降低。

明確公司總部與各事業(yè)部各自的定位，合理分配公司總部與事業(yè)部之間的“責(zé)、權(quán)、利”關(guān)系，并且形成明確統(tǒng)一的政策性文件；為了保持總部對各事業(yè)部的有效控制和協(xié)調(diào)，至少應(yīng)將高層人事權(quán)、重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)這三個(gè)方面的基本權(quán)利保留在公司總部；企業(yè)在劃分事業(yè)部時(shí)，其業(yè)務(wù)范圍的組建要盡可能地避免交叉和重疊，強(qiáng)化企業(yè)整體意識。

（五）子公司制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的影響

子公司制是比事業(yè)部制更加分權(quán)化的一種組織結(jié)構(gòu)形式。子公司與母公司在法律上是各自獨(dú)立、完全平等的。母公司只能通過資本或行政上的控制權(quán)與子公司相聯(lián)系。這種組織結(jié)構(gòu)形式，雖然適應(yīng)了企業(yè)多元化戰(zhàn)略的需要，分散了母公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但是，也使得母公司對子公司的管理控制難度加大。

1.母公司不能直接管控子公司，只能通過董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)對其子公司實(shí)行間接控制。這樣，母公司對子公司的控制距離就變長了，從而削弱了其對子公司的控制力度。

2.子公司具有完全獨(dú)立法人資格，獨(dú)立于母公司，這就造成了母、子公司之間的信息嚴(yán)重不對稱，經(jīng)營狀況以及財(cái)務(wù)狀況信息不全。

對于上述問題，母公司可以通過設(shè)置執(zhí)行董事或者常設(shè)董事，來加強(qiáng)董事會(huì)的權(quán)力，促使董事會(huì)與子公司總經(jīng)理之間實(shí)現(xiàn)合理的權(quán)力分配。還可以通過人事控制和財(cái)務(wù)控制等多種協(xié)調(diào)控制手段加強(qiáng)對子公司的監(jiān)管。

（六）矩陣制組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制的影響

矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由縱、橫兩套管理系統(tǒng)交叉形成的組織結(jié)構(gòu)，既有為完成某一任務(wù)而臨時(shí)組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，又有按職能劃分的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。這種結(jié)構(gòu)促進(jìn)了橫向部門間的信息傳遞，增強(qiáng)了企業(yè)對復(fù)雜外部環(huán)境的適應(yīng)能力。但是也存在以下內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)方面的問題。

1.職能系統(tǒng)和項(xiàng)目系統(tǒng)形成的雙重指揮鏈，不可避免的會(huì)產(chǎn)生沖突問題。

2.處于縱橫指揮鏈交叉節(jié)點(diǎn)位置上的員工，要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一旦職能部門和項(xiàng)目部門發(fā)生沖突時(shí)，節(jié)點(diǎn)員工就處于十分尷尬的境地。

清晰明確地規(guī)定職能部門和項(xiàng)目部門的職責(zé)和權(quán)限，讓每個(gè)矩陣內(nèi)成員都明確自己的職責(zé)權(quán)限。建立多種形式的信息交流平臺，確保上情下達(dá)，下情上傳，及時(shí)暢通。通過增加獎(jiǎng)懲機(jī)制，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的工作積極性，提高每個(gè)項(xiàng)目成員對整個(gè)項(xiàng)目的參與度。

六、結(jié)語

恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的確定，應(yīng)當(dāng)依據(jù)本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)及生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)、企業(yè)所處的成長階段、企業(yè)員工的素質(zhì)、企業(yè)所處的文化背景及其企業(yè)的文化狀況、企業(yè)的規(guī)模等。只有具備了恰當(dāng)?shù)呐c本企業(yè)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，才有可能使人流、物流、信息流科學(xué)合理的流通，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。誠然，組織結(jié)構(gòu)是在綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部諸多因素的基礎(chǔ)上確立的，也應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外部條件的不斷變化而及時(shí)的做出必要的調(diào)整以確保企業(yè)實(shí)施有效的內(nèi)部控制。

[1] 榮 剛，葛效宏.優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)，夯實(shí)內(nèi)部控制基礎(chǔ)——兼析臨礦集團(tuán)的組織架構(gòu)[J].齊魯珠壇，2010(6).

[2]王小強(qiáng).企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)中的組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)規(guī)劃[J].財(cái)經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2011(1).

[3] 王瀟亭，王 偉.基于組織架構(gòu)的企業(yè)內(nèi)部控制研究[J].科技經(jīng)濟(jì)市場，2011(1).

[4] 周文成.國內(nèi)外組織結(jié)構(gòu)理論研究綜述[J].江蘇商論，2010(2).

[5]W.G.Scott．1961．Organization theory:An overview and appraisal[J].The Academy of Management Journal,April.