淺析交易成本視角下的房產中介企業創新機制

■ 馬詩琴 副教授（安徽財貿職業學院 合肥 230601）

我國房地產業的蓬勃發展，使以房地產咨詢、估價、經紀為主要形式的中介行業應運而生，并扮演著合作伙伴的重要角色。但伴隨房地產市場的持續低迷、互聯網的迅猛來襲，傳統房產中介企業遭遇了成本大幅上升、效益明顯下滑的生存危機。本文嘗試利用新制度經濟學觀點，立足于交易成本的視角，去探究如何通過制度創新提高房產交易效率、降低交易成本，從而使房產中介行業發展。正如張五常（2003）所言“如果交易費用在一國收入所占百分比下降少許，則國富；上升少許，則國貧”。

交易成本理論綜述

科斯（1937）首次將交易成本概念引入經濟學分析，將其定義為“運用價格機制的成本”，這說明尋找交易伙伴、談判、簽約、監督契約執行等費用均屬于交易成本的范圍。阿羅（1969）第一次明確提出了交易成本的概念，將其定義為“經濟系統運行的費用”。威廉姆森（1985）以契約人、機會主義、有限理性為假設前提，從資產專用性、交易頻率、交易環境的不確定三個維度進行分析，從而形成比較完善的交易成本理論體系。張五常（1999）認為，所謂交易成本實質上就是所謂的“制度成本”，可定義為魯濱遜經濟中不可能存在的所有的各種各樣的成本。

雖然對交易成本概念的界定各不相同，其客觀存在卻是不容忽視的事實，用其理論詮釋經濟現象具有極強的穿透力。綜合以上觀點，筆者認為交易成本主要包括尋找買賣雙方的搜尋費用、交易磋商簽訂合同的管理費用、督促合同履行的監管費用等。

房產中介行業發展歷程

我國在實行住房政策貨幣化改革之前，職工基本上通過住房實物分配的方式取得房屋的使用權，產權歸所在單位或政府下設的房管部門所有。當時房產中介的業務范圍主要進行房屋租賃和使用權公房差價的置換業務。

到了20世紀90年代，隨著住房公積金制度的落實、房改房上市政策的解禁，居民蘊藏已久的購房需求得到釋放；同時，戶籍制度的改革、城鎮化進程的加速，為房產中介行業的發展提供了巨大的市場。需求的不斷攀升，成交量的大幅提高，各種市場利好政策的相繼頒布，房產中介企業開始了大幅度門店擴張發展時期，作為二手房流通的重要渠道進入百姓的經濟生活。

房地產價格的非理性增長，使國家開始對房地產市場進行一輪又一輪嚴厲的調控，相繼出臺了房地產營業稅調整、家庭住房購買套數限制、貸款首付款比例及貸款利率提高等高壓政策，使炙手可熱的的房產中介行業迅速轉冷，許多門店由于業務量驟減紛紛關門停業，房產中介的黃金時代終結了。

伴隨網絡時代的來臨，房產中介這塊曾被認為最難被互聯網撼動的“頑石”也開始松動。2014年，愛屋吉屋采用“傭金減半”、“二手房交易只收一個點”等營銷手段，在不到一年時間問鼎上海市場；而鏈家則直接推出獨立運營的丁丁租房，打出“對租客全免傭金”的口號，并逐漸延伸到對經紀人的爭奪。面對嚴峻的“中介互聯網化”的競爭壓力，傳統的房產中介該何去何從？

基于交易成本理論解析房產中介企業發展存在的問題

房產中介的交易成本是買賣雙方在房屋租賃、代理銷售、銀行按揭、抵押貸款等業務過程中，為了交易的成功而發生的相關費用。交易成本是市場運行不可避免的成本，主要包括交易前的宣傳搜尋費用、交易中的管理費用、交易后的監管費用。下面從交易成本的角度解析房產中介企業目前所面臨的困境。

（一）交易前—宣傳、搜尋費用大幅提升

相對其他商品而言，房產交易相對比較特殊，房產中介公司正是提供買賣雙方信息溝通渠道，解決了不對稱的問題。以前，房產公司宣傳、搜尋費用比較低，許多有意向的買家賣家會主動來中介公司進行房源登記，再通過報紙刊登房源信息廣而告之，生意就會踏至而來。

