試論組織結構對內部控制可能產生的影響

許 榕

（廣西七色珠光材料股份有限公司，廣西 柳州 545005）

一、引言

近年，因內部控制失效、缺失而導致企業破產或者丑聞曝光從而影響企業形象的事件頻頻發生。現代企業內部控制問題關系到企業的持續健康發展乃至基業長青，所以一直以來都是國際國內普遍關注的焦點問題。做好企業內部控制是一個龐大且復雜的過程，而組織結構是企業內部控制五個要素中經營活動的先導，是基礎的基礎。因此，科學的組織結構對實現企業有效的內部控制十分重要。

二、組織結構的相關理論

（一）組織結構

組織結構是指組織內部成員的權利與責任關系，從分工與協作的角度規定公司內部各成員間的業務關系，包括高層組織結構和執行層組織結構。就企業而言，組織結構首先是由決策機構（董事會及其所屬專門委員會）、監督機構（監事會）和執行機構（經理層及全體員工）構成的。

（二）企業組織結構的影響因素

1.企業經營所處的環境。為了將工作劃分為可管理的若干部分，并將這些部分進行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業經營所處的環境是穩定的還是高度復雜且不斷變化的。穩定的環境能夠接受企業采用較為嚴格的、常規的組織結構；而不斷變化和不確定性的環境就要求企業采用更為靈活、可調整的組織結構。

2.企業所采取的技術。企業所采取的技術也與組織結構的確定有關。例如，批量化的生產技術通常需要企業采用縱長型、更為集中的組織結構。

3.企業的人員與文化。企業的人員與文化與組織結構有關。例如，技能熟練的、獨立的專業人員通常要求采用分權式的組織結構并要求取得主動權。實際上，企業傾向與采用某些混合形式，或組合、或組織類型。

影響企業組織結構的因素很多，鑒于上述各種不同的影響因素，很難有一套簡單的規則來確定組織結構的體系。組織結構是一個骨架，有了這個骨架，策略的血肉才能有所依附。然而，雖然組織結構自身并不能確保策略的成功，但是選擇不當的組織結構可能會妨礙策略的成功實施。

三、內部控制的相關理論

COSO報告中對內部控制有這樣一種說法:之所以設置內部控制，就是使企業在邁向控制活動目標的道路上，行成管理理念，并把路上的意外風險減到最少。但是在不同經濟發展條件下，內部控制的理論、方式和理念、手段以及效果都有所不同。我國于2008年6月發布的《企業內部控制基本規范》中所指的內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。是企業為了提高經營效率和充分有效地獲取和使用各種資源，達到既定的管理目標，而在內部實施的各種制約和調節的組織、計劃、方法和程序。實質是一種管理控制，是有效執行組織策略的必備工具。

四、組織結構與內部控制的關系

組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，使得企業所有戰略意義上的變革都應當從組織結構開始，因此企業組織結構在企業內控制度設計與完善方面非常重要。一個好的企業內控制度需要通過與其相適應的組織結構去完成。實踐證明，一個不適宜的組織結構一定會對企業內控制度產生巨大的損害，它會使良好的內控制度設計變得形同虛設。

內部控制與組織結構的交叉部分是分工、職責劃分及協調。組織的職能結構特點決定該交叉區域的大小。M型組織結構(事業部制)的企業，交叉區域較小；H型組織結構(子公司制)交叉區域相對較小；U型組織結構的企業，交叉區域較大。內部控制的關鍵要素是人員(授權與分工)、資金和信息，通過建立職能結構、權責結構、層次結構或網絡結構，進行分工協調，實施內部控制。

五、各類型組織結構對內部控制可能產生的影響

（一）直線型組織結構對內部控制的影響

直線型組織結構是“金字塔”式組織結構，處于金字塔頂端的是企業的總經理（或廠長），通常他將財務、人事、采購、銷售等經營活動的指揮權、決策權和監督權全部集中在自己手里。這時候員工根本不去考慮什么是正確的命令，只會聽指揮，嚴格按照上級命令去做。這種“命令——服從”式組織結構，在給企業帶來結構簡單、指揮統一、決策迅速等好處的同時，也給企業帶來了諸多內部控制方面的風險。

1.高度集權，導致決策單一，風險過大，又會缺乏制衡機制及監督。一旦最高決策者精力不夠或能力不足，就可能導致決策失誤，進而導致企業經營失敗，決策者的個人風險偏好也會直接影響企業面臨的風險。

2.管理層級過多，容易導致信息傳遞不暢和信息失真。因此，在直線型組織結構中可以在總經理（或廠長）下設置一個參謀機構，為決策者提供參考，用以彌補最高決策者能力或精力的不足。建立有效的法人治理結構，股東會、董事會、監事會，三權分立。把握好層級數，使組織結構盡量扁平化，減少中間層，盡可能地縮短上下級信道的長度，減少信息傳遞過程的失真和損耗，提高信息的及時性。

（二）職能型組織結構對內部控制的影響

職能型組織結構是根據業務活動或職能的相似性在各級主管負責人之下，設立相應的職能管理部門，實行專業化分工管理。實行職能型組織結構，為上層管理者減輕了負擔，但是同時也帶來了內部控制風險。

1.在職能分權的情況下，由于信息要經過各職能部門的收集、整理工作，再傳遞給最高決策者做決策。在整理加工傳遞過程中，每個環節都可能存在人為的改動。企業的關鍵信息的真實完整性就很難得到保障。

