淺析商業銀行全面成本管理

【摘要】隨著我國與世界經濟的聯系越來越緊密，商業銀行的競爭對手來自于世界各地以及國內的同行，要想在新的經濟競爭形勢中仍然保持一定的增長，商業銀行的各方面改革是必不可少的了，要想在嚴酷的商業競爭中取得最大的收益，那么控制自身的各方面的成本投入也是工作中的重要內容。本文就這些相關的問題展開討論，分析目前的成本管理中存在的不足，也針對性的給出相關的建議。

【關鍵詞】商業銀行 成本管理 完善建議

在我國經濟高速發展的今天，銀行業也取得了驕人的發展，一直以來銀行也都在為適應各方面的競爭而改變自己，但是目前的現狀仍然使得他們與西方發達的銀行之間的競爭中處于相較弱勢的一方。要想在外在的競爭中可以取得較好的結果，那么銀行的內部的成本管理工作就是銀行本身的內在素質了，所以積極地開展商業銀行的成本管理工作已經是工作中的重要內容。

一、目前我國商業銀行的成本管理上的問題

（一）現代的成本理念并沒有建立起來

成本管理的概念已經是談了很多年，但是如今效果仍然是不盡如人意的，造成這種局面的主要原因就是他們往往是從財務會計的角度來全面的認識成本管理的觀念，一味的把這方面的工作歸結到銀行的財務部門而已，缺乏對此的深入認識。不能夠深刻的理解全面的成本管理工作對于銀行的經營體制的改革、經營機制的轉換、還有業務結構的優化方面的積極作用，這一切都是現代的成本管理的理念并沒有很好地建立起來。

（二）銀行的成本管理體系不健全

成本的管理工作本身也涉及到方方面面的問題，需要工作人員可以廣泛的參與進來，這一系列的工作的完成都需要有著配套的管理的體制以及成熟的體系來進行指導完成。就目前的我國銀行的成本管理工作現狀來看，主要的工作內容都是銀行的財務部門來承擔，這項規定對于其他部門的約束相對較小，在實際的操作中缺乏一套具有可操作性的管理機制來確保每一條規章都可以被執行。

（三）銀行的成本管理機制需要進一步的完善

在目前的情況來看，我國的銀行中成本責任制并沒有很好地落實下來，部門對于成本的管理控制并不上心，在成本的支出之后缺乏負責制度以及事后進行追責的機制，這些狀況也都使得成本管理工作實行起來困難重重，在實際的成本投入中很容易就發生不計成本的情況。而且銀行本身也都并沒有很好地評價監督的機制，成本管理被孤立的對待，沒有很好地與激勵約束的機制還有工作績效的評價機制很好地結合起來，不同的銀行部門之間也都各自為戰，完全不能夠很好地滿足銀行業務的轉型以及戰略目標達成的需要。

（四）現行的成本管理的方式方法比較落后

我國商業銀行現行的對于成本控制工作主要的做法就是壓縮成本開支，一味的減少支出暫且不論對錯，但是與較為成熟發達的經驗，比如通過產品或者服務的創新、業務的結構優化等方式來積極地從根本上控制住銀行的成本開支。銀行的成本預算工作還是需要以既往的經驗來作為根本，成熟的成本控制需要積極地依靠一些根據成本的特性來制定相對應的成本管理措施和策略，極大的影響了成本管理的效果。

二、對于完善商業銀行全面管理工作的建議

（一）重新進行成本管理理念的宣傳，構建全面的成本管理氛圍

要想積極地推進銀行的成本管理工作，首先需要解決的就是人們對于成本管理的認知的問題，需要我們重新的來進行這方面工作的宣傳，使得每一個員工都可以對這個概念有一個清晰地認識，認識到這方面的工作是關系到每一個人的，并不僅僅是財務部門的事情。銀行的管理層也要從戰略的層面來積極地把成本管理工作和資源的配置、員工的激勵、工作績效的考核還有工作價值的創造等方面來進行積極地配合，把這方面的工作當作促進商業銀行的經營方式轉變、傳統的業務調整與優化，從內部來增強銀行的競爭力的重要管理方法。

