績效考核體系構建中的問題與對策

王淑娟

摘要：績效考核體系的建立與有效實施是企業發展戰略的重要組成部分，建立科學的績效考核體系是當前企業向現代管理發展的一項重要內容，本文對企業績效考核存在問題及原因進行了多視角分析，通過對改進績效考核體系的基本做法進行了論述，力圖找出提升企業競爭實力的對策和方法，從而達到提高企業管理效率，調動員工工作積極性的目的。

關鍵詞：績效考核；體系；構建；問題；對策

一、當前績效考核存在的問題

績效考核是指管理者用來確保員工的工作過程和工作結果與企業目標保持一致的手段及過程，也就是說要通過績效考核將員工的工作活動與企業的戰略目標聯系在一起，使員工的行為符合企業要求，通過不斷改進員工的個人工作績效來提升企業的整體績效。績效考核系統的建立并有效實施是企業發展戰略的重要組成部分，對提升企業科研競爭實力具有重要作用。隨著企業管理體制和分配制度改革的不斷深化，以及國際化競爭的參與和科學發展觀的貫徹落實，原有績效考核模式不夠規范、科學，已不能適應新形勢的發展需要，績效考核工作表現出后勁不足的征兆，為今后企業的可持續發展和參與國際化競爭埋下隱患。

1、存在寬厚性誤差、使績效考核流于形式

績效考核存在寬厚性誤差，即評定結果是負偏態分布，大多數員工績效考核結果均被評為優秀。由于有些部門負責人缺乏管理意識，以至于只報喜不報憂，存在一個部門的員工考核結果全部為優秀的情況；還有的部門負責人不愿得罪員工，為維持一團和氣，即使對員工工作不滿意，也都評價為優秀，使考核沒有針對性，流于形式，對員工的工作指導意義不大。我單位在勘探開發難度加大、非常規開發與建設工作全面啟動的嚴峻形勢下，部分骨干科技人員任務十分繁重，然而績效考核的現狀是科研人員承擔工作任務雖不同，但考核分配基本相同，干多干少都一樣，嚴重挫傷骨干技術人員工作積極性。

2、缺乏科學的績效考核指標體系

績效考核指標體系是圍繞總體戰略目標制定的，與企業總體經營目標是一致的，而當前的考核指標設計不系統、不科學，缺少上級關鍵指標的關聯，考核工作多偏重于定性考核，缺乏量化評價標準，在考核的項目設置和評價方面存在諸多缺陷。首先，定性指標受到考核者的主觀因素影響比較大，很多情況依靠考核者的自身能力、經驗等因素進行判斷，考核時考核者大多憑印象打分，考核項目太概括，不能給出具體的、準確的評價，只能給出一些籠統的概括性的描述；其次，定性考核獲得的資料信息少，橫向比較起來困難，使管理者給相同表現的員工不同的績效等級成為可能，導致員工常常質疑績效考評的結果。由于缺乏科學的績效考核指標體系，不能全面、公正、客觀地反映部門及員工的工作實績，使考核流于形式，難以收到應有效果。

3、缺乏溝通、尚未建立績效考核反饋機制

績效溝通是管理者與員工就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的溝通，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效考核的意義是為了提高員工績效、部門績效和企業績效，績效考核溝通是管理者和員工就績效目標的設定及實現所進行的雙向溝通，唯有如此，績效考核才能真正得到有效的落實。但以往我單位的績效考核模式，忽略了反饋與溝通，這樣考核下來員工無法得到關于自己工作績效的反饋信息，實現提高組織和員工績效的目的也就無從談起。

4、績效考核結果的運用不夠完善

績效評估結果的運用是績效考核體系運作中最重要的一環，對績效考核具有引導、改進、激勵的作用。在結果運用上，我們的做法往往是重獎懲而忽視改進， 將員工績效考核的結果僅作為獎懲的依據，忽略了績效考核結果運用的其他功能，未能立足于員工自身的發展需要，將該結果作為制定員工發展計劃的基礎和員工培養的依據。

二、績效考核體系的構建

企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須建立一套有效的績效考核體系。要解決長期積累下來的績效考核中存在的問題，強績效考核的針對性和導向性，提高考核的杠桿和引領功能，完善聯動機制，必須遵守“穩中求進、突出效益”和“具體化、可度量、可實現”的原則構建績效考核體系。