2.進行專業化分工后，就會將工作分派到各個職能部門，但是沒有一個專門的權力部門或人員對整個項目的進度、流程、成本以及結果等負責。過分專業化還可能導致組織機構臃腫，內部交易成本較高。

3.直線人員與職能部門人員在職能客觀上很難劃分清楚，導致多頭領導的現象，這樣就會造成信息傳遞的混亂。在設置職能機構時，應當遵循科學、精簡、透明、高效、制衡的原則，應當分離不相容崗位，識別不相容職務，并且根據風險評估結果設立相應的內部牽制機制。為了避免推諉扯皮，劃分職責時必須清晰明確，對企業全體員工的權限做出明確的制度規定，對授權情況做正式明確的記錄，讓員工對自身權責有明確的認識。

（三）直線—職能型組織結構對內部控制的影響

直線——職能型組織結構是以直線為基礎，在各級行政主管下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，但是不再有權直接對下級部門發號施令，只能作為專業方面的參謀部門對同級或上級行政主管部門提供職能支持、業務指導等。這樣不但避免了多頭領導，也吸收了職能型的專業管理職能發揮參謀指導作用的優勢。盡管如此，直線——職能型組織結構在內部控制風險方面也存在以下問題。

1.直線指揮部門和職能參謀部門之間的職責權限難以嚴格分清，當指揮部門和參謀部門目標不一致時，容易產生矛盾和摩擦，導致決策遲緩。信息傳遞路線較長而反饋速度慢，很難迅速適應環境變化。

2.分權力度不足，阻礙組織運行效率。為了解決指揮部門與參謀部門之間的矛盾，必須要明確劃分各方權責，建立權限指引和授權機制，并且明確在價值鏈上的優先級排序，統一戰略目標。

（四）事業部制組織結構對內部控制的影響

事業部制是一種分權式的組織結構形式。在公司總部領導下，按產品、地域、市場（顧客）等設立若干事業部，事業部下設各職能部門，每個事業部都是獨立核算單位，自負盈虧，在經營管理上擁有很大的自主權，公司總部主要充當外部監管者的角色，對各事業部的活動進行協調和控制，同時提供財務、法律等支援服務。雖然各事業部的獨立性大大增強，但也給企業的內部控制帶來了挑戰。

1.事業部的獨立自主權越大，總部對其的控制難度越大。

2.公司總部和各事業部內部都要設置一整套類似的日常管理職能部門，造成職能機構重復設置，管理人員浪費。同時增加了管理層次，造成組織臃腫，管理成本上升，管理效率降低。

明確公司總部與各事業部各自的定位，合理分配公司總部與事業部之間的“責、權、利”關系，并且形成明確統一的政策性文件；為了保持總部對各事業部的有效控制和協調，至少應將高層人事權、重大決策權、合理監控權這三個方面的基本權利保留在公司總部；企業在劃分事業部時，其業務范圍的組建要盡可能地避免交叉和重疊，強化企業整體意識。

（五）子公司制組織結構對內部控制的影響

子公司制是比事業部制更加分權化的一種組織結構形式。子公司與母公司在法律上是各自獨立、完全平等的。母公司只能通過資本或行政上的控制權與子公司相聯系。這種組織結構形式，雖然適應了企業多元化戰略的需要，分散了母公司的經營風險，但是，也使得母公司對子公司的管理控制難度加大。

1.母公司不能直接管控子公司，只能通過董事會、股東會、監事會對其子公司實行間接控制。這樣，母公司對子公司的控制距離就變長了，從而削弱了其對子公司的控制力度。

2.子公司具有完全獨立法人資格，獨立于母公司，這就造成了母、子公司之間的信息嚴重不對稱，經營狀況以及財務狀況信息不全。

對于上述問題，母公司可以通過設置執行董事或者常設董事，來加強董事會的權力，促使董事會與子公司總經理之間實現合理的權力分配。還可以通過人事控制和財務控制等多種協調控制手段加強對子公司的監管。

（六）矩陣制組織結構對內部控制的影響

矩陣制組織結構是由縱、橫兩套管理系統交叉形成的組織結構，既有為完成某一任務而臨時組成的橫向項目系統，又有按職能劃分的縱向領導系統。這種結構促進了橫向部門間的信息傳遞，增強了企業對復雜外部環境的適應能力。但是也存在以下內部控制風險方面的問題。

1.職能系統和項目系統形成的雙重指揮鏈，不可避免的會產生沖突問題。

2.處于縱橫指揮鏈交叉節點位置上的員工，要接受雙重領導，一旦職能部門和項目部門發生沖突時，節點員工就處于十分尷尬的境地。

清晰明確地規定職能部門和項目部門的職責和權限，讓每個矩陣內成員都明確自己的職責權限。建立多種形式的信息交流平臺，確保上情下達，下情上傳，及時暢通。通過增加獎懲機制，調動項目成員的工作積極性，提高每個項目成員對整個項目的參與度。

六、結語

恰當的組織結構的確定，應當依據本企業的產業及生產經營特點、企業所處的成長階段、企業員工的素質、企業所處的文化背景及其企業的文化狀況、企業的規模等。只有具備了恰當的與本企業相適應的組織結構，才有可能使人流、物流、信息流科學合理的流通，進而實現企業的目標。誠然，組織結構是在綜合考慮企業內外部諸多因素的基礎上確立的，也應當隨著企業內外部條件的不斷變化而及時的做出必要的調整以確保企業實施有效的內部控制。

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