基于中國家電企業的戰略成本管理分析

王奕蕓　靳一川

摘 要：隨著國際化進程的加快，中國家電行業所面臨的環境變化在時間與空間上被極度壓縮，傳統的成本管理由于自身的缺陷無法應對新形勢的需求。試以美的集團為例，通過分析其戰略成本管理的方式，闡述戰略成本管理是中國家電行業成本管理的正確選擇，并提出企業在實施戰略成本管理時應注意的問題以及應用展望。

關鍵詞：戰略成本管理；美的集團；成本領先；價值鏈；成本動因

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）34-0111-02

引言

中國家電行業目前在國民經濟發展中占有極其重要地位。目前，中國制造業面臨轉型。實施戰略成本管理已是大勢所趨。以戰略成本管理的基本理論為切入點，分析了中國家電行業有效實施戰略成本管理的對策及經驗。通過實例分析，得出企業必須從戰略的高度進行成本管理，尋求實現企業可持續成本效益最大化的途徑。將有助于解決戰略成本管理在中國企業的應用問題，將使中國落后的成本管理產生根本性的轉機，對企業推行戰略成本管理具有很強的現實意義。

一、戰略成本管理的相關理論概述

（一）戰略成本管理的定義

戰略成本管理是對傳統成本管理在戰略管理的需要上進行的適應性的變革。實施戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，其核心思想是如何使企業的成本管理服務于企業的戰略管理。其戰略管理目標是培育核心競爭優勢、提高競爭地位。

（二）戰略成本管理的主要內容

戰略成本管理的主要內容是關注成本動因，運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業戰略中的功能定位。企業將戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析這些先進戰略成本分析工具作為企業日常戰略成本管理的重要工具，不僅獲取成本優勢的途徑，也提高了企業競爭力。

二、美的集團的戰略成本管理分析

（一）美的集團基本情況

美的集團（SZ.000333）是一家以家電制造業為主的大型綜合性企業集團，于2013年9月18日在深交所上市，旗下擁有小天鵝（SZ000418）、威靈控股（HK00382）兩家子上市公司。2013年“中國最有價值品牌”評價中，美的品牌價值達到653.36億元，名列全國最有價值品牌第五位。

（二）美的集團成本戰略定位分析及規劃

1.美的集團成本戰略定位分析。（1）優勢（S）。1）充足的研發投入。美的公司以客戶為導向，以打造長期持續競爭優勢為根本，成立10個技術專家組，開展關鍵技術期攻關項目33項。2）廣闊穩固的渠道網絡。公司渠道網點已實現一、二級市場全覆蓋，三、四級市場覆蓋率達95%以上；在國外，美的集團建立了多家海外分支機構，并在海外6個國家建立生產基地。3）健康的財務結構和良好業績。2013年“中國最有價值品牌”評價中，美的品牌價值達到653.36億元，名列全國最有價值品牌第五位。（2）劣勢（W）。1）產品專利相對國外較少。截至2013年底，公司專利申請總量為5 647件，被認定為首批“國家級知識產權示范企業”。與國外知名企業相比，專利申請數的差距仍然較大。2）缺乏核心產品。美的集團一直以來都堅持多元化的經營戰略，幾乎涉足家電領域的所有產品，但縱觀美的集團的所有家電產品，很難找到像伊萊克斯的廚用電器和索尼的隨身聽這樣的核心主打產品，影響了美的集團的經營靈活性和核心競爭力等。（3）機會（O）。1）行業格局及發展趨勢。新型城鎮化的逐步推進，居民收入水平的提升，出口環境復蘇、新興市場國家的拓展，家電行業仍具備不容忽視的長期增長潛力。2）國內市場需求強勁。農村市場家電普及率依然不高，還存在較多的剛性需求。3）家電產品節能環保需求升級。綠色環保理念的流行促進綠色家電需求迅速增長。4）知識產權的加強保護。這不但排除了美的集團的后顧之憂，而且使自主創新為美的帶來了更大的利益等。（4）威脅（T）。1）宏觀經濟波動風險。如果宏觀經濟或消費者需求增長出現放緩趨勢，則公司所處的家電市場增長也將隨之減速，對于美的集團的產品銷售造成影響。2）市場競爭風險。中國家電行業為完全競爭行業，在各類產品之間均存在較為激烈的競爭。3）海外市場拓展風險。拓展海外市場時仍可能面臨當地政治經濟局勢是否穩定、生產成本是否大幅上升等無法預期的風險等等。

