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石才員

企業在高端人才聘用方面的共性問題

人才聘用是企業人才管理工作的起點。但是，大部分企業在中高級人才聘用方面或多或少存在以下問題：

招聘崗位的用人需求缺乏明確、統一的勝任標準。崗位勝任標準的缺失不僅沒有辦法保證錄用后人才的業績表現，同時造成面試流程冗長、錯失人才引進良機，用人部門與人力資源部之間以及面試官之間的評判標準不統一、內部員工不理解為什么公司要外招而不是內部提拔、HR招聘效率低下與資源浪費等問題。

人才面試評估環節缺乏專業、有效的科學方法與工具。目前，國內有一半以上的企業采用非結構化面試對人才進行評估。這種方法主要依賴于面試官本身的識人能力，考查的主要維度聚焦在顯性的知識與技能層面，無法對冰山下面固有的、貫穿始終的思維模式與行為方式特征進行評估，從而無法在真正意義上了解人才日常做事情的內驅力、思考方式、人際交往方式等固有的行為模式特征等素質。再加上面試的稱許性，會讓候選人不自覺地調整自己的行為以適應面試官的提問，如此一來，會出現對抗性很強的人看起來不那么喜歡反駁別人的觀點、本身不自信的人盡可能裝出自信、不善于言辭表達的人因為面試前的充分準備而看起來溝通能力較強等情況。

招聘信息、人才簡歷資源未能有效整合與共享。過去，這個問題只存在于大型、多元化的集團企業里。但是隨著企業經營管理水平的提升，以用戶為中心的互聯網產品理念的沖擊、組織架構的扁平化、HR職能鐵三角模型的設置（用HRBP貼近業務單元、收集業務需求；用專家中心提供解決方案；用共享服務中心將前兩者的管理實踐做一些標準化、規范化的共享）的出現，使中小型企業內部各個業務單元對人力資源的協同效益需求與日俱增，但在招聘領域最需要的統一管理、人才簡歷資源的共享方面仍是一片“孤島”，不利于在選拔環節建立人才選、育、用、留等管理機制的信息化管理體系。

招聘資源體系未能得到有效積累和沉淀。缺乏對人才庫資源、友商通訊錄及關鍵業務信息、面試官認證與激勵、試題庫資源的系統建設。

在人才招聘過程中，企業和外部供應商并不是以勝任率為中心。事實上，很多HR都在內部的人才招聘管理制度上申明：人力資源部門在人才選拔上只是協助部門，用人部門才是主管主責部門。很多獵頭公司總是對外宣稱自己有上百萬的簡歷庫，其實只是想表明自己能快速響應客戶需要的簡歷數量而已，并沒有能力解決企業關鍵崗位的人才需求，也就是勝任率的問題。殊不知，在當今互聯網時代，人才的信息無處不在，根本就不需要依賴自有簡歷庫。

以上五個問題引發的最嚴重后果，會導致關鍵崗位上任用的人才業績表現不合格，繼而引發一連串的多米諾骨牌效應。

互聯網時代對高端人才的

招聘工作提出新要求

移動互聯網時代，企業在整合資源方面變得更加開放，合作也更加容易，每一個領域都可以細分并做到極致，這也符合整個社會專業化分工的進步要求。中國是個人口大國，但大部分企業缺乏有效的人才管理機制，從而出現從古到今都尚不能解決的人才供應現象：千里馬常有，而伯樂不常有；用人所長，天下

無不用之人；用人所短，天下無可用之人。

事實上，組織的人才管理機制是個閉環，它從選才開始，到界定結果、發揮優勢，直至因材適用，通過這樣一個管理機制，可以確保將合適的人放在合適的崗位，實現知人善用、人盡其才、人盡其用。如果不建立一個有效的人才管理機制，就無法改變“工作沒有前途，唯有人才有前途”的現狀。

在互聯網時代下，外部客戶需求與市場競爭會比以前更快速地影響客戶的產品與服務，并推動企業內部業務流程的變化。一旦企業內部業務流程做出改變，那么內部的組織架構、崗位工作職責就會發生變化，這就導致原來的工作職責變得沒有意義了。舉個很容易理解的例子：過去，很多公司依靠電話銷售做陌生拜訪時，需要想法設法通過前臺來接近目標企業客戶的人選，現在已經不需要這樣做了。

無論是從企業需求角度還是從人才角度來看，目前的環境都對企業的人才聘用提出了更高的要求。當前，企業在建設人才管理機制時，首先需要加強與完善在人才聘用上的產品、服務等解決方案。從解決關鍵崗位勝任率的角度來看，首先需要有效建立、統一并明確崗位的勝任標準。通常情況下，可以從業務、組織、文化三個維度來建立用人需求的勝任標準：

