后危機時代中國企業跨國并購所面臨的問題與對策

周壽彬

摘要：在金融危機背景下，中國企業進行跨國并購不但是實現“多贏”的重要方式，也是更好地實施“走出去”戰略的重要舉措。近年來，中國企業掀起了跨國并購的浪潮，但跨國并購的道路走得并不順暢，并購的失敗率較高。本文分析了后金融危機時代中國企業進行跨國并購所面臨的一些問題，并針對這些問題提出相應的對策。

關鍵詞：跨國并購;問題;對策

正如美國學者斯蒂格勒所指出的，美國的大公司無一例外不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的。在經濟全球化的大背景下，跨國并購也日益成為中國企業實現快速成長和擴張的有效途徑。然而，在后金融危機時代中國企業進行跨國并購的道路走得并不順暢，并購的失敗率較高。

一、中國企業跨國并購現狀

2005年，時任總理溫家寶在政府工作報告中提出：“要進一步實施‘走出去戰略”，同時，處于后金融危機時代的國外政府和相關機構也降低了對中國企業海外并購的管制和門檻，在此背景下，中國企業的海外并購如雨后春筍般地發展起來。全球四大會計所之一普華永道統計顯示，2010年中國企業海外并購交易數量達188宗，和2009年相比，增長超過30%，已披露的交易金額合計約380億美元，而到2011年中國大陸企業海外并購交易數量和金額均創紀錄，交易數量207宗，金額達429億美元。①

中國企業海外并購的案例不斷增加，并購金額也不斷增大，然而并購的道路卻走得并不順暢。數據商Dealogic提供的數據顯示，2009年中國企業跨國收購失敗率②高達12%，雖然這一比例在2010年下降至11%，但也遠遠高于美國的2%和英國的1%。此外，根據德勤咨詢公司2010年的并購報告，大約超過一半的中國企業在跨國并購未成功。麥肯錫的研究顯示，在過去20年里，全球大型企業兼并案例中取得預期效果的比例低于50%，具體到中國，則有67%的海外收購不成功。②由此表明，中國企業海外并購還存在著較多問題。

二、中國企業海外并購面臨的問題

中國企業海外并購的數量逐年增多，規模也越來越大，投入金額越來越高，但跨國并購的道路走得并不順暢，甚至困難重重。筆者認為中國企業海外并購主要存在以下幾個問題：

（一）并購之前的動機不夠明確

一般來說，并購動機有三種——資源獲得導向，市場獲得導向和技術獲得導向。跨國并購多數是以增強核心競爭力為內在動因的。但，中國企業參與的海外并購大多動機不明確，帶有很大的盲目性，盲目的擴張，一味追求規模，忽視了企業并購的兩大戰略性目標——增強企業的可持續性盈利能力和核心競爭力。

（二）特殊的政治環境

在中國企業的跨國并購大潮中，絕大部分并購主體都是國有企業，來自于麥肯錫的數據顯示，中國的跨國并購超過50%都是由有政府背景的公司實現的。西方國家擔心中國會控制其被并購公司所在國的資源，故對中國的崛起心存疑慮。有些被并購公司所在國擔心企業代表中國政府進行并購，故不放心中國國有企業的國資背景。這樣一來，即使有些不是純粹的國有企業，也容易被西方媒體和公眾誤認為是國有企業，一些別有用心的人還會利用這一點來抨擊中國企業的跨國并購。

（三）并購后整合難

并購難，整合更難。從文化角度看，不同國家的文化差異可能會引起被并購公司所在國國民的抗議和抵制，這種非理性的國民心理行為甚至能夠影響跨國并購最終的成敗。另一方面，從勞資角度看，在西方國家，工會力量十分強大，而且相對于發展中國家低廉的勞動力成本而言，西方國家的勞動力成本高昂，因此勞資糾紛也是中國企業跨國并購面臨的重要問題。

（四）從事跨國并購的人才匱乏

中國企業跨國并購最大的短板就是人才。跨國并購的人才，既包括熟知各國法律制度和社會文化的人才，也包括精通貿易、金融、管理，同時能熟練掌握外語的復合型人才，甚至談判專家等。而中國企業缺乏這種人才，從收購戰略到收購規劃的制定，再到并購之后的企業內部整合，中國企業的人才匱乏是多方面。

三、對策建議

2008年金融危機爆發后，中國企業進行跨國并購的步伐加快了，在世界經濟中一枝獨秀，但如前所述，其間還面臨著不少問題。為了以后的跨國并購之路走得更順暢，筆者從企業和政府兩個層面提出了相應對策。

（一）企業層面的對策建議

1明確并購動機。企業并購的核心目標就是增強企業的核心競爭力，無論是國有企業還是民營企業，在并購前必須明確這一并購動機。根據企業自身的實際情況，明確企業通過并購是為了獲取資源，或是拓展市場，還是獲取先進技術，以此來確定并購的目標企業。準確把握企業的并購動機是企業進行跨國并購取得成功和增強核心競爭力的前提條件。

