學習型組織建構及其對績效影響的探討

趙 瑩，劉鳳霞

(1.吉林大學 公共衛生學院，吉林 長春 130021； 2.吉林大學 第一醫院 吉林 長春 130021)

隨著世界經濟一體化的加快，經濟、社會、政治環境不斷變化，用戶需求日益提高，導致市場競爭日趨激烈，如何保持長期持久的競爭力是組織發展的頭等大事。為此，著名管理學家彼得圣吉指出：未來唯一持久的競爭優勢，將是具備比你的競爭對手學習和創新得更快的能力。近些年關于學習型組織的研究層出不窮，很多組織也開始把創建學習型組織作為組織發展的目標，并且通過實際運作得到了多方面的提升。學習型組織成為組織發展的一種基本模式和生存哲學。[1]但是如何衡量學習型組織，它是否對組織績效產生影響，以及哪些學習因素對組織績效有影響，是研究者和實踐者一直密切關注的課題。

一、學習型組織的內涵

1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的著名教授彼得圣吉首次將學習型組織理論化、系統化，出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，提出學習型組織是“不斷創新、進步的組織，在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習”，揭開了學習型組織在全球快速發展的序幕。

Bennett提出，學習型組織是一種能夠將學習、調適和變遷等能力轉化為組織文化的組織，而其所擁有的價值、政策、實踐、體制及結構等均能支持組織成員進行學習。[2]筆者同時也贊同Watkins和Marsick的觀點：學習型組織是一種不斷學習與轉化的組織，其學習是戰略性的，并且是與工作相結合的一種過程，從成員個人、工作團隊直到組織整體均參與學習，學習的結果能引起知識、信念及行為的改變，并強化組織成長與創新的能力。[3]因此，學習已經從個人行為轉變為組織行為，同時該行為受諸多因素的影響，最終使組織發生改變。

二、學習型組織的測量維度

如何評估學習型組織，是很多學者研究的方向。最早的測量工具是1992年由Virany創建的，該工具以CEO變動作為評價指標；隨后Urich 設計了培訓與投資、嘗試與改善、共享思維模式三個維度的測量工具; Tobin從領導力角度入手，研究卓越領導力、思想修養和團隊學習三因素結構。早期發明的測量工具有的指標單一，不能全面反映學習型組織的內涵；有的指標雖然增多，但是缺少效度、信度的印證，因此公信度較差。

從1997年開始，隨著測量工具的日趨成熟，其公信力顯著提升。Goh和Richards通過對2個公共組織和2個私營機構進行研究，提出了學習型組織的五維度量表，包括明確的目標和任務、領導承諾與授權、試驗與激勵、知識傳遞能力和團隊學習能力,并以此為依據拓展成21個項目的測量量表,得出了不同性質的組織在學習能力各個維度上有明顯差異的結論。[4]Hult和Ferrell提出將學習型組織的構成維度歸納為團隊導向、系統導向、學習導向以及記憶導向。其中除團隊導向有5個指標外，其余維度各有4個指標，共計17個指標，采用Likert 7級評分。該量表在信度、效度、收斂性和判別效度上都得到了有效驗證，因此也得到了廣泛的應用。[5]但是由于量表的研究對象為某跨國公司的179個戰略事業單位和采購中心，行業和經營活動的范圍都受到了限制，而且只針對市場活動的具體行為，反映的是經濟活動而不是經營哲學，因此它的使用也有一定的局限性。Sinkula、Baker和Noordewier從市場信息處理的角度出發，提出了“學習承諾”、“共同愿景”和“開放的心智”三個維度、10個指標的測量工具。該三因素模型是目前認可度最高、應用范圍最廣的組織學習測量方法之一。[6]該量表的不足在于：沒有充分考慮信息分享與組織記憶這兩個因素、指標設計沒有涉及具體的市場活動、實證樣本均取自大公司等。[7]在這些測量工具中，影響最廣的是美國學者Watkins和Marsick提出的綜合性模型，包括持續性學習、質詢與對話、團隊學習、授權、嵌入式系統、系統連接、戰略領導7大維度。[8]2003年，兩位學者在上述模型7維度理論基礎上，通過對北美地區企業進行研究，開發了學習型組織問卷調查表(DLOQ)。該量表共7個維度、43個指標，使用Likert 6點計分法。在經過多階段預測試以及檢驗后，將DLOQ刪減至21題，實踐證明該問卷具有良好的信度和效度，并在14個國家得到驗證和應用。[9]其中明尼蘇達大學的Yang(楊百寅)與臺灣學者合作，將其翻譯為中文版，并在中國大陸和臺灣地區應用，取得了良好的驗證效果。[10]Taejo Lim在韓國應用，量表內部可信度達到0.91。[11]說明在東方文化背景下，該量表也具有實用性。

