基于連鎖網絡經營的中國零售業與國際市場接軌策略研究

■ 胡偉娟（河南財政稅務高等專科學校 鄭州 451464）

中國零售業與國際市場接軌的SWOT分析

（一）優勢（Strengths）

零售業與國際市場接軌，是提高我國零售企業國際市場競爭力，提升國際市場份額的重要舉措。歷經三十多年改革開放的洗禮，我國零售企業得到了很大的發展，這也是我們與國際市場接軌的重要基礎和優勢。一是總體規模逐漸擴大。雖然與國際零售企業巨頭還無法相比，但與自身相比，得益于中國經濟的快速發展和居民生活水平的快速提升，零售業規模不斷擴大，并誕生了諸如國美、上海第一百、北京王府井等大型零售企業，這些企業初步具備了開展跨國經營的實力。二是前期的跨國經營積累了一些有益經驗。早在1993年，上海百貨、上海華聯等零售企業先后在澳大利亞、俄羅斯、新加坡等國家開設門店，成績雖然不理想，但無疑是了解當地行業情況的重要探索。進入21世紀以來，我國一些零售企業又開始嘗試“走出去”經營，比如，國美電器在香港、澳門地區都開設了門店，雖然這些門店的銷售額在公司整體銷售中所占比例還比較小，但積累了通往國際市場的管理經驗。三是人才的積累越來越豐富。近年來，越來越多的國人從海外留學歸來，他們有些進入了零售行業。眾多了解海外市場和文化、法制環境的人才，可以在零售企業的跨國經營中發揮重要作用，減少零售企業與國際接軌過程中的彎路。四是企業管理水平大幅度提升。二十世紀八九十年代，沃爾瑪、麥德龍、家樂福等國際零售企業巨頭相繼進入中國，讓國內零售企業感受到激烈競爭的同時，也有機會學習到先進的國際零售行業管理經驗，零售企業整體經營管理水平的提高，也讓中國零售企業在走向海外的時候具備更足的底氣。

（二）劣勢（Weeknesses）

雖然改革開放以來我國部分零售企業開展了國際化經營，積累一些經驗，但從整體來看，我國大部分零售企業還不具備跨國經營的能力，其主要原因在于其自身存在的突出劣勢：一是缺乏規模經濟。零售行業對成本、價格的依賴度非常高，即使是從服務質量入手，提升服務質量往往也意味著巨大的成本投入，而規模經濟正是推動零售企業成本降低的重要途徑，通過集中采購和統一配送，以及標準化經營，可以大幅降低零售企業的經營成本。在規模經濟下，零售企業可以更好地控制上游供貨商和影響消費者，獲得更大的經濟利益。但當前我國的零售企業與國際零售企業巨頭相比，還不具備規模經濟效應。全國排名第一的國美電器，擁有門店1000余家，年銷售額為1400億元，與沃爾瑪門店達7899家和超過4000億美元的年銷售額相比，差得還非常遠。即使是全球第五的麥德龍，其超過450億歐元的營業額，也需要我國企業追趕。二是競爭優勢不具備持續性。零售企業的海外經營與擴張，關鍵在于實現核心競爭力的復制。但從當前國內零售企業競爭優勢來看，價格戰幾乎貫穿了所有的零售企業擴張過程。而這樣的競爭方式，在海外市場會受到極大的限制。三是企業文化缺失。企業文化與品牌相輔相成，是企業海外戰略的重要支撐。國內零售企業在長期的競爭中，往往更重視市場份額擴張，而不是服務質量和服務品牌的建立。因為企業文化缺失而出現的問題，必然會對其海外投資，與國際市場接軌帶來不利影響。

