用規律引領組織成長

董乃峰

探尋不確定性中確定的因子

只有一個詞可以形容這個徹底變了的世界，這就叫“不確定性”，這種“不確定性”改變了我們原本很多的邏輯，而且變化速度常常令人措手不及。同時，“大眾創業，萬眾創新”政策導向的推出，標志著“創”時代的到來。變化將以更快的速度紛至而來，不管你樂不樂意、接受不接受，“不確定性”已然成為新常態。

在這種指數速度變化的時代，企業家應當以怎樣的定力和耐力，透過紛繁的表象，把握企業成長的機遇呢？李克強總理在《政府工作報告》中提出，面對新常態，我們要“主動適應新常態，奮力開創新局面”。就是說，新常態下要有新思維、新心態、新模式、新技術。探尋事物內在規律，把握事物發展趨勢，找出不確定環境中的最具確定性因子——它就是規律。

佛家說，“凡所有相，皆是虛妄。”就是說，我們眼中所能看到的現象，只是一種“相”，這種“相”是不斷發展變化的，智慧的人不會被“表相”所迷惑，能夠透過“表相”看到事物變化的趨勢，從而找出其內在邏輯與規律。比如一朵盛開的花，它的“相”很美，我們可以盡情地欣賞它，但同時我們也應知道，這朵花很快會凋謝，尤其是一場春雨后，更將是“綠肥紅瘦”。

一些富二代今天的“一擲千金”，就是因為看不到明天的衰敗；一些老板、企業家面對內憂外患，急于尋求能救企業和自身脫離苦海的“靈丹妙藥”、“奇招異法”，同樣是不現實的，因為如此的思維邏輯違背了經濟發展的基本規律。

宏觀社會：

經濟增速換擋，質量效益優先

“新常態”指出，經濟的發展一定要符合社會發展的基本規律，即回歸理性，從求“規模”、求“速度”轉向重“質量”、重“效益”。如果說規模與速度是經濟的軀體，那么，“質量”就是經濟的靈魂！

“當年很多客戶的采購員在我這會議室打地鋪，等著提貨。產品一出來，哪里顧得上檢驗，油漆還沒干就拉走了……”一家從事磚機制造的老總如是說。在2008年金融危機前，很多客戶都是拿著現金來這家企業“搶貨”，公司的業績曾經一沖而上達到近2個億，而金融危機過后卻在幾千萬的規模上徘徊、掙扎。旺季來臨，企業一番“大干快上”，增人增設備，加班加點趕活，顧不上質量；市場需求萎縮，企

業也在跟著同步萎縮——裁員減人控成本：如此這般對外界經濟環境“膝跳反射式”的簡單回應，結局是可想而知的。

更多的企業家開始回歸理性。“五年之內不再擴張”成為眾多企業的理性選擇。重視技術研發、產品創新，專門設立了研發中心；將過期失效的質量體系認證重新撿起來，并以更認真的“小學生心態”，踏踏實實地根據質量體系的要求做好各個環節的質量控制和質量記錄。“抓研發、提質量、降成本”成為企業內部的“鐵規”，通過減少生產過程各環節的等待、窩工、浪費而降成本，通過減少質量返工降成本，通過提升質量減少售后服務費用控成本。

很多企業覺得轉型艱難，這其中除了資金、技術等因素外，更重要的一點就是企業家如何突破自身的經營理念，或者說實現管理境界的再提高。從經營的角度講，“質量優先”意味著企業在“質量、成本、利潤”之間，不得不放棄一些短期利益。比如拒絕質劣價廉的供應商，選擇保障價格更高的供應商。“用戶至上”的經營原則還意味著，為了持續滿足客戶更深層次的需求，企業不應將眼光停留在產品的制造和設備提供上，而應將視角延伸到客戶的發展與戰略層面，應聚焦客戶的核心困惑與問題，在自己的專業領域以專家角度給客戶以系統化的解決方案，以便能夠為客戶創造出更多增值、超值的服務或產品。這意味著企業又將舍棄部分短期利益，在研發和創新方面做更多的投入。而這些取舍，并不是輕易就可做出的選擇，需要企業家擁有更高的格局，更大的魄力與膽識。

“民無信不立，業無信不興，國無信則衰。”正如一位集團老總所預測的那樣，“浮躁的時代已經故去，并且會以不可思量的速度快速消退，因為這是人心所向、大勢所趨。”

中觀企業：

認清企業階段，牢記兩條主線

企業這個商業社會的“法人”如同自然人一樣，有自身成長的規律。在不同的階段，其管理重點、管理模式、一把手的管理風格必須做出相應調整，以匹配企業的階段發展。就某種意義而言，這種調整首先是企業家自身管理風格和心態的調整，尤其是境界格局的再提升，以適應企業發展需要，一定不能讓企業這個長大了的“法人”，去適應企業家個人的本色。