1、績效考核評價指標的確定

績效考核評價指標的確定要以崗位職責、工作目標及企業各項制度為主要考核依據，以工作崗位、工作業績和工作態度的考評為主，突出關鍵業績指標，圍繞工作目標和工作重點建立績效考核評價指標。員工績效考核評價指標是根據員工基本工作任務完成情況和工作飽滿度，按照完成工作量、工作質量、工作態度、工作能力、精神文明建設、勞動紀律與安全六個指標進行綜合考核；部門績效考核的評價指標根據年度基本工作任務情況，按照工作任務完成、所完成的工作質量、工作業績和成果、部門管理、HSE執行、精神文明建設六個共性目標進行綜合考核，主要從工作任務分解和計劃安排、人員分工和任務落實、執行勞動紀律、部門間協作及部門人員的團結等內容進行考核評價。

2、績效考核評價結構的建立

為了確保績效考核的客觀性、全面性、準確性，建構績效考核評價結構體系是十分必要的，針對單位實際情況，采用自我評估、上級評估、同事評估和下級評估等形式共同進行考評，從而形成360°“全方位”有機聯系、互為印證的考核評價結構形式。360°考評結構體系的構成：

①自我評估：是指被考評者針對自己在工作期間的績效表現，按照考核標準進行個人自我評估。當員工對自己做評估時，通常會減少被考評者對考評工作的抵觸情緒，使自己在自我考評中也能體會出自己的差距，進而愿意加強、補充自己尚待開發或不足之處。

②上級評估：是指被考評者所在的工作部門、單位領導以及技術專家根據單位的工作目標對其進行考核，這樣做可以增加考評工作的嚴肅性和目標性，并善用績效評估的結果做為指導。上級評級有利于人才發現，是發展被考核者潛能的重要武器。

③同事評估：是指被考評者所在的部門或課題組成員對其進行的考核，由于被考評者與所在的課題組或班組日常接觸非常頻繁，對被考評者的工作狀態比較了解，從而使考評更加具有客觀性、真實性。而且同事之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。

④被服務對象評估：是指被考評者所在的工作單位除了被考評者本人、上級領導、所在部門或課題組以外的員工，對被考評者的技術支撐、后勤服務水平進行考評。

⑤下級評估：是指由下級員工來評價上級領導，這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。

3、績效考核方式與方法

采用定性與定量相結合的方法對部門和員工開展績效考核，強調更多的使用定量化的績效考核指標，以利于確定清晰的標度，從而提高考核的客觀準確。員工績效考核方法是員工根據考核評價標準，每季度為一個考核周期對個人工作進行回顧與總結，并向部門負責人提交《員工季度工作寫實記錄表》。部門負責人通過部門內部考核互評會，個人述職后出具考核意見。部門績效考核方法是通過召開考核會議，每季度為一個考核周期，由各部門負責人向考核領導小組匯報部門季度或年度工作完成情況，再由互評組、考核小組、考核領導小組對相關指標完成情況進行打分。

三、績效考核的應對策略措施

1、調動群眾參與、做好績效考核的調查研究工作

在構建績效考核體系時要調動群眾參與，廣泛征求和聽取員工的意見，宣傳實施績效管理與單位、部門員工利益間的關系，以求得員工對管理創新工作的支持，從而形成上下共識。我單位在充分征求職工代表意見的前提下，對績效考核辦法進行調整及優化，并經職工代表大會聯席會議投票表決予以通過。加強績效考核體系的創新，調查研究工作非常重要，借鑒采用一些成功的做法是十分必要的，在完善我單位績效考核體系的同時，我們向石化系統內的兄弟單位取經，借鑒其績效考核中好的做法，避免在管理創新中走彎路，減少由于績效制度中的不合理因素帶來的失誤。