（三）機遇（Opportunities）

在全球金融危機后，雖然各國的經濟受到了沖擊，歐美等發達國家經濟出現萎縮等情況，但在對待外資的態度上卻更加寬容，正是中國零售業走向海外，實現與國際市場接軌的機遇。具體而言，中國零售企業國際化經營的機遇主要體現在幾個方面：一是國際環境趨好。WTO成立后，服務貿易總協定和地區性自由貿易協定的簽訂，推動了全球經濟一體化和地區一體化，以往阻礙零售業發展的貿易障礙大為削減。加之各國對外資的歡迎，降低了零售企業的海外經營門檻。比如，菲律賓出臺的《零售業自由化法》對外資投資零售行業給出了更優惠的方案，凡250萬-750萬美元的零售企業，兩年后即可擁有全部股權，而投資額超過750萬美元，則可以實現獨資。同時，受全球經濟一體化的影響，各國消費者的相互了解、相互融合進程加快，全球各地消費者的消費習慣和偏好開始出現重合，對于有志于開展海外經營的零售企業而言，這無疑將大大降低企業對東道國的適應難度，有助于當地消費者快速接受零售企業的服務模式，提高了零售企業海外經營的成功率。二是政府的支持力度加大。“十五”規劃以來，我國政府加大了對“走出去”戰略的支持力度，如簡化境外投資外匯管理程序，減少行政審批項目，建立國際情報信息網絡等，逐步形成了相對完善的支持我國企業海外投資的法律、政策支持體系。比如，為扶持國內大型零售企業走出去，在商務部的主持下，國家開發銀行專門安排了500億元的政策性貸款。三是與國際零售企業巨頭的競爭中積累的內向國際化經驗。沃爾瑪的結算和信息系統、麥德龍的法人會員制、家樂福的管理體系，都是中國零售企業的學習榜樣。四是相關行業發展迅速，為零售業發展提供了助力。近年來，與零售業相關的制造業、物流、信貸、保險等服務行業發展十分迅速，特別是物流業的飛速發展，第三方、第四方物流的相繼出現，可以為現代零售企業提供更好的供應鏈管理。同時，現代信息技術在零售行業的更廣泛運用，大大提高了零售企業的管理水平，使其管理風險大為降低。應該說，這些決定著零售行業效率和水平的輔助技術、相關行業的發展，可以讓中國零售企業在進行國際化經營時，底氣更足。

（四）威脅（Threats）

大型零售企業走出去，是企業擴張的必然經歷，但從當前來看，我國零售業與國際市場接軌還面臨著現實的威脅。一是政策障礙突出。零售企業的海外發展，受到東道國的政策、法律的約束。有時，這種約束和限制會體現在對外來零售企業建立、營業等方面的政策限制上。比如，馬來西亞的法律規定，直銷公司的外資比例不得超過30%，產品的國產化程度不得低于80%，產品的定價和提價都必須得到相關部門的批準等。有時限制與約束會體現在東道國政府有意引導消費者行為上，比如，韓國政府對國貨的宣揚和使用外國產品的負面宣傳，使外國產品在韓國市場上很難打開局面。這些國家基于保護本國零售市場和就業的需要，設置的眾多條件實際上成為我國零售企業走出去的障礙。二是風險障礙。與其它跨國經營一樣，零售企業的跨國經營同樣會遇到政治風險、經濟風險等因素。比如，東道國政治局面的不穩定，使得該國關于零售業的政策出現朝令夕改的情況。還比如，東道國整體經濟走勢，也可能給零售企業的跨國經營帶來影響。有時會是消費者購買力的下降，有時則是國家匯率變動等，這都會影響零售企業的競爭力。三是企業自身的問題。企業的實力強弱，企業文化是否先進，以及是否有長遠的海外經營戰略，是否具有競爭力等，都是零售海外經營成功的重要影響因素。尤其是零售行業十分看重的規模經營水平以及產品配送能力，更是決定著零售企業海外成功與否。比如，在規模經營上，我們的劣勢十分明顯，2013年我國大型連鎖零售企業百強的總銷售規模為5732.7億元人民幣，而沃爾瑪2013年的銷售額為4691億美元，差距非常大。零售企業海外經營一旦成本居高不下，競爭力可想而知。

國外零售企業連鎖網絡經營的成功經驗

（一）美國沃爾瑪

沃爾瑪作為全球零售行業的領袖，有許多值得我國零售企業學習的成功做法。一是以顧客為中心的顧客策略。沃爾瑪建立全球一流的顧客服務。在商品的采購上，強調為顧客采購，在商品價格和商品對口上，不斷精益求精。保證供貨的及時，不能因為缺貨給顧客帶來不便，充分強調滿足顧客的需求。良好的購物環境，從清潔安全的購物環境，到員工的三米原則服務和顧客永遠是對的原則，使消費者在沃爾瑪賣場中可以享受到最優質的購物體驗。二是科學的銷售策略。配置合理的業態，沃爾瑪針對不同消費者的消費需求，建立了沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店和折價商店三種業態，其中購物廣場主要是超級市場經營方式，并根據顧客的購物需求，實行一站式購物，并為顧客提供綜合服務。會員商店則堅持少而精的方式，以低折扣、微利滿足顧客需求，其主要盈利是靠收取的會員費盈利。三是發達的信息系統。沃爾瑪建立了完善的信息系統，將全球所有門店、配銷中心、供應商和總部聯系起來，在相同的EDI條形碼系統、補貨系統、庫存管理系統、會員管理系統以及收銀系統的支撐下，實現整個沃爾瑪公司的高速有效運轉。四是完善的采購管理。沃爾瑪實行的采購銷售分離體制，由總部20人團隊負責所有分店銷售商品的采購。采購堅持二八原則而不是系列化原則，即將能夠帶來80%利潤的20%的商品找出來，并以最優的價格采購進來。同時，將那些在賣場里表現不好的商品及時剔出去，以保證利潤。五是完善的配送系統。沃爾瑪80%的產品由配送中心進行配送，在全球建立有數十個配送中心，支撐著每年4000億美元的產品銷售。六是堅持以人為本的人力資源管理策略。強調人是企業最為重要的財富，通過與員工分享信息、分擔責任，提升員工的參與度和責任感。在此基礎上，建立了“尊重每一個人”的企業文化。

