定制你的人資“儀表盤”

穆勝

力拓集團人力資源部總監陳志宇最近大腦有點“過載”——原本存在感不高的人力資源部，突然受到了異常重視。

原來，在宏觀經濟增長放緩的影響下，以運輸業為主、多元化經營的力拓集團，雖然能保持主業的持續增長，但盈利能力已大不如前。總裁張浩然決定實施集團戰略轉型，退出勞動密集型業務，轉向智力密集型業務，并在已有的智力密集型業務上深挖盈利能力。然而，戰略的轉型卻沒那么容易實現，新戰略制定好后，很難在力拓龐大的組織架構中推行下去。除了總部層面主導了幾個大動作，力拓的子公司、“孫公司”還是一切照舊，都等著總部下命令，完全不能主動貫徹戰略。

新戰略被“架空”，張浩然認為是“人”出了問題。為此，他最近已經多次“約談”陳志宇，讓后者感覺肩頭擔子異常沉重。

人資總監的兩難

為了在人力資源層面順利承接公司的戰略轉型，陳志宇與下屬各業務模塊經理進行了深入溝通，并讓他們就“人力資源效能低下”、“組織能力不足”等問題提出自己的解決方案。然而，下屬們兩次提交的方案都無法讓陳志宇滿意。

讓陳志宇左右為難的是，他想要承接公司新戰略，但“戰略執行”話題太大，大家的方案又循規蹈矩，走上“老路”;另一方面，“效能優化”的話題雖小，大家的方案卻顧頭不顧尾，走上了“歧路”。

苦惱的陳志宇決定向外部力量求助，于是聯系上了筆者。

筆者根據在各家企業調研過程中，實際了解到的情況，與他分享了這樣一個觀點：不少HR的工作是一種“埋頭趕路”的模式，只糾結于“選、用、育、留”這樣的具體事務，而沒有掌控住戰略方向，嚴格地說不能算作是戰略性人力資源管理。一方面，這讓人力資源部的價值得不到認可;另一方面，也讓人力資源部很難承接企業戰略逆推過來的要求。

事實上，有不少HR喜歡在工作中選擇“以點帶面”模式，即在某個業務模塊深耕，并包裝出實效，以獲得領導的認可。這種打法一開始可能還會比較順手，但隨后麻煩就會出現。究其原因，在于HR不能期待領導有人力資源管理的體系化思維。

不少企業的領導興趣點和想法不停在變，今天覺得人才培養有用，明天覺得培養太慢;今天覺得薪酬要按績效導向，明天又覺得矛盾太大;今天決定人才晉升要加快速度，明天又覺得新上的人頂不住……

如此一來，人力資源管理的各項操作雖可能解決局部問題，收到局部效果，但從戰略層面來說不是一種“全局性”的打法，業務模塊之間會出現沖突或反復;另一種負面效應是，在這種模式下，領導的感知成為了判斷人力資源工作優劣的唯一標準。由此，HR學會了察言觀色，卻忘記獨立思考，專業性自然更不被認可。

陳志宇聽到這一段的時候，聯想到在工作中，經常會配合老板突然的“頭腦發熱”，一會兒學通用搞末位淘汰，一會兒學海爾搞人單合一。而無論是老板還是他，都很少考慮這些管理工具對力拓究竟適不適合。

做好“頂層設計”

可是，“要和領導PK談何容易，HR也要烏紗帽啊。”陳志宇很感慨。他雖然認可筆者的這種推斷，卻又對現實感到無奈。

筆者告訴陳志宇，在順從領導和就事論事之間，其實有著平衡點。HR一定要清楚，自己是如何為企業創造戰略價值的，而且要讓領導認可這種邏輯，基于這種邏輯開展工作。要說清楚這個邏輯，就需要找出人力資源管理的關鍵產出（Key Deliverables）。

筆者以某家大型家電制造企業為例：“在該企業，人力資源管理能夠影響競爭力的關鍵產出，在于‘減少產品的研發周期。此時，人力資源管理需要降低研發人員流失率，提高團隊素質，進而形成研發人員的有效激勵措施，高效的知識管理模式……人力資源管理‘選、用、育、留各個模塊的操作都要圍繞這些子目標進行，這就是一種‘整體打法。做到了這一步，人力資源管理的每一步都指向目標，有章可循，就形成一種‘人力資源工作的技術剛需，HR的專業性自然能夠讓人認可。”

