近十年來我國零售業并購發展研究

周 昱

（中南財經政法大學工商管理學院，武漢 430073）

2004年12月11日，中國零售業進入全面對外開放的時代，外資企業可以在中國內陸設立零售機構，我國內資企業也可以擴張進入外國市場。在這十年中，零售業無論是在規模上，還是數量上都有了翻天覆地的變化。同時，值得注意的是，在這十年期間，我們目睹了很多零售企業從一個小的作坊成長成為了今天的大型零售商，甚至是跨國企業。無論是在企業自身的發展過程中，還是在零售業整個行業的發展過程中，我們都注意到，“零售并購”似乎成為了所有企業對外擴張的手段之一。既然并購這個方式在零售業如此“流行”，那么中國零售業改革開放這十年期間，站在總體的角度分析歸納和總結零售并購行為本身是一件非常有意義的事情。所以本文著力于收集從2004年—2013年零售業發生并購的大型典型的案例，并從這些案例中歸納總結出零售業并購活動的數量、主體、方式以及績效這四方面的特點與原因。同時，在研究這四個方面的基礎之上，本文還對零售業未來的并購活動做了趨勢分析，并且提出了一些建議。

一、零售業并購的一般理論分析

（一）零售并購活動的作用

第一，加速企業成長速度，降低企業運營風險。通過企業并購的方式，在最短時間內，零售企業能夠擴大到最大的規模，因為相對于自身內部擴張來說，外部擴張具有三個特點，分別是代價小、風險低和速度快。而當內部發展到一定程度的時候，再想獲得一個長足的進步是十分困難的，除非獲得了一些重大的技術創新與科學創新。同時，并購行為可以有效地降低零售行業的進入壁壘，通過整合與利用被并購企業已經存在的企業固定資產、銷售渠道以及人力資源等先發優勢，從而實現企業以最低的成本、最低風險的擴張的目的。

第二，實現協同效用，獲得大量廉價資源。同一行業內的并購行為能夠將原本處于競爭關系的兩個企業變成屬于合作關系的企業，這樣的話，大大地消除了行業內部的競爭損耗，同時也擴大了企業對于市場的控制范圍，提升了企業的競爭優勢也擴大了經營的規模。并購行為還可以將并購雙方的優勢與劣勢進行互補與中和，使得優勢更加明顯，劣勢被覆蓋，讓并購雙方以低成本獲取自己所匱乏的優勢。

（二）零售并購活動的方式

目前來說，零售企業的并購方式的分類有很多種，最主流的分類方式是：資產收購、股票收購與公司兼并。

（三）零售并購活動的動因

第一，為了減少交易費用。交易費用是指在交易過程中所發生的一切費用，包括談判費用，搜尋費用，信息費用，議價費用，決策費用等等。根據科斯定理，在市場的交易費用為零的情況下，產權的歸屬對市場效率沒有影響。但是不可否認的是，市場交易費用為零幾乎是不可能的情況，而且在多數情況下，零售業市場交易費用往往是巨額的。再加上交易資產的專用性，不確定性以及交易頻率高的特點，交易費用在零售業的運營中起到了舉足輕重的作用。但是不少企業為了減少巨額的交易費用，可以并購一些小型的零售企業，在擴大規模的同時，還能夠大大減少交易費用，一舉兩得。

第二，為了鞏固競爭優勢。國外很多大型的零售企業在發展之初本身就已經就已經具備了一定的競爭優勢，核心競爭力的建設已經處于上升的階段，接下來要做的事情就是進一步地鞏固核心競爭力。在同一個零售市場上，難免會出現兩家廠商具有相同的競爭優勢的情況，這個時候如果兩家廠商進行并購重組的話，將競爭優勢進一步整合，不僅鞏固了核心競爭力，更加突出了經營優勢，同時也會提升零售企業的專業化經營程度。