2、強化組織保障、為績效考核工作的順利開展保駕護航

實施績效考核體系，必須強化組織保障。成立考核領導小組、考核工作小組及考核互評小組，明確了各小組的職責，并通過一級抓一級，層層抓落實的原則，將具體工作落實到個人，為績效考核工作的順利開展提供了組織保障。其中考核領導小組負責績效考核工作的組織領導，審核各部門的考核內容及指標，審定考核管理辦法，對各部門提交的考核結果進行審核；考核工作小組負責績效考核工作的具體實施，督導各部門負責人按考核總體安排開展工作，向考核領導小組提交各部門考核結果，公布各部門考核結果，日常管理工作由人力資源部負責；考核互評小組負責對各部門進行考核，組織本部門員工的考核，并將考核結果提交人力資源部。在考核實施過程中，由考核領導小組、考核工作小組、互評小組分別按照權重比例30%、40%、30%出具考核意見，三者結合能有效確保考核結果公平、公正，為考核管理工作的順利開展保駕護航。

3、注重日常考核、量化有據可依

日常工作表現實際是崗位工作中最重要的部分，因此，我單位對日常考核的關鍵績效指標進行了細化和量化，爭取做到績效管理更規范、更嚴格，考核更科學、更公平。日常工作的考核由相關職能部門將其設計成考核評價指標，選擇合理實用的計分方式進行量化，對各項工作進行細化分解，落實到每一項具體工作，制定量化加分扣分制度。通過日常工作細化、量化考核，讓領導能準確全面掌握各項工作的開展情況落實工作情況，有效推動了全院各項工作的創新發展。

4、利用“強制分布”手段、確保考核結果的有效性

在一個部門里，員工的績效是按一個正態的曲線分布，優秀的員工也就占5%到10%。不管你這個部門的績效多么突出、多么優秀，在排行里仍然會有約5%到10%的人是不達標。為了避免這種現象，就需要對結果進行平衡，即使真的全是非常優秀的話，實行強制性的考核結果分配，也可找出那個最優秀的和最不優秀的。在進行績效管理體系設計的時候，采用了強制分布法，強制分布的優點就在于使工作目標更具挑戰性、更具激勵和鞭策性、避免出現寬厚性錯誤誤差。對考核結果按照比例進行分配，并不表示被考核人員的績效都是優秀或者良好，事實上，還是有一些員工的績效是需要改進的。

5、重視績效溝通、建立反饋機制

績效溝通是績效管理的核心，要使績效考核取得理想的效果，績效溝通猶為重要。首先，應樹立溝通的理念，管理層要明確績效溝通員工績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高員工工作績效的一項重要工作來做。其次，建立溝通制度，召開各級人員座談會，了解員工的思想動態以及對考核標準的意見和建議，了解對各自的考核分數的認可。在績效反饋時，部門考核結果由分管領導將考核結果反饋給部門負責人，同時指出部門季度工作的問題與不足，各部門需形成下一季度具體的績效提升計劃，以建立績效考核與績效改善兩者之間的良性循環；個人考核結果由部門負責人要對重點員工進行溝通交流，雙方就前一階段工作中取得的成績及存在的問題進行探討，員工可通過績效反饋，了解自己對單位工作目標貢獻程度以及管理者對自己的評價和期望，共同制定績效改進計劃。

6、加強績效考核結果運用，實現激勵與約束相結合

績效考核能否成功實施，關鍵在于績效考核的結果如何運用。如果運用不合理，那么績效考核對員工績效改進和能力提升的激勵作用就得不到充分體現。因此，我單位加強績效考核結果的運用，通過各種資料、相關信息的收集、分析和評價等流程，這些信息可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去。一般有以下幾種情形：

（1）考薪掛鉤：將績效考核的結果作為員工績效獎金發放調整的依據。

（2）選拔依據：部門考核結果作為單位組織人事部門對干部選拔與聘用的重要依據。

（3）考職掛鉤：把考核結果與考核對象的職位掛鉤。考核對象由于主觀因素，在較長時間內不能按計劃完成重點工作或者不適于承擔所在崗位的工作職責，應合理地調整其崗位。

（4）培訓與開發：部門負責人依據考核結果能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想的所在，明確培訓需求。

通過績效考核體系的建立，可以清楚地了解到每個部門的工作任務完成情況、工作質量、工作業績等情況，用數據說話， 有效抑制了平均主義，大大激發了員工的工作熱情，工作效率不斷提高，確保上級下達的各項科研生產任務的全面完成，促進單位的持續、穩定、和諧發展。

參考文獻：

[1] 譚中陽.陳愛屋.劉嬪 編著.《新編績效考核量化管理全案》.清華大學出版社.2013年8月