2.美的集團成本領先戰略規劃。（1）競爭對手成本分析相關指標。美的集團能從1968年初涉行業時的一個小店面到如今能走向國際，很大程度上歸功于公司對競爭對手的準確把握，并以此為基礎確定了準確的戰略定位和制定了有效的競爭戰略。對人工費用率的測算準確度將直接影響其競爭戰略的有效性，人工費用率反映勞動投入占實現價值形態的總產出程度，是反映勞動投入產出的指標。（2）成本費用對比分析指標。全面識別公司成本費用發生的過程及驅動因素，是成功規劃和實施成本領先戰略的重要環節，也是建立公司成本領先戰略的基礎環節。美的集團營銷費用率，管理費用率，財務費用率，三項費用合計分別為：10.28%，5.57%，0.47%，16.32；國內同行（格力）分別為：18.97%，4.29%，-0.12%，23.14。荷蘭同行（飛利浦）營銷費用率24.89%，日本同行（松下）營銷費用率23.23%?？梢姡好赖募瘓F的營銷費用率明顯低于國內外競爭對手，這主要由于美的集團經過多年的經營沉淀和市場考驗，具有自身的品牌效應和市場號召力，熟悉中國市場的美的集團少走彎路，減少了不必要的營銷支出。（3）盈利能力分析指標。2011年、2012年、2013年毛利率分別為：18.78%，22.81%，23.28%；主營業務利潤率分別為：18.41%，22.34%，22.77；銷售凈利潤率分別為：4.88%、6.07%、6.86%；總資產報酬率分別為：15.34%，15.95%，18.93；凈資產收益率分別為18.5%，15.76%，16.19。可見，美的公司毛利率從2011—2013年呈現一個上升的趨勢，一方面是美的公司提高所售產品的技術含量和質量；另一方面充分發揮成本領先戰略和產品差異化戰略。美的公司主營業務利潤率的增長說明企業獲利能力上升。endprint

（三）美的集團差異化戰略規劃

1.銷售價格的差異化。由于美的集團的低成本戰略取得了巨大成功，美的集團得以順利實施銷售價格的差異化。在許多一線品牌實施高質量高價格的時候，美的集團卻悄悄地把空調價格主動降了下來，而且從不刻意炒作降價之風，以免其他一線品牌跟著降價，破壞其銷售價格差異化的實施。

2.產品差異化。美的采用產品差異化競爭。目前行業內公認小家電做得最好的就是美的，當其他企業小家電還沒有副品牌或者是副品牌很少的時候，美的小家電副品牌已經很多了。

三、美的集團價值鏈分析

（一）美的集團企業內部價值鏈分析

（1）充分利用激勵機制，提高個人對組織的貢獻率。（2）進行有關工作流程的整合，減少不必要的分工。（3）采用信息化建設。

（二）美的集團競爭對手價值鏈分析——基于標桿管理

目前，美的集團在家電行業中的發展相當不錯，各項標桿值均在行業平均水平之上，發展趨勢良好。

四、美的集團成本動因分析

（一）技術動因分析

美的始終堅持依靠科技創新推動企業走持續穩健經營之路，在全球樹立中國“創造”的領先標桿。技術創新始終是美的的生命線。據統計，美的銷售額60%是由新產品實現的，顯示出強大的產品創新能力。在美的充分利用社會資源，進行產、學、研聯合開發研究，通過引進、消化和吸收其核心和關鍵技術及高素科技人才的培養，推動技術發展和不斷創新。

（二）規模動因分析

1980年，美的進入家電行業，面對國內、國際巨大的市場需求，企業從大規模生產經營中獲得競爭優勢，實現單品的規模經濟和多品協同的范圍經濟。規模經濟有利于專業化分工提高企業生產效率；大規模采購降低原材料采購成本；價格談判上的強勢地位；可以有效地分攤、消化研發費用和廣告費用，有利于新產品開發，離開技術創新，只追求將規模做大，不能形成企業持久的競爭優勢，簡單的大規模生產是很容易被復制的。

（三）勞動力對企業投入的向心力

美的的平均工資以及最高工資均高于格力，因此從薪酬角度而言，員工應更傾向于就職于美的公司。同時，為加強企業文化建設、培養和塑造廣大員工的集體榮譽感和使命感，不斷增強企業向心力和凝聚力，美的集團通過部門績效考核管理辦法、分廠月度工作績效考核辦法、干部績效考核考核辦法、基礎管理考核辦法等激勵員工，實現人力資源目標合理化，使企業獲得最大效益。正是這些激勵機制的存在，更加使得員工向心力凝聚，提高企業營業效率。

五、戰略成管理本應用總結及展望

案例分別從美的集團的戰略定位、價值鏈、成本動因三方面進行分析。通過對美的集團的綜合分析，我們得出結論美的集團在自身科學合理的戰略規劃基礎上結合不斷完善的價值鏈、規模經濟、技術創新、員工向心力、產品質量等等，實現了其在家電行業的成功。美的集團在戰略成本管理上的應用證明這是中國家電企業尋求實現企業可持續成本效益最大化的有利途徑，對于企業推行戰略成本管理具有很強的現實意義。

在當今世界經濟一體化，市場競爭愈演愈烈的大環境下，我們有理由相信，隨著中國企業改革的進一步深化和法律法規體系的日臻完善，戰略成本管理運作必將日趨規范，也必將有著廣闊的發展空間。所以說，企業只有站在戰略的高度，從戰略成本管理的高度出發，從企業長期利益出發，才能真正做到可持續、全面化、效益化的健康發展。

參考文獻：

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[責任編輯 陳麗敏]endprint