二、中國零售業并購活動的特征以及動因分析

（一）中國零售業并購活動的特征分析

1.整體分析

（1）并購數量。并購數量是指以年為單位，各年度內在零售業所發生的并購案例的數量。事實上，并購案例的總數量既是受宏觀并購環境的影響，同時也是零售產業內部競爭程度的反映。

從數據顯示來看，從2004年我國零售業全面改革開放開始起，在總體的趨勢上來看，零售業并購的案例數量是逐漸上升的，從2004年到2007年，并購案例數量一路直線上升，然而，案例的數量在2008年經歷了一個下降的波折，相比于2007年減少了12起，從2009年到2011年案例的總數接著不斷上升，在2011年已經達到了52起，在2012年又經歷了一個下降的波折，案例數量驟減為25起，最后在2013年達到36起。雖然這期間經歷了兩個波折，但是從總體上來說，這十年以來，零售并購案例是呈上升的趨勢的。

我國零售并購數量為什么會呈現這樣“一波三折”的數量分布呢？從2004年零售業改革開放以來，我國就不斷出臺了保障企業并購順利進行的法律法規，從《上市公司收購管理辦法》到《關于向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》再到《外國投資者對上市公司戰略投資管理辦法》，這些國家相關政策的出臺，大大地規范了我國零售業的并購。在“全流通”的大背景下，企業的戰略性并購行為大大增加，同時并購的方式也趨于多樣化，并購的效率也有所提高。所有的這些因素導致了2004—2007年我國零售企業并購事件數量逐步上升，而在2008年，并購數量首次出現了負增長的情況，這可能與2008年爆發的全球性金融危機有關，在金融危機的環境下，股票市場低迷，零售企業很難通過股票市場來籌集所需要的資金，所以并購事件較難發生。

（2）并購交易額。并購交易額與并購數量的整體趨勢大致一樣，因為并購交易額相當于是在并購數量上乘以了一個年度平均交易額，雖然每年的平均交易額不是固定的，但是兩個數乘起來的數額的趨勢應該跟并購數量的趨勢相同。而且，年度平均交易額這個數值并不是很好確認，若將每年零售并購的交易案例的所有數值全部都相加起來得出并購交易額的話，得出的這個數值并不是很準確，容易很輕易地漏掉一些小的交易額，基于以上幾點原因，在這里就不贅述并購交易額了。

2.樣本分析

首先，進行樣本分析之前，就樣本的來源做一個說明，本文所分析的樣本大部分來自于中國知網所有期刊報紙上面有關于零售業并購的報道，進行綜合整理之后，形成了案例樣本，同時還利用了google搜索引擎搜索中國零售業并購案例，為了避免重復和遺漏，還特意查閱了全球并購中心歷年來發布的各種有關于零售業并購的報告，確保案例的典型性。本文所研究的案例存在著一定程度上的片面性，因為實在是很難收集到十年內所有的零售業并購案例，有一些并購行為不明確的案例就沒有納入研究范圍之內。

（1）并購主體。并購中的主體指的是參與并購交易的各方關聯者，理論上各方關聯者包括并購方委托人、并購方代理人以及目標公司等等。但是本文所分析的并購主體主要是從并購者與被并購者兩個方面來分析的。

一方面是并購者。并購者指并購行為中的發起方，發起方往往是出于一定的動機，在并購活動中處于主要的地位，起支配作用，通過多種支付手段取得被并購方部分或全部的股權，以達到自我擴張的目的。

從2004年零售業改革開放到2013年這十年的時間中，內資企業所發起的并購還是占了整個零售業并購的大多數，在2004年，內資企業發起的并購就已經占到了77.8%的比例，十年之內，內資企業所發起的并購幾乎都占到了60%以上的比例，這說明我國零售業還是內資企業的“天下”。但是具體來看的話，從2004年—2010年這些年期間，由外資企業所發起的合并事件數量是逐年增加的，從先開始的7件發展到2011年的34件，從比例來看，由最開始的22.2%發展到2009年的35.4%，而2009年—2011年的比例幾乎是持平的。在2009年，由外資企業發起的并購占到了整個的35%，相比于2007年上漲了將近10%，但是相比于之后的2010年與2011年，漲幅卻并不大。在2012年與2013年中，由外資企業發起的并購迅速下降到5件和8件。

