戰略管理會計中的競爭對手及價值鏈分析

劉 千

（1.哈爾濱商業大學MBA、MPA教育中心，哈爾濱 150028；2.牡丹江醫學院 財務處，黑龍江 牡丹江 157011）

一、為戰略管理服務的會計

（一）理論基礎

戰略管理在企業管理體系中處于最高層次。它研究解決企業具有全局性、長期性和根本性的問題，起規劃和控制作用；需要戰略管理會計為其提供決策方法與信息支持。研究者將戰略管理的研究學派總結為十大學派；但從理論邏輯的內在一致性看，只有設計學派和定位學派符合標準。尤其是定位學派對競爭分析的研究尤為深刻，其分析方法也得到了更為廣泛的應用。其中包括競爭對手會計與價值鏈分析的基本方法。

（二）競爭戰略

競爭戰略是指導競爭全局的計劃和策略。在市場經濟條件下，競爭是企業生存和發展的常態。如何保持企業可持續競爭的優勢，是企業戰略管理的核心內容。競爭戰略選擇的背后，是對競爭對手的了解。誰了解得越多，誰就更有可能占有先機，在競爭中取勝。

（三）相對優勢

企業通過一系列的增值作業創造價值，而成本及價格又構成了產品或勞務能否為顧客所接受的關鍵；顧客接受產品或勞務所支付的以貨幣計量的價值量超過作業總成本，則該企業就是有利可圖的。經營成功是一個相對標準，利潤的取得是相對于競爭對手而言的一個穩定的競爭優勢。可持續競爭優勢更是通過與其競爭對手的對比得出的，這使得價值鏈的對比分析有了更清晰的戰略目標。

二、競爭對手會計分析內容與方法

（一）內容及特征

內容主要包括：競爭對手的財務狀況分析、非財務信息分析、以及競爭對手成本分析和策略分析。競爭對手會計雖然借鑒了競爭對手分析的方法，但將重點放在了競爭對手財務信息的分析上，再配合一定的非財務信息。從而確定競爭對手的市場策略、反映模式、優勢劣勢，最后提出在競爭中取勝的戰略應對措施，達到為戰略決策服務的目的。[1]與傳統管理會計的一些方法相比較，其具有明顯的特征。一是外向性和抗爭性。競爭對手會計關注的是外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，分析其相對成本、價格和市場份額，通過對比進行本企業“價值鏈”的改進和完善，以保持并創造長期的競爭優勢。二是相關性和及時性。及時提供與競爭對手相關的戰略管理信息，企業可以適時調整戰略部署，以比較優勢增強應對能力，確立企業在市場中的競爭地位。三是動態性。市場環境決定企業的生存和發展，而競爭對手也在不斷調整策略以適應市場的變化；企業只有以動制動，才能動中取勝。

（二）分析的方法

競爭對手會計的興趣點是競爭者的情況。市場結構中競爭性隱含在計劃期內可獲得市場份額與定價的關鍵預測中。任何一個有關競爭對手會計的分析中，與絕對成本相比，相對成本和價格顯得尤為重要。針對競爭對手在同一時期內的相似變化，要調整確定自己的競爭對策。顯然應對不同原因的相同市場情況的競爭對策會有明顯的不同。但能否作出正確的對策取決于對競爭對手財務信息分析的質量，其中最常用的方法是價值鏈分析方法。

三、價值鏈分析構筑企業競爭優勢

（一）分析思路

價值鏈是企業創造價值并獲取利潤的一系列經濟活動的總稱。戰略價值鏈分析是從戰略角度來分解和整合企業內外部價值鏈的活動，目的在于尋求戰略競爭的優勢。而這種優勢的構筑，不僅要清楚企業內部的價值鏈、哪些是增值作業、哪些是不增值作業，以便采取有效的措施消除或降低不增值作業的成本。還要懂得上下游價值鏈之間的關系，使企業的有限資源得到合理的配置。更要了解企業在行業價值鏈中的位置，以抓住戰略環節的脈絡制定相應對策；尤其是要分析競爭對手的價值鏈，通過對比差異和對比優劣來選擇合適的競爭對策。決定企業競爭優勢高低的是它的戰略價值鏈為顧客創造價值的大小。

（二）戰略環節

根據邁克爾·波特教授的價值鏈理論，在一個企業眾多的價值鏈活動中，并不是每個環節都在創造價值，價值的創造實際上來自價值鏈某些特定的活動，這些活動構成了價值鏈的戰略環節。如商業銀行，它的價值鏈可分為基本活動和輔助活動。基本活動包括前臺客戶服務、中臺內部管理支持、后臺服務保障、客戶關系管理及營銷、增值服務等活動。輔助活動包括計劃財務管理、信息技術管理維護開發、行政管理及人力資源管理、基礎設施及網點建設、競爭情報與創新管理、風險管制等活動。[2]對商業銀行價值鏈的細分，就是對商業銀行的產品和服務流程的內視過程；與競爭對手價值鏈及業務流程的對比分析過程，就是尋找差距強化戰略管理的過程。只有增強這種危機管理意識，才能推動本企業價值鏈的改進與完善。每個戰略環節創造的價值越多，對“利潤庫”的貢獻也就越大。“環節”決定“整體”。

（ 三）應用價值

據對我國十多年戰略管理會計研究成果的統計，“價值鏈”屬“高頻關鍵詞”位次靠前。[3]這既表明它的應用程度，又顯示它的應用價值。價值鏈分析在競爭對手會計中的應用是基于企業環境的變化。從戰略高度圍繞本企業、顧客、競爭對手所組成“戰略三角”的方位上看，競爭各方關心的都是如何實現自身利益的最大化。這既需要“知己”對企業內部價值鏈進行戰略審視，也需要“知彼”提供競爭對手具有戰略性相關信息的支持。保持企業可持續的競爭優勢，加大競爭戰略模仿的難度，也需要對競爭對手的價值鏈有一個準確而清晰的把握。對此價值鏈分析在增強企業競爭潛力方面發揮著相當重要的作用，因而具有廣泛的應用價值。盡管競爭對手會計在理論上還不太成熟，分析方法還有欠缺；但在戰略管理理論與實踐活動的推動下將會得到逐步的完善。

[1] 夏云寬.戰略管理會計—用數字指導戰略[M].上海:復旦大學出版社，2007.

[2] 朱紀亮，朱紀明.商業銀行價值鏈探析[J].商業經濟，2012，408（ 10）：108-111.

[3] 李 楊.我國戰略管理會計研究動態分析[J].財會通訊，2010，6（ 上）：45-47.