（二）日本7-11公司

日本7-11公司是日本最大的連鎖零售企業，在全球30余個國家和地區設立了超過5萬家門店，并實行24小時服務，同時也是日本零售業中最具競爭力的企業集團。其主要特點是：一是以顧客為中心組織經營。即在滿足顧客需求的基礎上，發揮零售業的主導作用，并作為店鋪組織的原則。7-11公司會根據顧客的需求，組織相應的供應商，將顧客需求的產品放在門店，使顧客可以一次購齊所有需要的商品。同時，根據顧客的需求，組織供應商進行產品開發。二是以效率為中心提供服務。現代社會要求服務高效，7-11公司提出清潔明亮、友好服務、鮮度管理和單品管理四個原則，既保證了商品的暢銷，又避免了滯銷產品的出現。三是以信息為中心管理商品。這是7-11公司最具競爭力的特色，前后歷經四次系統升級與再造，7-11公司建立了發達的信息系統，通過衛星系統，7-11公司可以對任何一家店鋪提供指導，也可以對產品的訂貨情況進行細分。同樣的，發達的信息系統還為配送系統提供了強大支撐。這種在各個領域做到極致的做法，使7-11公司成為全球便利店之王，在零售業態中具有崇高的地位。

中國零售業與國際市場接軌的策略

（一）文化合金融合策略

全球零售業巨頭的發展經驗表明，本土化營銷進行的好的連鎖網絡經營的企業，才能最終站住腳，融入當地市場。本土化的實質，也是跨國公司在管理、營銷、生產和人事上完全融入當地社會與文化的過程，是國際化企業擔負東道國公民責任、社會責任，并將當地文化融入企業文化的過程。中國零售業與國際市場的接軌，正隨著我國經濟的快速發展而加速，作為直接接觸服務消費者的零售業，推行本土化的文化合金融合策略十分必要。一方面，與國際市場接軌的中國零售企業，面對的是深受東道國文化影響的顧客，每一個國家或地區，同一個國家的不同地區，消費者所接受的社會、文化影響各不相同，這需要零售企業在深入了解當地文化的基礎上，采取各不相同的服務理念。另一方面，與國際接軌的我國零售企業，在東道國設置分支機構和大賣場，必須完全適應當地政策法規和經濟文化環境的影響，本土化經營是必然的選擇。通過文化合金的融合策略，增加零售企業與當地社會文化的融合，減少當地社會和消費者對外來戶的抵觸。具體而言，零售企業的文化合金融合策略要做到幾點：一是堅持業態本土化。每個國家、地區的經濟生活水平和社會文化各不相同，要根據當地的實際情況，采取適宜的方式進行擴張。比如，或是與當地有影響力的企業進行合營，或是單獨建設門店，在門店選址上，也要迎合當地消費者的心態，以加快海外零售企業融入當地環境的速度。二是堅持管理運營本土化。作為零售企業國際化經營網絡的重要節點，管理運營中心是否實現本土化是一個重要標志。我國零售企業可以通過開展并購等方式，實現與當地資源的快速整合。并結合企業的整體戰略，適時組建本土化的運營管理中心，實現用當地思維解決當地問題，提高我國零售企業國際化戰略的成功率。三是堅持人力資源本土化。人力資源本土化是文化認同的捷徑，也是提高東道國消費者認同感的重要舉措。國內零售企業在海外企業的人力資源本土化，可以從員工的本土化、管理層的本土化和決策層的本土化三個步驟逐步推行，并科學考慮各個分店的授權問題，達到既獲得當地消費者認同，又保持企業文化正常傳遞的目的。