“是呀，如果都做到這步了，人力資源的每一種操作，都會與戰略貢獻聯動，老板還有什么好說的呢？”陳志宇很認同這種說法。

“其實，人力資源管理不能外包的，不是一般的具體工作，而是找出創造戰略價值的‘戰略路徑圖，理清邏輯、找好方向。這相當于一個頂層的概念設計，是人力資源管理各環節中最具價值的、最不能外包的部分。正如蘋果只是設計出手機構架、功能的概念，再把具體生產工作拋給外包商。人力資源部必須把自己當成蘋果，而不是富士康。”

選好“儀表盤”

站在頂層設計的高度繪制“戰略路徑圖”是第一步，要落地成為實在的人力資源管理關鍵產出，還需要建立一套戰略執行系統。筆者告訴他：“如果我們按照人力資源管理的戰略路徑圖來推進工作，最重要的是了解路徑中每一個環節的運行狀態，以便我們能夠及時地控制、干預、糾偏，確保形成人力資源管理的關鍵產出。我們可以為路徑圖中的每個環節選擇反映其運行狀態的指標，最終形成一套指標組。指標組就好比人力資源管理這輛汽車的‘儀表盤。事實上，‘儀表盤顯示的指標正向變化，也就是人力資源管理創造的戰略價值。”

聽到這里，陳志宇有點激動。以前力拓人資部門的工作描述，基本是以“定性”為主，缺乏“定量”的分析，“大力開展、持續推進、全力實施”等詞匯反復出現，一篇篇總結歌功頌德、熱情洋溢，但缺少數據支持“硬”不起來，成了“軟文”。

陳志宇告訴筆者，某年總經辦為了寫公司總結，要收集各部門的年度工作信息。人力資源部因為工作繁忙，超期一天才上報，總經辦的“寫手”卻一點不生氣：“沒事，你們不用著急，我們直接用你們去年的材料，反正也差不多。”

這件事情很快就被一小撮別有用心的人傳遍了公司，大批不明真相的群眾跟著起哄，陳志宇被損得沒了脾氣。現在想來也不能怪別人，埋頭在那些常規工作里，自己創造的戰略價值“增量”在哪里呢？

筆者在白板上畫了一幅“人力資源管理戰略路徑圖”，向他介紹“儀表盤”的結構。在這幅三級架構的邏輯傳導圖中，底層是人力資源管理職能和機制;中間一層是人力資源存量和流量（隊伍的靜態和動態）;上面一層是人力資源關鍵產出（圖1）。

筆者向陳志宇解釋：“盡管現有的計量人力資源戰略價值的工具很多，如人力資源會計審計、薩拉托加系統、HR記分卡、人力資源成熟度、IIP系統等，但大多無法形成一套通用標準，尤其是在國內企業管理成熟度和標準化不足的背景下，更是如此。所以，我們需要形成一個基礎的邏輯框架，人力資源的職能和機制形成，能持續優化人力資源隊伍，而人力資源隊伍的持續優化則形成了關鍵產出。在這個框架內，我們可以基于人力資源的數據流，尋找最能反映各環節運行狀況的指標。人力資源‘儀表盤展示的就是這三大部分的具體指標狀態，當然，它也能基于指標的數據二次挖掘，反映縱向的邏輯傳導狀態和橫向的各維度綜合狀態。”

定制組織能力DNA

“在這張圖里，組織能力體現在什么地方？”陳志宇突然想起，張浩然最關注的就是這個問題。筆者告訴他，組織能力包括組織知識、組織規則、組織價值觀三個由表及里的部分，而它的產生是基于人力資源隊伍。所以，要打造特定的組織能力，就意味著要塑造人力資源隊伍的特定形態。

然而，人力資源隊伍形態的形成并不是一勞永逸的，組織知識可能退化、組織規則可能忘卻、組織價值觀可能變異，而人力資源職能和機制相當于一個“塑形器”，起到的是定制組織能力DNA的功能。只要DNA存在，人力資源隊伍就會產出、強化特定的組織能力。至于朝什么方向定制，需要關鍵產出的牽引。以關鍵產出為目標，自然就能確定所需的人力資源隊伍形態。其實，關鍵產出也是我們常說的人力資源效能，這是衡量組織能力最直接的指標。

陳志宇很快和筆者就項目思路取得了一致，筆者的團隊開始在力拓進行更深入的調研。兩周后，陳志宇拿到調研報告：“力拓的問題主要包括三個方面。一是員工缺乏戰略轉型的知識儲備和相匹配的能力;二是公司內部沒有形成令行禁止的組織規則;三是組織缺乏凝聚力和共識。這些組織能力的問題，一方面使得老業務舉步維艱，只能用人員增長的‘粗放模式支持業務擴張;另一方面使得新業務開拓乏力，完全打不開‘集約型模式的發展局面。反映在關鍵產出的維度上就是產量、營業收入拉不上去，人數、人工成本控不下來，也就是效能低下。”