另一方面是被并購者。被并購者指的是并購行為中的承受方，與并購者相比，被并購者往往是實力比較弱的一方，往往將并購作為解決自身財務危機或者借機退出零售領域的方式。

從趨勢上來說，被并購者的趨勢與并購者的趨勢其實是大致相同的。但是總體來看，這十年期間，被并購者的主體大部分也是內資企業，從2004年—2009年，外資企業作為被并購者的情況是很少的，幾乎全是由內資企業充當被并購者的地位，在2006年和2008年，沒有外資企業作為被并購主體的情況存在，被并購主體全是由內資企業來充當的。然而，從2010年—2013年，外資企業作為被并購者的案例數是呈逐漸增加的趨勢，在2010年，外資企業作為被并購者的比例占到了6.5%，而在2013年這個比例已經上升到了27.8%，相比于2010年上升了20%多。

在2004年—2013年這十年期間，并購主體與被并購主體為什么這樣分布呢？在這幾年的時間中，外資零售企業憑借著他們卓越的商品品質，優秀的服務質量，先進的設備水平以及超前的服務理念一直大量在中國內陸“搶灘”，同時通過并購這個手段，并購了許多內資零售商，憑借著被并購者的先天優勢鑄造了中國零售史上的輝煌，然而從數據上面，我們可以看到，2012年與2013年似乎外資企業在中國遭遇了“滑鐵盧”，無論從數量上看還是從比例上看，近兩年的并購市場中以外資企業為主導的并購發生的較少，同時以內資零售企業為主導的并購行為發生得較多。

（2）并購方式。并購方式在很多地方有不同的分法，若是按照我國特有的社會主義市場經濟國情來看的話，并購方式可以分為無償劃撥、協議并購和邀約并購。按照并購中的出資方式來看的話，并購可以分為現金方式并購、換股并購、綜合證券并購等方式。本文綜合了以上幾種并購方式的分類方法，將并購分為出資合作、股權控制、全盤收購三種方式。從數據看出，在近十年的并購活動中，股權控制方式與全盤收購方式占據了較大的比例。在2004年的時候，出資合作的方式還沒有被采用，然而在2004年到2008年，出資合作這種方式只占到了一例或者兩例，但是從2009年開始起，出資合作這種方式被越來越多的采用了。在2013年，出資合作方式參與的并購已經達到了8例，而股權控制達到12例，全盤收購有24例。近三年，這三種方式所占的比例沒有很大的差別，三種方式的并購越來越平均化，按照一貫的數據來看，全盤收購方式所占的比例較大，生命力較強，一直占據著很大的比例。在2004—2007年的時候，幾乎是全盤收購這種方式占據了一大片天，也就是我們口頭上常說的“買斷”，然后并購方式轉化為現在的多種并購方式都占據著一定的地位，很多企業在選擇并購方式的時候，已經不再考慮廣泛性的問題了，而是更加傾向于考慮到便捷性、實用性以及靈活性等問題。

其實這種并購方式“全面開花”的情況也不難理解，因為與股權控制方式相比較來說，全盤收購對被并購者而言，在各方面的戰略決定上都具有很強的自主性與控制性，可以使并購者相對來說完全控制被并購者的零售網點、銷售渠道與倉庫庫存等珍貴的資源，而這些資源對于并購者的自身擴張是有很大的推進作用的。再來看看全盤收購這種方式，全盤收購在并購方式中，是最為激進的方式，一旦全盤收購成功了，并購者將會在很大程度上迅速擴張。