（二）大力推進業態組合經營模式

我國零售企業走出去，不僅需要提高對東道國零售行業的適應性，同時還面臨著國際零售企業巨頭的激烈競爭。從當前來看，業態組合經營模式，可以滿足消費者的多樣需求，并發揮不同業態間的協作效應，在資源共享和優勢互補的基礎上，實現品牌的強化。在與國際市場接軌的過程中，我國零售企業也要加快業態多樣化的經營探索。一方面，在有條件的情況下，大型零售企業要避免單一的業態形式，根據不同業態間的內在聯系和消費者的消費需求，科學組合不同形態。比如，國美對傳統家電賣場進行改進，增加了專業通訊連鎖業態，使二者相得益彰。國內零售企業應加強對消費者消費習慣的研究了解，從消費者角度，本著有利于降低運營成本等方面進行科學聯合。另一方面，在走出國門實行業態組合經營時，要了解東道國的文化、經濟等實際情況，選取不同的業態組合進入海外市場。每個國家由于生活水平、購物習慣的不同，消費者會有相對成熟的業態組合接受度，關鍵就在于準確地迎合當地消費者的接受習慣，使零售業的業態組合得到目標市場消費者的認同。

（三）合理布局經營網點并加快配送中心建設

連鎖經營的零售企業，其網點的布局至關重要，合理的布局可以迅速以最低的成本擴大市場占有率，并完成品牌的傳播。通常而言，連鎖經營的零售企業的網點布局要考慮到對現有設施和場所的有效利用。在新建連鎖店鋪時，以本地居民集中的地區、交通便利地區以及傳統商業區為最佳位置，兼顧成本考慮，科學選址。除了網點的建設，連鎖零售企業成本控制和競爭力體現更為重要的是配送中心的建設。建設配送中心，一是堅持適用性。走出國門的我國連鎖零售企業，盡量考慮自建功能完善的配送中心。配送中心要以企業在東道國和地區的發展規劃為基礎，以滿足各個零售網點的需求為標準，既不過大造成浪費，也不會滿足不了配送需求。二是通過兼并、收購現有的倉儲企業，將其改造成配送中心。批發、倉儲企業有現成的成員、設備優勢，連鎖零售企業通過適當的改造，可以迅速地以較低成本獲得配送中心。三是建設標準化配送中心。經過規劃統籌，建設布局合理和功能完善的配送中心，可以極大地提高配送效率。同時，考慮到零售企業的海外經營風險性較大，進行經營調整也是十分常見的事情。將配送中心建設為標準化配送中心，可以方便零售企業出售配送中心，從而回收建設成本。當然，在剛剛進入某個東道國市場時，或者是零售企業在某國某地區的經營前景還比較模糊時，在經營網點的選擇上可以按照慣常做法來，但考慮到成本問題和風險控制，配送中心可以通過開展與第三方物流企業的合作來進行，依靠第三方物流的配送中心，實現對各個網點的配送支持。當經營網點還比較少時，零售企業也可以將自己建造的配送中心外包給專業物流公司，以降低配送中心的運營成本，自身還可以集中精力做好內部的經營管理，提高管理的專業化水平。

（四）加強特色經營戰略并打造優勢品牌

與在國際市場占據著領導地位的國際零售企業巨頭相比，我國零售企業無論是在人才的積累、技術的運用，還是在規模效應上，都處于劣勢。要想在海外市場站穩，要堅持特色化經營戰略，努力打造具有競爭力的優勢品牌。沃爾瑪在海外市場的成功，特別是在我國市場的壯大，固然有著其發達的物流支撐網絡所帶來的成本優勢，但在進入中國的前幾年，為迎合國人在城市中心購物的習慣，沃爾瑪很多門店建在市中心，并不具備成本優勢，其在很大程度上依賴的是其強勢的品牌效應。我國的連鎖零售企業進入東道國市場，基本上也都是從市中心或是城市有利位置開始的，而這些地區的居民相對收入較高，對品牌的依賴也更大，企業的品牌優勢就更明顯。因此，我國的連鎖經營零售企業，一方面要注重品牌策略。可以從成本優勢和售中售后的優勢服務等入手，在消費者心目中樹立可信任的品牌形象。要尊重當地文化，根據東道國消費習慣，進行企業品牌的培育。另一方面，采取合適的品牌經營戰略，迅速樹立起良好的品牌形象。比如，在國際零售企業巨頭已進入的市場中，不宜直接與其進行市場競爭，而應采取諸如特色化經營等策略，通過給消費者提供差異化服務的方式，建立自己的競爭優勢，從而擴大企業的品牌影響力。還比如，根據不同國家和地區的消費者心理，開展各不相同的促銷活動，或是參與當地慈善活動等，擴大企業品牌在當地的影響。同時，要建立宣傳公關部門，制定企業的宣傳方案，加大宣傳力度，并在零售企業遭遇危機事件時，適時公關，樹立企業的正面形象。尤其是食品零售企業更應如此，杜絕一切可能危害到企業形象事件的發生與擴散，維護企業的正面形象。

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