我國對學習型組織測量工具的研究相對較晚，從2003年開始才有學者對其進行系統性研究。其中影響比較廣泛的是吳價寶從應用層面提出的7因素、35個指標體系，包括目標和任務的明確性、領導的承諾和授權、實驗與獎勵、知識轉移、員工教育與培訓、團隊工作、組織文化。[12]陳國權設計的量表包括：(1)環境量表，包括外部環境和內部環境2個分量表；(2)組織學習能力的機理要素量表，分為34個分量表；(3)學習能力要素量表，共7個分量表(發現能力、發明能力、選擇能力、執行能力、推廣能力、反饋能力、知識管理能力)，每個分量表基本由4～5個問題組成，采用likert 17級量表。[13]于海波等研究表明，中國企業的組織學習是一個包括6因素的結構模型：組織間學習、利用式學習、開發式學習、組織層學習、集體學習、個體學習。[14]蔣天穎提出6個維度：團隊導向、系統導向、學習導向、記憶導向、外部導向、支持導向， 20個指標。[15]陳江等通過對珠三角地區的12個行業進行深入研究，設計的組織學習量表共有5個維度，分別為：學習承諾、共享愿景、開放心態、系統思考和分享知識及記憶，共26個題項。[16]

根據以上學者的研究，鑒于一些維度項目的構成內容相近或者相關，本文將學習型組織的測量維度歸納為四個方面，包括團隊學習與合作、學習承諾與支持、建立捕獲與分享學習經驗的系統、戰略領導，共19個題項。其中團隊學習與合作，是指團隊中人與人之間的學習關系，以及在意見分歧時的處理方式；學習承諾與支持，是指組織領導對學習在組織發展發揮作用的意見和態度，以及提供的學習支持程度；建立捕獲與分享學習經驗的系統，是指組織以往學習經驗、規章制度、內部成功和失敗的經驗分享，以及與組織相關群體共同學習的系統；戰略領導，是指組織建立的價值觀，組織領導學習的積極性以及領導與員工的信息溝通。

三、學習型組織與績效的關系

關于學習型組織對績效是否有影響，以及影響的大小和方向，有很多不同的研究結論。但是兩者之間關系的研究一直未中斷過，因為它無論對完善組織學習理論體系還是指導管理實踐都具有十分重要的意義。

學習型組織中學習對績效的影響機制具有很明顯的復雜性。其原因主要出于三方面：第一，影響績效的因素很多,但是很難判斷造成績效改變的直接原因是組織學習，而不是其他因素。第二，組織學習影響績效的時滯性。David A. Garvin提出組織學習影響績效分為三階段：認知階段、行動階段、業績提高階段。第三，績效評估方法多種多樣。評估方法可分為財務績效、員工滿意度、創新績效等，也可分為主觀性、客觀性。因此，關于兩者的關系產生了許多分歧。

許多學者經過研究發現，組織學習對績效有顯著影響。Marsick和Watkins 將組織績效劃分為財務績效和知識績效，發現學習型組織與組織績效有明顯的相關性，并有正向促進作用。[9]Ellinger A D, Ellinger A E, Yang B和Howton 應用DLOQ量表，證實了學習型組織7個維度與感知式財務績效和知識績效以及實際的組織財務績效均有相關性。其原理是學習型組織通過制定更好的戰略，并積極地向顧客學習，生產出更適合他們的產品，從而產生更高的銷售額。[17]Constantine Kontoghiorghe、Seok Hee Jeong、Victor J. Garcia-Morales、Peter Shek Pui Wong在實證研究中均證實了這一假設。Kontoghiorghes、Awbrey和Feurig以4家公司的700多名各類員工為樣本，證明了學習型組織的特征與變革適應、新產品(或服務)、員工生產率、客戶滿意度與忠誠度、員工滿意度與組織承諾等都存在顯著的正相關。[18]

國內的研究雖然起步較晚，但是研究成果的深度更進一步，組織學習維度和績效維度更加細化，使因果關系更清晰。陳國權和鄭紅平在發明 “6P-1B”模型基礎上,對組織學習影響因素、學習能力與績效的關系進行了實證研究,證明了組織學習七項能力與組織績效正相關,組織學習能力的機理要素與組織學習能力正相關。[13]楊水利等通過對組織學習動態能力的研究，發現該能力與組織績效成正相關。[19]