比如在初創期，企業的第一要義是“生存”，這個時期的老板其實就是“首席業務員”，主要任務是親力親為跑市場、談業務，內部不需要太多的部門，也不需要太多的制度，“老大一個人說了算”這種決策方式在這一階段不僅要得，而是十分有效。因為小微企業的優勢就是靈活，響應速度快，因此權威式的管理方式是最有效的。但是當公司發展到幾百人，業務規模擴大到幾千萬，若老板還是事事沖鋒在前，“里里外外一把手”，沒有樹立起職能管理部門的權威（甚至根本沒有職能管理部門），沒有打造出一套靠規則、靠團隊來管理的模式，那肯定是要出問題的。不是業務規模徘徊上不去，就是優秀人才招不來、留不住，要么就是患上企業通病——推諉扯皮、消極應付，而所有問題都會推到老板那兒去。

無論企業處于哪一個階段，牢記經營的“兩條主線”，或許會幫助我們在千頭萬緒中理出個頭緒。

這兩條主線一條是“商業邏輯”，一條是“人文關懷。”企業首先是營利性組織，企業的價值在于外部：滿足客戶需求，超越客戶期望，同時，獲得用于經營未來的成本——利潤，這是企業商業邏輯的一面。企業同時也是一個情感性組織，教育員工學會擔當，培育員工不斷成長，引領員工凝心聚力創造財富，幫助員工以正當方式追求幸福，同樣是企業義不容辭的責任，也是企業人文關懷的另一面。

“孤陰不生，獨陽不長”，商業邏輯與人文關懷在企業中相互依存，不可分離。忽略了商業邏輯，企業不能生存；忽略了人文關懷與文化建設，則會導致企

業家境界封頂，將企業淪為逐利的機器，而這樣的企業必定難以走遠。

微觀人性：

引領員工向善，讓活力競相迸發

企業家的責任，就是不但要讓干部員工共同享有出彩的機會，更要創造一種激發干部員工“想出彩、能出彩”的機制，讓企業和員工在不斷成長中互相促進、相生相長，共創共榮。

可老板又開始感慨了——“我這幫手下，素質太差，真拿他們沒辦法”，言外之意是企業管理不好，都是這些不爭氣、沒出息的員工造成的。自古以來，對人性就有“性本善”、“性本惡”的多種假設，現代管理學說更是將人分為“自然人”、“社會人”、“經濟人”等等。其實人本來就是一個多面的綜合體，既有自私的一面，也有真誠善良的一面。他表現更善一些還是更惡一些，主要看他所處的環境和環境對他的影響、預期和暗示。也就是說，企業要努力營造積極向上、引人向善的“場域”，而不要放任負能量侵蝕組織的肌體。

在萬眾創新的今天，“人才”再一次被提高到戰略高度，但實質上人才并非三頭六臂，也并非一定要高薪外聘“至寶”，其實企業現有的這些看似“不起眼”的員工，就蘊藏著巨大的能量。比如一家500多人的制造型企業，原先售后安裝及維修服務人員多達60多人，后來經過調研和征集內部建議，將售后服務人員逐步縮減至不足30人，卻并沒有影響客戶的滿意度：對客戶有能力自行安裝的小型設備，給予適當價格優惠引導企業選擇自主安裝；為客戶提供“安裝調試、使用維護”的免費培訓，解除客戶后顧之憂；對確需派人去現場安裝的大中型設備，根據型號確定“安裝工時定額”承包給售后人員，此舉大大提高了售后人員現場工作的主動性、緊迫性，減少了售后人員在現場等待所浪費的時間。這些業績，都是依靠企業的干部員工一起想出來的、依靠他們實打實地干出來的，對此我們深有感觸：“你給他什么樣舞臺，他就會表演什么節目。”企業一定要通過組織構建、文化構建、激勵機制構建，充分激發各級員工，尤其是技術員工、基層員工的活力。而這其中最重要也最根本的一點，就是企業家首先要樹立“員工第一”的人才理念。

“員工第一”不是對立于客戶的，而是相對于股東利益，尤其是創業者的利益而言的。“員工第一”的基本觀點，就是把員工視為企業家成就事業的合作伙伴，而不是賺錢的工具；視員工為有理想有追求的“完整人”，而不是簡單聽從調遣與命令的執行者。面對員工希望“過上更好生活的殷切期待”，面對員工不斷提高的物質利益需求與精神需求，企業應當予以理解，并責無旁貸地承擔起持續發展、做強、做久的使命與責任，以保障組織有能力為員工提供更好的薪資待遇、工作機會和工作環境；企業還必須承擔起幫助員工提高專業知識和技能、提高自身素質、覺悟和境界的教導責任，在組織內創造奮發向上的內部競爭機制，讓員工在比中干、干中學、學中長，讓員工能夠跟得上企業發展的步伐，能夠在企業的發展中找到實現自我價值、成就自我的舞臺，并在奮斗拼搏的同時，共享企業發展的成果。 責編/寇斌