陳志宇對這份調研報告表示認同，他說，力拓的問題確實是個系統工程。

隨后，筆者的團隊還梳理出了力拓的人力資源管理戰略地圖（圖2）。基于這幅“地圖”，團隊成員在一個包含數百條管理指標的結構化指標庫中，選擇了關注對象，并結合力拓的人力資源信息系統，篩選了可以跟蹤的數據流，去掉了無法考核或不能明確反映環節狀態的指標，最終形成力拓人力資源管理“儀表盤”的指標體系。

搭建人資戰略“金字塔”

至此，陳志宇以前奉行的“選、用、育、留”由總部一把抓的模式被徹底顛覆了。現在集團層面的人力資源管理只做兩件事，即“制度的頂層設計”和“資源的規模分享”。基于這樣的理念，力拓設計了四種支持人力資源戰略執行的具體工作模式（圖3）：

第一種模式是人力資源戰略執行監控，屬于概念設計，只需要導向管理。主要是為“儀表盤”的指標體系下達具體目標要求，并設置指標考核結果運用于獎懲（如成員企業人工成本分配）的方案，引導成員企業按照既定戰略路徑，進行人力資源的自我優化。

第二種模式是人力資源共享平臺建設，屬于概念設計，但需要直接管理，即將數據、專家、知識、最佳實踐案例等資源整合到統一平臺，對成員企業全面開放。例如，甲企業開展過績效管理工作，已經形成了較為完善的指標庫和工作流程，此類知識一旦上傳到集團平臺，乙企業在開展績效管理工作時，就可以少走彎路，甚至可以引入甲企業的專家進行項目指導。另外，一旦集團內形成了數據共享的平臺，人力資源管理就可以充分發揮“大數據挖掘”的優勢，探索本企業人力資源管理的規律。

第三種模式是人力資源管理內部咨詢，屬于具體設計，但只需要導向管理。主要形式是集團總部應成員企業的需求，派出內部專家團隊（包括總部人力資源部成員和經過甄選的成員企業人力資源部成員）進行內部咨詢輔導，但不涉及具體的“選、用、育、留”操作。

一方面，這種模式能通過實踐來提升集團人資管理人員的專業性;另一方面，也能為人力資源部搭建一個深入了解成員企業信息的溝通界面，便于設計更加符合實際管理環境的制度。

第四種模式是人力資源流程統一執行，屬于具體設計，需要直接管理。這部分工作主要針對集團人力資源管理的兩把抓手——總部職能口和高級經理人（成員企業高管層），另外也包括集團統一管理的、有希望晉升為前兩類人員的潛質人才（Hi-Po）。具體工作涉及“選、用、育、留”操作，包括總部人員和高級經理人的選拔和績效考核，以及三類人員的日常培養。

在這四大模式中，人力資源戰略執行監控（第一種）是重中之重。事實上，有了這種驅動力后，即使內部不提供共享平臺（第二種）和咨詢輔導（第三種），成員企業仍然會走向外部獲取資源，提供內部的資源共享只是加速了優化。

至于人力資源流程的統一執行（第四種），則是力拓現有的人力資源管理模式。只不過，現有模式的問題在于，對過多的管理職能（如人員編制管理）和管理對象（如一線人員的培養）采用了此類模式，介入了太多不應涉足的具體工作。現在要做的，只是退出類似工作，鎖定三類關鍵人群。

后記

在經過筆者對力拓內部管理的梳理和總結后，陳志宇的思路清晰多了，隨即開始擬定制度、下發文件、推動人力資源戰略執行、監控。筆者進一步建議力拓擬定“人力資源年報制度”，即每年通過《人力資源年度報告》發布兩類信息：

一是發布集團和成員企業兩個層面的人力資源管理“儀表盤”數據，共享關于人力資源戰略執行的狀態，使得成員企業明確方向，同時形成自我優化的動機;二是盤點發布人力資源共享平臺的資源狀態，例如推薦近期成員企業的人力資源最佳實踐（甚至外部人力資源最佳實踐），這使得有意愿自我優化的成員企業能夠獲得具體的行動方案（通過對標最佳實踐）和資源支持。

年報不僅是線下的，也是線上的，而線上的年報更加詳實。例如，對于標桿實踐的呈現，將所有實踐過程中的數據上傳到云端，讓所有成員企業都可以自由調用數據。

一年后，力拓的人力資源效能提升顯著;同時，在人力資源戰略強力執行的過程中，力拓的組織能力也開始迅速提升，一直萎靡不振的智力密集型業務開始出現轉機……手里拿著新一年度的《人力資源年度報告》，總裁張浩然看到了力拓人力資源管理的真實變化。

[編輯：張若夫]

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