有的研究結果表明，學習型組織通過其他因素的中介作用，最終達到績效改善。也有的研究結果表明，組織學習自身作為中介因素，連接其他因素和組織績效。Kofinan和Senge、Metin Atak和Ramazan Erturgut、Taejo Lim等研究表明學習型組織與組織承諾之間存在相關性，Atak和Erturgut通過分析研究進一步表明,組織承諾中包含的情感承諾、規范承諾、持續承諾是影響學習型組織的一個重要因素，通過提高員工的組織承諾能夠促進學習型組織的構建及發展。Juan C. Real(2006)根據Bontis等的觀點，將公司績效界定為公司成功、團隊績效和員工滿意,并用實證研究證實了組織學習可以幫助企業獲得獨特能力,從而正向影響組織績效。[20]美國學者YANG等發現DLOQ的7個維度中的3個組織層面變量(創建系統捕捉和分享知識、連結組織與它所處的環境以及提供學習活動的戰略領導)是個體學習活動與財務績效和知識績效之間的中介變量。[21]謝洪明通過對我國華南地區企業的實證研究發現,組織學習起到了市場導向和組織績效中介變量的作用,市場導向通過組織學習對組織績效產生顯著的影響。[22]隨后他進一步通過實證研究，發現組織學習能夠通過在個體水平上提高員工滿意度和組織承諾度，在組織水平上提高組織的技術創新和管理創新能力，通過以上作用提高組織績效。[23]Baker、Farrell、芮明杰等對學習型組織和組織創新進行了深入研究，研究結果表明，組織學習確實能夠強化組織創新對績效的影響，特別是當企業組織學習水平較高時，組織創新對于企業人力資源效能與新產品(服務)兩個方面的影響更為顯著。Van DerVegt等人針對多學科組成專家團隊的研究結果表明，團隊學習的效果在專家的多樣性對團隊績效的影響中具有重要的中介作用。

但是，部分研究結果顯示組織學習只對部分績效產生影響或不產生影響。Bontis等在4I框架模型基礎上,對組織學習的三個層面(個體層、團隊層和組織層)和兩個流量(前饋和反饋)與組織績效的關系進行了實證研究，證明了組織學習的三個層面與組織績效正相關，而兩個流量的不匹配則對組織績效有負面影響。[24]胡楊成將非營利性學習型組織的績效分為財務績效、知識績效、使命績效，在使用DLOQ的測量表對社區衛生服務中心和圖書館研究后得出結論，全局學習對所有三個績效維度均有顯著的預測作用，學習氛圍對知識績效和使命績效兩個績效維度均有顯著的預測作用，個體學習僅對知識績效具有顯著的預測作用，團隊學習對所有三個績效維度均無顯著預測作用。[25]李明斐等依據平衡記分卡的思想開發了企業績效評價問卷，發現學習型組織中的“支持個體學習以達成共同愿景”和“倡導系統思考與戰略領導”兩個維度對企業績效的4個層面均有顯著的正向影響；“建立溝通與創新機制”維度只對企業績效中的“學習與成長”層面有正向的影響作用,對其他3個層面沒有顯示出影響作用；“鼓勵團隊學習與合作”維度未顯示出其對企業績效的影響作用。[26]王曉蕾等通過使用DLOQ量表研究發現，學習型組織第一維度“為員工提供持續學習的機會”、第二維度“倡議提問和對話”與企業經營業績之間不具有正相關關系，而學習型組織第三維度至第七維度與企業經營業績的ROA(投資回報率)之間具有正相關關系。[27]ZHANG運用DLOQ對中國國有企業的組織學習和感知式財務績效和知識績效的研究發現，無證據表明組織學習對績效產生影響。[28]

根據以上學者觀點，本文考慮運用平衡計分卡工具，將組織績效歸結為財務維度、顧客維度、內部運營與流程維度、學習與成長維度等四個維度，主要源于學習型組織的構建能對學習與成長維度產生影響，而該維度對其他三個維度都會產生一定影響。其中，財務維度，通常包括與獲利能力有關的營業收入、資本運用報酬率或附加經濟價值等標準；顧客維度，即為滿足顧客需求而設置的顧客滿意度、顧客延續率、新顧客爭取率及顧客獲利率等標準；內部運營與流程維度，包括創新、營運及售后服務等標準；學習與成長維度，包括員工的滿意度、延續率、培訓、技術等標準。

四、學習型組織未來研究方向

1.學習型組織測量工具。關于學習型組織的測量工具，至今仍無統一的公認結果，其主要原因之一是不同國家、不同行業、不同組織的文化、結構、心智模式等大相徑庭，因此對工具中的概念理解不同。未來研究應進一步尋找組織共性，開發研究工具，同時以往的工具內容過于抽象，在未來的工具設計中應更注重實踐性，使研究工具與實際工作有效結合，為組織管理者創建學習型組織提供切實有效的幫助。

2.學習型組織績效。在未來研究中應注重組織學習與績效聯系的研究，特別是目前采用的績效指標沒有統一標準，主要根據被研究者的主觀判斷，缺乏客觀依據，而且兩者關系的研究結論存在諸多矛盾，需要更多學者深入探討。

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