淺析企業(yè)績效管理存在的問題及對策

段宏坤 王 瑾

(國網(wǎng)邯鄲供電公司，河北 邯鄲 056035)

0 前言

績效管理是現(xiàn)代人力資源管理中的六大模塊之一，其重要性貫穿與整個(gè)的人力資源管理之中。從人力資源的事務(wù)工作“選、用、育、留”來進(jìn)行分析，績效管理更是人力資源工作的必要工作內(nèi)容。績效管理從而成為企業(yè)管理的一項(xiàng)內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)的管理工作就是通過績效來實(shí)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的各項(xiàng)管理要求，從而達(dá)到企業(yè)管理的目標(biāo)。

1 績效管理存在的問題

1.1 績效管理的基礎(chǔ)工作不到位

在企業(yè)中對績效管理認(rèn)知不夠或偏差的錯(cuò)誤的根源之一就是企業(yè)的發(fā)展階。這里所說的企業(yè)的發(fā)展階段是指企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)工作。人力資源工作是一項(xiàng)系統(tǒng)的管理工作，人力資源管理工作在企業(yè)的作用發(fā)揮程度、應(yīng)用范圍、基礎(chǔ)工作的開展情況更是績效管理的重要因素。如果企業(yè)的規(guī)模很小，組織結(jié)構(gòu)簡單，則不必要導(dǎo)入績效管理的全部內(nèi)容。同樣，如果企業(yè)連人力資源管理中基礎(chǔ)的崗位分析工作都沒有做，績效管理工作根本就無從談起。所以績效管理工作是人力資源管理系統(tǒng)中作的一個(gè)組成部門，績效管理不能孤立的存在，要做好績效管理就必須做好企業(yè)的整理人力資源管理水平。

1.2 績效管理等同于績效考核

很多企業(yè)在開展績效管理工作的時(shí)候，對績效管理并沒有清楚的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果企業(yè)企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會(huì)得到員工的抵制。

事實(shí)上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理是一個(gè)完整的循環(huán)，由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。績效管理的目的不是為了發(fā)績效工資和獎(jiǎng)金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效考核是為了正確評估組織或個(gè)人的績效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)，是績效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。?績效管理如果取得成效，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會(huì)達(dá)到績效提升的效果。

1.3 績效管理未“入鄉(xiāng)隨俗”

關(guān)于績效管理理論的研究，相對于我國來說，西方發(fā)達(dá)國家開始的要早得多，至今已形成了一些比較成型的管理方式和模式。我國企業(yè)在績效管理中學(xué)習(xí)和借鑒了許多國外優(yōu)秀的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。然而，國外的經(jīng)驗(yàn)畢竟是舶來品，有其精華也有其糟粕，同時(shí)由于企業(yè)所處的文化背景和企業(yè)條件的不同，西方比較成熟的績效管理模式未必就適合我國。因此就出現(xiàn)了我國企業(yè)忽視本土化和自己企業(yè)的目標(biāo)，而只是一味照搬西方模式，結(jié)果導(dǎo)致績效管理未見成效，甚至有的起到負(fù)面作用。

1.4 溝通輔導(dǎo)不到位

企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過程。在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持著持續(xù)不斷的溝通。然而，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為考核是績效管理的核心。績效溝通可有可無，于是就淡化了甚至取消了溝通，這絕對是本末倒置的做法。考核的結(jié)果無論好壞，都已成為過去式，但目標(biāo)結(jié)果完成好壞的原因不能及時(shí)總結(jié)，人員的不足和劣勢不能及時(shí)改正，上下間的信息不能及時(shí)反饋，考核就不能起到激勵(lì)員工、發(fā)展未來的目的。績效管理僅僅成了給人員打分的工具，長此以往，人員對考核失去了信心，績效管理就會(huì)逐漸成為中看不中用的擺設(shè)。

2 企業(yè)實(shí)施績效管理的對策及建議

2.1 充分發(fā)揮績效管理人的職責(zé)

最高管理者的支持和各部門的配合是績效管理成功實(shí)施的關(guān)鍵因素績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失或都有可能導(dǎo)致管理的失敗。公司高層是所有績效管理活動(dòng)得以順利推行的中堅(jiān)，沒有他們的倡導(dǎo)、支持和努力，人力資源部門的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。中層管理者是績效管理的中堅(jiān)力量，人力資源部門只是組織者，真正的管理工作還是要中層管理者來做。要建立企業(yè)高層經(jīng)理掛帥的績效管理推行工作小組，確保績效管理制度有效實(shí)施。績效管理的實(shí)施過程是一個(gè)教育、培訓(xùn)和溝通的過程，為了糾正考評過程中的種種誤區(qū)，要對所有管理者和員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)、宣傳。培訓(xùn)和宣傳內(nèi)容應(yīng)該包括：為何設(shè)定目標(biāo)和衡量指標(biāo)、為何進(jìn)行績效評價(jià)和結(jié)果反饋、為何要掌握溝通、指導(dǎo)和激勵(lì)技能。因此，要將績效管理列為各主管的職能之一，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色。

2.2 使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略匹配

企業(yè)應(yīng)把戰(zhàn)略發(fā)展作為績效管理的首要目的。企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、內(nèi)外部部條不斷地變化引起戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)變化，績效管理的總體思路和具體績效考核的 容也應(yīng)隨之而發(fā)生變化。例如，有些企業(yè)在戰(zhàn)略上非常強(qiáng)調(diào)技 術(shù)創(chuàng)新和 管理創(chuàng)新，那么在組織結(jié)構(gòu)和考核的具體路、內(nèi)容上是否體現(xiàn) 了這種創(chuàng) 新導(dǎo)向呢？績效管理體系有效性的首要標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略一致性。戰(zhàn)略一致性是指績效管理體系引發(fā)與組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化一致的工作績效的程度。

2.3 提高員工參與度

績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，讓員工參與企業(yè)的管理過程，提高員工滿意度，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。要在觀念上進(jìn)行創(chuàng)新，員工和主管的關(guān)系由上下級關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，給員工更大的自主和民主，相互之間有更多的互助，共同進(jìn)步，這也是績效管理致力要做到的工作和 完成的任務(wù)。企業(yè)內(nèi)所有員工對之的參與程度也對績效考核的 成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有被考核者的這種全身心地參與，科學(xué)的績效管理無法實(shí)現(xiàn)。另外，要切實(shí)可行地制定績效培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)培訓(xùn)溝通，保證全員參與的順暢性。以確保績效管理系統(tǒng)的有效實(shí)施，最終幫助企業(yè)適應(yīng)急劇多變 的市場競爭，最大限度地發(fā)揮企業(yè)潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。