企業或部門的業務運營分析：目標客戶需求與內部業務分工分析、產品策略分析、客戶訂單獲取與交付流程分析、區域市場的結構化分析、與競爭對手之間的優劣勢分析等；

組織發展策略分析：組織結構設計模式、結構中單元的定位與職責分析、崗位與人員配置分析、關聯職群的人才盤點、崗位工作分析；

企業文化價值觀與管理者特質分析：企業核心能力提取、價值觀的行為表現分析、用人部門主管的領導特質與缺陷彌補分析。

通過分析，把崗位勝任力指標的定義與價值用行為描述快速地呈現出來，再據此建立結構化的面試測評方法，以及因材適用的人員培養發展策略。

讓足夠合適的人進入選拔范圍

如何保證讓足夠合適的人進入到選拔范圍中來？很多HR在面對這個問題時，首先想到的是擴充招聘渠道，但這充其量也只是多收了幾份簡歷而已，并不符合筆者所說的“足夠合適的人選”要求，主要的原因在于，大部分人才簡歷是不能告訴我們以下關鍵的工作經歷信息并保證完全屬實的：

該候選人曾服務的企業的主營產品、銷售收入規模、內部組織結構；

該候選人所在團隊的內部分工情況，以及個人分管業務的內部分工情況；

該候選人關鍵工作經歷段與相應的業績貢獻、目前個人職業發展需求、目前的薪酬總額及具體構成情況。

解決這些問題，只能通過高頻的電話溝通、聚焦目標企業人際關系拓展等策略逐步建立優質人才庫、標桿企業及競爭對手的組織架構圖與通訊錄等資源庫等手段。這需要專業的人做專業的事情，能做好這些事情的HR，需具備一定商業經歷，并且具備較強的溝通能力、影響力、關系建立能力和信息搜集能力，不僅如此，還需具備幾點關鍵素質和意識。

首先，尊重人才。人際關系的建立與維護是一個對等的、能夠相互取得信任的過程。事實上，在人才聘用中，HR一定需要向人才提供高質量的服務，將尊重體現在言行與往來溝通中，否則無法與人才建立信任關系。舉例：在提供接觸某公司集團財務管理部總經理這個職位上，企業可以要求HR、獵頭或咨詢公司提供以下服務：

尊重人才，同時要求企業確保在職人才的隱私并提供必要的安全防范措施；

幫助人才編制一份符合面試官在企業面試流程各環節關注度的完整簡歷，確保面試進程不出現重復溝通，避免信息交流過程中的不一致性；

在向企業推薦前，為人才提供一次“結構化事件訪談”的電話面試輔導，重點評估人才冰山素質模型以下固有的行為模式特征，幫助人才更清楚地認知自我，規避跳槽時可能面臨的上下屬個性不匹配的風險沖突；

提醒企業做好人才的面試接送與接待準備工作，確保人才在面試時獲得足夠尊重；

全程負責人才與企業的定崗定薪以及各種激勵條件的談判，盡可能保障人才的物質利益，平衡企業的薪酬預算與內部公平。

其次，幫助人才成功。應盡可能地提升人才在更換工作時的人崗匹配程度，若不如此，人才引進的失敗率會相當高。例如：人才A因為與之前的上司B共事行為互補，兩個人合作做出很多業績，但換了個新領

導后就不適應了，A的業績也顯著下滑。這說明A無法承受進入新企業或承擔新崗位時所面臨的工作要求不同、企業文化不同、人文環境不同等給業績發揮帶來的各種挑戰。

如果在人才聘用環節就能幫助人才提升或改善人崗匹配的問題，那么人才引進的勝任率將會大增：

通過專業的訪談、測評，發現人才固有的內驅力方式、思考方式、交際方式等行為模式特征。

在做崗位勝任標準分析時，確定崗位要求的勝任指標對應的行為模式，兩兩相配后大致了解該候選人行為模式是否匹配。

根據人才固有的行為模式特征，提出一些使用建議，包括對上司在日常管理過程中需要注意的一些行為建議，和適合發揮其優勢的不同意見等。

最后，一定要提升企業干部人才管理的能力。通過人才聘用技術服務幫助企業培養與發展一批會識人、會用人的管理干部。一般從以下四個方面入手：

不定期地發起或開發人才管理培訓專題，輸出人才管理的專業知識與專業技能；

不定期地發起“項目式的面試題庫開發計劃”，定期組織、策劃和實施面試官培訓與認證項目，來規范與建立公司人才選拔的題庫，提高面試官的識用人能力；

將人才聘用技術導入到大型的“校園招聘”、“定向專場招聘”，以及日常的各個崗位的招聘實踐中去。

尋找專業人才聘用技術服務公司，建立起端到端的人才聘用管理機制（見表）。 責編/王奇