從美國社區銀行的演變看我國城商行轉型

曾建中 黃輝

摘要：社區銀行是美國金融體系的重要組成部分。筆者通過實地考察與系統研究，詳細梳理了美國社區銀行演化歷程和發展模式，并歸納出它們的共同特點與成功經驗。在此基礎之上，重點考察了WELLS FARGO（富國銀行）成功發展經驗，并借鑒WELLS FARGO的成功經驗指導我國城商行發展轉型。

關鍵詞：社區銀行；城商行；轉型

據ICBA網站公布：截至2012年12月末，全美國的社區銀行已發展至7000多家，擁有50000多網點，占美國銀行機構總數的97%，總資產占全美銀行資產總額的92%，是美國金融體系的重要組成部分。這些社區銀行是如何演化發展而來？它們的發展模式如何？有什么共同特點？對我國的城商行發展轉型有何啟發？

一、美國社區銀行的演化歷程與發展模式

從管制松緊的角度劃分，美國社區銀行的演化歷程大致可分為三個階段。第一階段為無管制的自由發展階段（1837～1929年），設立銀行不存在嚴格的進入壁壘，致使短期內小規模的社區銀行得到快速發展；第二階段為嚴格管制時期（1930～1980年），為了應對嚴重的世界經濟危機，美國監管當局出臺了一系列限制政策，削弱了銀行業競爭，相應地促進了實力較弱、規模較小、專門服務當地的社區銀行快速發展；第三階段為放松管制時期（1980年至今），隨著管制逐漸放松，給大銀行帶來了擴張良機，而中小銀行則面臨嚴峻考驗。實踐證明，美國社區銀行具有頑強的生命力，在新環境下進入了一個平穩經營的時期，并逐漸顯示出強勁的發展勢頭。從社區銀行的演化歷程和發展模式來看，主要有以下幾種：

（一）全能型社區銀行發展模式。WELLS FARGO（富國銀行）是全能型社區銀行發展模式的典型代表，其業務領域涵蓋社區銀行、投資和保險、抵押貸款、專門借款、公司貸款、個人貸款和房地產貸款等，是美國最大的抵押貸款和小企業貸款發放機構，并且擁有美國最大的網上銀行服務體系。自2001年以來，富國銀行逐步形成了以社區銀行、批發銀行和富國理財為重點業務領域的發展模式，而社區銀行業務則處于龍頭業務地位。

（二）靈活高效型社區銀行發展模式。Preferred bank（保富銀行）是靈活高效型社區銀行發展模式的成功范例。保富銀行成立于1991年，其總資產約為20億美元，是加州歷史上初始投資規模最大的州特許銀行。保富銀行專注于最有吸引力的目標市場，靈活經營，為客戶提供量身定做的產品和服務，其經營效率一直處于同業領先地位。

（三）專業型社區銀行發展模式。成立于1990年的Colorado Federal Savings Bank（科羅拉多州聯邦儲蓄銀行），是一家專門從事住宅抵押貸款的社區銀行，是專業型社區銀行發展模式的典型代表。盡管Colorado Federal Savings Bank的業務單一，但是贏利能力相當強，其效益比例（efficiency ratio）曾經一度高達744%，目前也保持在90%左右，其贏利性位居美國小銀行第二位。Colorado Federal Savings Bank的成功經驗在于始終以住宅抵押貸款業務作為其業務發展方向，不斷總結積累住宅抵押貸款工作經驗，能夠采取多種措施來規避不動產行業的波動性，使其保持在住宅抵押貸款領域的領先地位。

（四）創新型銀行發展模式。MBNA（美信銀行）是創新型銀行發展模式的典型代表。MBNA在被美國銀行收購前，是美國第二大信用卡提供商，其發展模式主要源于創新市場營銷模式——聯名卡戰略。一方面，美信銀行突破傳統的銀行單家發卡營銷模式，通過與社團、協會合作聯合發卡，簽訂排他性合作協議，有效拓展了信用卡發放范圍，發卡量和交易量快速提升。另一方面，美信銀行通過與金融機構和信用合作社合作發卡途徑，將眾多區域銀行和社區銀行納入自己的業務網絡，獲得了15000家銀行分行及網點提供的服務，成功地解決了美信銀行本身沒有營業網點難題。