（二）構建完整的成本管理的體系系統

就目前的實際情況來看，我國的商業銀行在不同的管理層級上也都會針對性的來組建全面的成本管理組織機構，由這個機構來負責所有的成本管理的政策以及制度方面來進行落實，進行成本的管理協調以及對于管理結果的有效評價與監督。在上層的戰略布置工作完成之后，就需要積極地來進行不同的層級的分工，把大的目標化解到每一個部門的責任與工作中去，而且在分工完成之后也需要積極地來進行動態的成本監督管理，適當的提出管理上的意見，在事后要及時的來對工作進行考核與總結，比如由基層網點負責督促本單位成本管理計劃、措施的落實，檢查成本管理狀況，收集成本信息，向機構負責人及上級行報告成本管理狀況。

（三）建立起完整的成本管理的機制

機制的建立需要以下的幾個小的機制來組合進而變成為一個較為完整的機制。機制的建立需要以下的幾個方面的配合：第一，建立起責任制度來，成本管理的工作基礎就在于構建起具體的責任制來，把成本的管理與職員的工作績效考核等內容積極地結合到一起，對于成本管理工作中的責任主體進行明確，明確他們的職責與權限，把每一個部門，每一個崗位的成本控制相關的內容都細致的規定出來，真正的做到落實成本的責任考核機制，實現對于責任主體的完美控制；第二就是要建立起工作的監督與評價的機制，要想完善成本管理的監督與評價機制就要積極地構建出準確的投入還有產出的平衡點，從有效支持業務結構優化、經營機制轉變、培養長期價值創造能力、與戰略目標的一致性等角度衡量成本支出的合理性，使成本管理服務于、滲透于業務經營和內部管理各個環節和方面，包括機構、部門、團隊、崗位、產品、客戶和渠道，將成本事后控制轉變為事前、事中控制；第三個就是要積極地構建不同的成本管理的部門的聯動機制，成本的管理工作本身也是一項較為復雜的系統性工作，具體的工作在管理的責任以及具體的管理行為上往往是出于分離的狀態，所以為了有效地解決工作中可能會發生的各種狀況，我們有必要來建立起一個幫助各個部門進行信息溝通的聯動機制，就某個時期的成本管理的政策還有政策的落實情況，還有一些工作上的問題，幫助不同的部門之間來進行高效的溝通，借此來形成在管理上的合力效應，為提高成本管理的效率與效果而積極地做工作。

（四）使用新的成本管理的方式與方法

銀行所進行的業務的結構以及業務的流程在很大的程度上是決定成本以及支出水平的關鍵所在，我國的商業銀行要想積極地做好成本管理方面的工作，就需要使用新的方法，用新的思維來開創新的工作局面。首先銀行部門可以積極地來對原有的業務流程進行改造，對業務的結構進行優化，對于原有的服務與產品進行創新，找到在成本管理工作中所發現的一些薄弱環節，針對性的進行解決，最大的提高成本管理的質量以及效率；其次建立重點成本支出控制標準、深化費用定額管理、改進成本預算管理模式、實施成本支出結果定期公示制度等多種成本管理工具方法，深化全面成本管理，提高管理的水平和效果。

三、結語

綜上所述，在實際中來推進成本管理工作本身就是一項較為龐大的系統性的工程，我國的商業銀行需要分別通過健全成本管控體系、建立成本責任中心、全面落實成本責任制、完善和有效運用投入產出分析機制、改進和創新成本管理方法、大力建設成本信息基礎等措施，將成本管理滲透于各項業務活動之中，以實現成本由財務部門為主管理轉向全員和全行共同管理，由事后管理轉向全過程管理，有效支持業務發展與戰略實施，提升價值創造能力和持續競爭能力。

參考文獻

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作者簡介：吳麗華（1971-），女，浙江人，浙江南潯農村商業銀行股份有限公司，會計師，研究方向：財會方面。