2做好充足的并購準備。中國企業應該學習和汲取成熟的跨國公司的經驗與教訓，在實施并購之前進行正確的戰略分析和評估，做好細致的準備工作。并購前，企業一方面應該做一個全面的SWOT分析，確定自身的競爭優勢與劣勢，以及來自外部的機會與威脅，以便選擇正確的并購目標。另一方面，應對目標企業進行全面細致的調查。一個企業走到需要被收購才能繼續生存和發展的地步，一定有其深層次的原因，中國企業應該考察對目標企業的并購是否真的能夠增強企業的核心競爭力和持續發展的能力，避免成為“冤大頭”。

3采用多元化的支付方式。中國企業跨國并購的支付方式通常是采用現金支付或股票支付，一旦并購失敗，其損失很難挽回。中國企業在進行跨國并購時，應充分借鑒西方發達國家的經驗，避免采用單一的支付方式，而應選擇現金、股權、可轉換債權、公司債權等多元化支付方式。

4提高企業的整合能力。企業的整合包括文化整合、人力資源整合、管理模式整合等。企業是否具備整合能力，是并購能否成功的關鍵。如何提高中國企業的整合能力？首先，中國企業要對本企業與并購企業潛在的文化差異和沖突有充分了解和認識，基于中國企業的原有文化，吸收不同文化底蘊中的精髓部分，通過整合方案的有效實施逐步形成兼容并蓄、統一的新型企業文化，實現文化融合。其次，并購完成后，中國企業要穩定人心、留住人才。加強和員工的交流與溝通，加深對彼此的了解，建立互信機制，采取適當激勵措施，避免企業人才流失。最后，中國企業應根據變化了的內外環境充分吸取兩個企業成功的管理經驗，調整原有管理模式，制定新的理制度。

5注重陪養國際化人才。國際化的競爭，說到底就是人才的競爭，人才貫穿著整個并購過程的始末。中國缺少跨國并購的知識和經驗，而知識和經驗是由人掌握的。中國目前嚴重缺乏這樣的國際化人才，因此，要想并購之路走的更加順暢，勢必要吸收和培養一批能夠“走出去”的國際化人才。

（二）政府層面的對策建議

1為企業進行海外并購創造有利的市場條件、政治環境和輿論氛圍。“中國威脅論”近年來在海外頗有市場，西方個別政府和企業總是戴著“有色眼鏡”看待來自中國的投資，別有用心的人還給中國的投資強抹上政治色彩。因此，中國需要加強經濟外交，促進有關國家對中國經濟發展的理解和支持，推動各種雙邊、多邊貿易協定的簽訂。同時，還要積極參與國際公關活動，建立良好的國際形象。此外，還應以開放的心態對待進入中國市場的外國資本，為外國資本在中國市場的發展營造寬松的氛圍。

2為企業進行跨國并購提供及時有效的信息。政府往往比企業更容易獲取海外信息，因此政府可以向國內企業提供東道國的法律制度、政策法規、產業趨勢和市場行情等信息。此外，還可以建立各種實用的數據庫，為企業進行跨國并購時提供參考數據，以便于企業能選擇正確的并購目標，采取正確的并購策略，順利實現并購。

3完善法律法規和加大政府政策支持的力度。首先應該建立健全關于企業跨國并購的法律體系，中國跨國并購法律體系的不完善，導致中國企業在進行跨國并購時無法得到國家法律的保障，造成了一系列不必要的損失，從而阻礙企業跨國并購之進程。此外，建立和完善金融機構對企業海外并購的信貸支持機制，精簡對企業海外并購的審批程序、提高審批效率也是非常必要的。

總之，后金融危機時代是一個機遇與挑戰并存的時代，能否迎接挑戰、把握機遇對企業的發展至關重要。在經濟全球化進程加快的今天，各國相互展開國家貿易，越來越強調“雙贏”和“多贏”，而進行跨國并購是實現“多贏”的一種方式，盡管中國企業跨國并購之路走得并不順暢，但是我們不能因噎廢食，而是應該不斷總結經驗教訓，在適當的時候去并購合適的企業，讓中國企業跨國并購之路越走越順，越走越遠。

注釋：

① http：//newssohucom/20120226/n335934596shtml

② 指已宣布的跨境交易被撤回、拒絕或聽任其過期失效的比率。

③ http：//financechinacomcn/news/cjpl/20120617/807792 shtml

參考文獻：

[1] ?李曉華中國企業的跨境并購、國際競爭力與知識尋求[J]財貿經濟，2011，（8）

[2] 范黎波，王肅中國跨國公司海外并購的成長路徑演進——基于北一并購科堡的案例分析 [J]財貿經濟，2011，（8）

[3] 趙保國中國企業海外并購方式分析[J]中央財經大學學報，2011，（7）

[4] 艾杰，李漢君企業海外并購問題探究[J]哈爾濱商業大學學報，2011，（1）

[5] 趙東平，何靜波歐債危機背景下的中國企業跨國并購分析[J]現代商業，2012，（02）

[6] 郝桂芝上汽集團海外并購失敗原因分析[D]哈爾濱：哈爾濱工業大學，2010

[7] 廖運鳳中國企業海外并購[M]北京：中國經濟出版社，2006

[8] 藍慶新中國企業海外并購之痛[J]中國經貿，2010，（15）

基金項目：西華師范大學科研創新團隊“市場經濟與可持續發展”（CXTD2013-9）