二、美國社區銀行共同特點與成功經驗

縱觀美國社區銀行的演化歷程與發展模式，我們可以看出，美國社區銀行與大中型銀行相比，有以下幾個明顯特點：（一）低廉的收費策略。美國社區銀行不僅提供了品種豐富的零售銀行產品和服務，而且收費通常很低甚至不收費。例如，美國社區銀行在支票賬戶、其他儲蓄等業務的收費上，平均比大型跨州銀行機構低15%以上。（二）精準的目標市場定位策略。與大銀行將目標市場定位于大型集團客戶不同，美國社區銀行主要以周邊的家庭、企業和農戶為服務群體。（三）在資金吸納與運用方面，美國社區銀行的資金來源地和投放地是在同一個地區，對當地經濟發展貢獻較大，因而更能獲得地方政府和民眾的支持。（四）在客戶關系維護方面，美國社區銀行的中高層管理人員經常主動與客戶直接接觸，員工與社區居民打成一片，廣泛融入社區內各項事務，真正成為社區居民企業的銀行；而大銀行往往只是公事公辦。這一點筆者深有體會，在美國學習期間，TD-BANK的員工親自來教室給我們辦理銀行開戶和存款手續，并贈送該行的宣傳紀念品。由此可見，其服務極其周到。（五）在貸款審批方面，美國社區銀行具有地緣優勢，對相關信息的獲取更為便捷、直接，一般會綜合考慮借款人的性格、品質、家族歷史和個人可自由支配的開支等個性化因素，采取靈活高效的審批方式；而大銀行通常實行集中審貸，根據一些非個性化的材料，如信用記錄和財務數據等，做出是否批準貸款的判斷，這樣更易產生信息不對稱和道德風險問題。

綜上所述，美國社區銀行成功發展經驗主要有以下幾個方面，以WELLS FARGO（富國銀行）為例（筆者重點考察了該行）：

（一）找準市場定位，注重產品創新。富國銀行在市場定位方面不是一味地追求大企業、大客戶，而是以個人和小企業作為其主要服務對象，并根據市場變化以及個人和小企業客戶的需求，不斷開發新產品，為個人和小企業客戶提供精細化的全方位服務。正是因為富國銀行致力于社區銀行的發展，使其個人和小企業客戶業務在同行業中處于領先地位，并在議價能力方面較其它機構有明顯的優勢。獨特的市場定位為富國銀行帶來了良好的經營業績，自2001年以來，富國銀行平均凈息差高達486%，遠高于美國其他三大銀行。

（二）重視渠道建設，提供便捷服務。富國銀行十分注重銀行基礎設施建設，構建了十分完備的柜臺、電話、網絡和ATM等服務體系，擁有美國最好的網絡銀行，ATM網絡覆蓋面在美國排名第四，共有9000多家零售分行、12000臺自動柜員機。優越、便捷的服務渠道，為富國銀行贏得了全美最大的存款市場份額。據統計，美國34%的家庭是富國銀行的客戶，富國銀行收入的60%來自社區銀行業務。

（三）實施聯動營銷戰略，延伸服務鏈條。一般來說，營銷一個新客戶的成本是維護和挖掘一個老客戶成本的兩倍以上。鑒于此，富國銀行在聯動營銷方面下功夫，借助自身客戶管理系統和先進的營銷手段，以現有客戶為目標，充分挖掘現有客戶的上下游資源，強化公、私客戶的聯動營銷戰略，不斷延伸服務鏈條和范圍，達到控制營銷費用和降低營銷成本的目的，有效促進盈利水平保持較快增長。

（四）分散貸款，有效規避信貸風險。富國銀行在信貸風險規避方面始終堅持不把雞蛋放在一個籃子里的原則，采取多種措施貸款集中風險。首先，堅持貸款投放行業的多樣性，避免行業貸款集中風險；其次，堅持貸款投放區域的多樣性，避免將貸款集中于某一個或少數幾個區域；第三，在貸款客戶和貸款額度方面，堅持“廣而小”的原則，把廣大中小型企業和社區居民作為重點放貸群體，并專門成立了“企業通”和“小企業銀行”等機構分別發放10萬美元以內和100萬美元的貸款，堅持以發放小額貸款為主，避免過高的貸款集中度。

（五）遵循“以人為本，人才興行”原則。富國銀行十分尊重人才，并為優秀人才的成長提供理想的工作環境，使他們人盡其才，才盡其用。例如：富國銀行建立了人才儲備庫，并針對每個人才的特點和優勢，量身定做設計業務；再如，在留住優秀員工方面，富國銀行也是采取了十分寬容的措施，能為一個優秀員工理想的城市開設辦事處來達到留住人才的情況并不是其它銀行都能做到的。