隨著互聯網的深入人心，越來越多的購房者、租房者撇開中介，直接通過網絡進行交易。房產中介企業常用的應對策略是在影響力比較大的房產信息網站交端口，將搜尋到的房源信息通過端口推送給消費者，供其瀏覽、使用。但近年來很多知名房產網站不斷提高使用費，使原本微利經營的房產中介企業雪上加霜，以致難以為繼。2014年，因端口費用過高，搜房網在北京、廣州、杭州、上海、成都等多個大型城市，遭到房產中介企業的聯合抵制。雙方本來達成和解，搜房網曾承諾調低費用，但后來又變相提價，從而激化雙方矛盾，造成公司股價大幅下跌的惡劣影響。

（二）交易中—發展模式應對不利，管理費用過高

房產中介企業門店傳統運營方式有直營店和加盟店兩種類型。直營店主要依靠整個房產中介企業品牌的綜合運作能力進行門店擴張，而加盟店則是經營者依托品牌的影響力，上繳一定管理費，獨立運營來拓展業務。

在大中城市開設一家新店一般需要投入15萬到20萬，在黃金地段費用更高。前期花費主要包括門面租金、人員工資、宣傳費用等。新店一般需要三個月或半年的培養期，積累一定的房源、客源，才能開始盈利。這對僅僅依靠傭金收入的房產中介企業來說，是一筆很大的負擔。伴隨門店租金逐年上漲，客戶到店登記房源卻大幅下降。筆者通過調查發現，房源到門店登記率比重從最初的80%下降到現在的20%左右。高投入低產出的營銷模式難以持續，很多房產中介公司的門店不得不相繼關門。

（三）交易后—人才流失不斷，監管費用成倍增加

房產中介行業競爭的核心是服務質量，誠信是保證服務質量的第一要素。在完善的運營系統中通過持續招募、培訓，培養優秀經紀人，通過經紀人誠信的優質服務保留客戶，獲得客戶的推薦和重復業務的機會，才能贏得行業的持續發展。

現實中房產中介行業門檻比較低，從業人員水平參差不齊。大規模地招聘和快速地人員流失，是該行業人力資源管理的兩大特點。中小型房產中介企業很少設置專職的培訓人員，更沒有針對不同程度和水平的經紀人實行分層培訓的課程。大多數新員工沒有經過培訓就直接上崗，因缺乏必要的行業知識導致不能提供優質服務，客戶滿意度偏低，加劇了客源的流失。部分經紀人為了短期利益，不顧職業道德，同行之間惡性競爭、虛假房源信息、惡意提價、霸王條款、多方授權致交易漏洞等違規操作行為，嚴重損害了整個行業的誠信度。

交易成本視角下房產中介企業的制度創新機制

基于交易成本理論，進行房產中介行業的制度創新，提高房產中介行業的交易效率來降低交易成本，更好地滿足買賣雙方的需求，是房產中介企業重新發展的秘訣所在。

（一）交易前—降低宣傳費用，建立區域性權威房產交易網站

在房產網絡網站端口使用費不斷上漲的壓力之下，房產中介企業建立公司網絡交易平臺，投入大，影響力小，實際效果不理想。在一定區域內房產中介企業采用聯合的方式，共同建立該范圍首屈一指的房屋資源信息服務平臺，通過協商每家公司按照一定的標準收取相應的建設費用。這樣不僅降低了網站建設成本，降低了維護費用，又提高了影響率、點擊率和訪問量。區域內原有的房產網絡信息公司也可以合作，進行技術入股，主要從事網站技術維護，實現合作各方共贏。

成立這樣的房屋資源信息服務平臺，一方面向消費者展示了大量房源，并從一定程度上消除了客戶和中介之間的信息不對稱問題；另一方面搭建了“一家委托，多家服務”的平臺方式，使擁有不同房源、在不同區域的店之間可以配對合作，提高成交速度，增大成交量。平臺還可以根據業務需求不斷改進完善，及時更新房源價格變化、客戶委托成交狀況、市場政策解讀與最新動向，最大程度方便客戶。