（3）并購績效。企業的經營績效是一個非常重要的概念，它是指在一定的市場環境和行業規模條件下，企業市場行為所導致的業績表現。而并購績效是指在企業并購行為中，并購效率的大小以及是否能為企業帶來并購之前的超額收入。與前文不同的是，由于近十年以來，零售業并購的樣本數量太過于龐大，無法獲得每一家公司的財務報表數據進行分析。

從前人研究的武漢中百集團與北京華聯商廈股份有限公司的案例，我們可以得出結論，并購并沒有提升武漢中百集團各方面的能力，但是卻提升了北京華聯商廈股份有限公司各方面的能力，這說明并購績效是存在的。影響并購績效的因素有很多，在這里不能一一歸納，但是，有一點是明確的，并購績效是可以從公司財務報表上反映出來的。

（二）中國零售業并購活動的動因分析

1.面對市場競爭，追求對市場的全盤控制力

一個零售企業的經營成功與否最重要的一點在于對市場的控制能力。假如獲得了對零售業市場很高的控制能力，那么在這個行業就獲得了“叱咤風云”的能力，其他企業也得跟在大企業后面“隨聲附和”。

2.實現管理協同，增加管理特權

在零售企業并購行為中，有些企業出于各方面的原因只是收購了其他企業的一部分股權，但是隨著并購主體自身的發展，時機成熟之后，就會收購被并購主體剩余的股權，以實現全部控制的目的。

3.降低成本，分散風險

一些零售企業除了通過并購手段為了達到自身企業的迅速擴張以外，還通過并購想要徹底降低自身的營運成本，分散一部分的經營風險。2006年4月，大商斥資4.21億元取得鄭州“金博大城”三年經營權。大商通過購買經營權這個方式很好地分散了經營風險，試想用更高的價錢購買了“金博大城”，而“金博大城”在以后的經營又不盡人意的時候，大商將會失去得更多。在一些并購所造成的結果并不是很明朗的時候，并購一部分股權或者是購買一定年限的使用權是一個很好的選擇，既可以分散風險，又可以降低成本。

三、結論以及建議

在零售業實行改革開放以來，零售業發生了翻天覆地的變化，零售并購也成為了零售業擴張的主要手段。總結前文所分析的零售并購的特征，現總結如下：零售業并購的案例數是越來越多，近幾年，內資企業并購內資企業已然成為主流，內資企業并購外資企業也有上升的勢頭，如今的并購主體已經成為了實力雄厚的內資企業。同時并購的方式也日益趨向多樣化，出資合作、股權控制與全盤收購三種方式基本上屬于并駕齊驅的狀態。

前文已經具體分析了零售業并購的現狀以及特征，下面同樣從五個方面來簡要預測一下未來零售并購的發展趨勢。首先，從并購總數量與并購交易額方面來說的話，未來幾年的零售并購行為一定會頻頻發生，因為在宏觀經濟條件穩定的情況下，已經有很多外資企業紛紛在華關閉了很多零售店，至此，零售業的進一步整合將會進入空前的密集期。同時并購的交易額應該會持續“劇烈”上漲，而且上漲的幅度會超過之前任何一次增長的幅度。然后，從并購主體方面來看，并購方應該會以內資企業為主，被并購方是外資企業的情況應該會持續上漲。最后，在并購方式與并購績效方面，并購方式會日益規范化、市場化、多樣化，說不定發展到最后還會出現新的并購方式。雖然現在的零售企業并購績效并沒有達到很理想的狀態，有的企業可以從財務指標看出并購績效，但是有的企業卻看不出來。在今后企業的發展中，并購績效應該會不斷上升，企業會根據自身的情況來確定擴張的規模以及速度，不會將盲目并購作為擴張市場的唯一手段。

[1] 吳振球.我國零售企業并購研究：動因、問題及對策[J].宏觀經濟研究，2012(4).

[2] 吳振球，李華磊.我國上市零售企業行業內并購技術效率研究[J].數量經濟技術經濟研究，2011(7).

[3] 李 飛，米 卜，林 建.中國零售業并購：特征、原因及趨勢[J].中國零售研究，2006，1(1).