三、美國社區銀行發展模式對我國城商行轉型的啟示

從美國社區銀行的演化歷程與發展模式來看，與我國城商行的發展有許多相似之處，其成功經驗值得借鑒。

（一）堅持差異化、特色化發展戰略。美國社區銀行的發展經驗告訴我們，小銀行應該服務好小客戶，通過采取差異化營銷、特色化服務、精細化管理，提升小銀行的核心競爭力，才能獲得大發展。因此，城商行應結合自身特色和比較優勢，明確自己的差異化、特色化發展定位。從我國城商行的現狀來看，要堅持走“抓小放大，做大零售”的發展戰略。一方面繼續將戰略重心轉向小微企業，逐步退出大企業、大項目貸款。另一方面，將戰略重心由做大對公業務轉向做大零售業務。從社區銀行和國內先進城商行發展經驗來看，零售業務才是小銀行的方向和競爭主戰場。目前，零售業務是中小銀行的短板。因此，城商行要盡快調整戰略重心，加強對ATM、網絡銀行、電子銀行、手機銀行等渠道建設，充分利用客戶管理系統資源，采取公私聯動營銷方式，不斷提升零售業務和中間業務的市場份額。

（二）采取靈活高效的運行機制。從社區銀行發展經驗來看，地方銀行應該發揮總部銀行、法人銀行決策鏈條短的比較優勢，建立客戶資源管理系統，進一步密切和客戶的聯系，減少放貸過程中由于信息不對稱所造成的道德風險和逆向選擇問題，控制經營風險。同時，利用客戶管理資源系統深挖客戶需求，通過綜合營銷、交叉營銷、鏈式營銷、聯動營銷等方式為客戶提供全方位服務，降低營銷成本，促進業務發展。因此，相比大銀行，社區銀行的比較優勢在于靈活高效。靈活高效是指管理鏈條短，手續簡化，辦事效率高。因此，小銀行要戰勝大銀行，必須充分發揮自己靈活高效的比較優勢。有鑒于此，我國城商行目前要著手從以下方面凸顯靈活高效。一是建立健全客戶資源管理系統。盡快開發、完善全行客戶資源管理系統，并對客戶資源進行分類管理，充分收集客戶相關需求信息，有效整合客戶資源，最大限度挖掘客戶資源和滿足客戶需求。二是優化業務流程。中小銀行要上下統一行動，每個員工根據自己的崗位職責梳理流程，簡化手續，提高效率，并對流程創新開展情況進行評比，激勵全體員工提高效率。三是強化執行力。簡化流程、完善

制度后，提高效率的關鍵在于執行。因此，城商行要大力營

造執行力文化建設，建立健全執行力評價考核體系，不斷提升員工對政策的傳導力和執行力。

（三）提升業務創新能力。社區銀行的經驗告訴我們，小銀行的核心競爭力在于不斷創新。為此，城商行可以從以下幾個方面入手：第一，加快產品創新。針對目標客戶的需求創新個性化和差異化的金融產品。為推動產品創新，可考慮建立創新重獎制度，營造全員創新的良好氛圍。同時加強產品創新人才的培養和制度的建設，提高產品和業務創新效率。第二，提升資源整合能力。一方面加強內部資源整合，通過創新總行各部門、分支機構和業務條線之間的聯動機制來提高運營效益。另一方面，加強外部資源整合。一是創新與同業和非銀行金融機構的聯盟與合作，利用雙方優勢，推動共同發展。二是加強客戶資源的整合，提升為客戶創造價值的能力。實現客戶資源共享。第三，創新風險管控能力。逐步建立全程、量化、立體的全面風險管理體系，加強風險的識別、評估、預警能力，強化信貸風險的貸前、貸中、貸后的管理，提升風險精細化管理水平。

（四）構建人本化激勵機制。美國社區銀行發展經驗告訴我們，銀行不僅僅是為客戶服務、為股東服務，也要為社會服務、為員工服務。為此，一要建立科學的激勵機制，發揮激勵機制對全行資源配置和業務發展的指揮棒作用。二要設置科學合理的考核指標，引導考核單位不斷提升價值創造能力和投入產出比效率。三要從以人為本的角度進行科學考核，以實現短期與長期、內部與外部的多維平衡。

參考文獻：

[1] 陳正玉社區銀行的發展與借鑒，《中國金融》 201122

[2] 曾建中我國城商行發展模式轉型的有效路徑，《銀行家 》201104

[3] 滕沖曾建中城商行發展轉型路徑研究：基于十二五時期的分析視角，《中國金融出版社》 2012