（二）交易中—降低管理費用，建立區域形象店加社區店經營模式

直營店、加盟店房租年年上漲，管理成本高昂但收益甚微。基于此類問題，房產中介公司不需要在城市的各個角落設立門店，比較好的做法是在一個大的區域內打造一個品牌形象店，區域內其他范圍推出小成本社區店的運營模式。

品牌形象店選址要考慮設立在交通便捷、人流量大的繁華地帶，內外部裝潢要強烈體現房產中介企業品牌特色。社區店建在住宅集中的大型居民區，采用與物業公司、小區門衛、保安合作運營模式，確定一定的利潤分成比例，有效收集房產信息，轉化更多客戶。除了服務于社區內的房產交易，房產中介還可進行業務拓展，開發買房資金短缺短期拆借等新的服務領域。例如，上海有九個中心城區，分別是黃浦區、徐匯區、長寧區、靜安區、普陀區、閘北區、虹口區、楊浦區、浦東新區，在每個區內最優越的地理位置重金打造一個品牌形象店，將其余網點的直營店、加盟店改造為社區店，既宣傳了企業，優化了流程，又大大節約了費用。

（三）交易后—降低監管費用，出臺員工持股計劃

一個行業的健康發展，亟需每個從業人員的素質提升和員工激勵。房產中介行業作為服務行業，人才的競爭是各家必爭之地。為了穩定經紀人隊伍，房產中介行業傳統方式是提高員工薪資水平和傭金提成比例，但員工頻繁跳槽并沒有很好的解決。房產中介企業亟需設計更加合理的制度安排，員工持股計劃是一種有效的激勵方式。

員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plan，簡稱ESOP）來源于美國，是企業內部員工通過認購公司部分股份，使員工成為合伙人，從而以勞動者和所有者雙重身份分享企業發展的一種制度設計。員工持股計劃使經紀人不再是公司的打工者，通過持有公司股份成為公司的股東，分享公司的發展成果，與公司共同成長。這不是一個簡單的制度，而是一種良好的發展機制、管理機制、分享機制。比如，安徽中徽吉大房地產銷售代理有限責任公司（以下簡稱“吉大房產”）成立于1994年，是安徽省起步較早的房產中介專業化公司之一，憑借優質的服務質量在業界獲得長足發展。2015年3月，吉大房產率先推出了“全員持股計劃”，開創了房地產行業改革的先河。吉大房產的“全員持股計劃”規定：各合伙人自愿合伙經營吉大房產XX店，并在公司授權范圍內合法經營，按照50%、30%、20%比例參與盈余分配（公司占50%、店長占30%、經紀人占20%）。這樣的比例分配基于以下基礎：吉大房產全額投資；吉大房產承擔全額風險，店長和經紀人不承擔任何風險；吉大房產龐大的后臺二線支持；店面不承擔任何管理成本（總部房租、二線人員工資等）。該公司還將陸續推出相關政策給予經紀人更多支持，提供經紀人更好發展的土壤和環境，提升經紀人綜合素質和社會地位，實現與公司的共贏。這種制度設計會讓房產中介企業管理簡單化，經紀人利益最大化，發展快速化。

按照交易成本的理論，線上交易、品牌做強、風險內控成為房產中介行業新形勢下的生存之道。塑形象強素質，留得住人才，穩定住客源，中國房產中介行業才能健康持續發展。

1.張五常.比率問題—交易費用的爭議之四[J].IT經理世界，2003（10）

2.羅納德·哈里·科斯著.盛洪等譯.企業、市場與法律[M].格致出版社，2009

3.奧利弗·威廉姆森.資本主義經濟制度[M].商務印書館，2002

4.張五常.交易費用的范式[J].社會科學戰線，1999（1）

5.科斯，諾斯，威廉姆森等著.劉剛等譯.制度、契約與組織—從新制度經濟學角度的透視[M].經濟科學出版社，2003

6.林毅夫.制度、技術與中國農業發展[M].上海三聯書店，2005

7.徐東華.房產中介的昨天、今天與明天[J].中國房地信息，2008（3）

8.周建群.福建房產中介品牌創建研究[J].福建商業高等專科學校學報，2013（3）

9.杜泊寒.房產中介敗德行為及其制衡策略的經濟學探析[J].經濟與管理，2012（6）

10.中國工運研究所員工持股課題組.員工持股制度與員工效益保障初探[J].工會信息，2015（12）