會計師事務所人才流失原因及對策探析

高虹

摘要：人力資源是會計師事務所的第一生產要素。會計師事務所的人才流失問題一直是困擾會計師事務所的首要問題，特別是核心層次員工的流失，會對事務所的發展造成不可挽回的損失。面對日趨激烈的國內外競爭環境，如何降低會計師事務所的人才流失率，對事務所的長遠發展有著重要的戰略性意義。本文力圖探討會計師事務所人才流失原因，并在此基礎上提出相應的對策。

關鍵詞：會計師事務所；人才流失；原因；對策

會計師事務所是一個綜合性的中介機構，它是為企業、事業單位提供會計、審計、稅務、管理咨詢、驗資、基本建設年度財務決算等一系列服務的組織。會計師事務所是典型的人力資源密集型企業，人力資本是決定其生存和發展最為重要的資源。但是， 我國會計師事務所目前卻面臨著嚴重的人才流失問題。

一、會計師事務所人才流失的原因

會計師事務所的人才流動相當頻繁，從表面上看或是因為行業的特殊性，因為事務所工作繁忙，責任重大，要求從業人員體力和智力上必須長期保持高水準狀態讓其不堪重負。或是因為很多從業人員只是在事務所積累經驗，將事務所當做一塊跳板，等自己鍍金成功便跳槽去自己理想的企事業單位。從深層次方面考慮，會計師事務所人才的流失與會計師事務所本身的組織結構、內部分配制度、培訓制度、以及會計師事務所的企業文化都有很大的關系。

1會計師事務所內部組織結構的不合理。

大多數會計師事務所采用的是職能型組織結構， 基層的從業人員占多數，管理人員只有極少數，按照顧客專門化和職能共同組織部門。經過5～7年工作磨練后，面對少數的部門經理職位空缺，能夠勝任該職位的候選人卻有許多，部門經理的職位顯然無法滿足多數人的晉升需要。根據馬斯洛的需要層次理論，職位的晉升是一種自我實現的需要。如果部門經理的人選確定，落選者會采取另外的方式追求其自我實現，其中不免考慮去給予其一定職務頭銜的企業。因此，每年的人事變動通知公布前后，人才流失現象非常嚴重。

2內部分配制度不合理。

從會計師事務所分配制度方面來看，會計師事務所往往將各個部門的已有收入水平平均化后，由上至下分配業務。因此， 各部門的收入增長速度較慢， 且增長的額度有限， 相應制約了員工工資的增長速度和最高工資水平。一般而言， 會計師事務所初級從業人員（工作兩年及兩年以下員工） 的報酬高于多數行業的初級會計人員。但由于分配體制的制約， 工資的增長速度在工作 3 年以后開始放緩。這三五年的工作時間正是人才的成熟期。當員工的能力成長速度大于工資提升速度時， 就自然產生了另擇高枝的意愿。亞當斯的公平理論認為，使員工感到不公平的主要原因是付出和收獲不成正比，最初會影響員工的士氣，嚴重的時候就是跳槽的前兆。會計師事務所現行的分配體制不但不能形成對員工的激勵，相反成為不公平的源頭，人才的流失在所難免。

3員工評價考核制度不合理

一般而言， 會計師事務所員工評價是按項目或者按年對員工進行績效考核。考核的內容一般包括工作能力、技術水平、工作表現、工作態度四個方面。考核的方法主要采用自我評估與項目經理、部門經理評估相結合的方式。員工的工資由級別工資、績效工資、效益提成幾個部分組成，但是在不同的會計師事務所這幾部分的比例各有不同。員工的升職和加薪基本上是以評估結果為依據，但在執行的時候常常會受到很多主觀因素的影響，并且評估的過程不夠公開透明，常常造成員工的不滿。

4培訓制度不完善。

會計師事務所各部門的業務相對固定， 員工的服務對象也比較固定。長期從事相對固定的工作， 從工作挑戰中獲得成就感的效用將逐漸遞減直至零， 因此， 選擇離開事務所尋求新的挑戰和機會是很自然的事情。在會計變革時期， 知識更新速度加快， 如果沒有有效的培訓制度， 員工為了實現自身職業規劃， 選擇重新進行系統學習， 以謀求更好的發展也是明智之舉

5“會計師事務所文化”的缺失

當前我國會計師事務所發展不夠成熟， 數量多， 規模小， 發展歷史短， 沒有專門培育企業文化的部門， 沒有長遠規劃等因素， 直接導致各個會計師事務所企業文化底蘊薄淺甚至出現企業文化空白的情況，各個會計師事務所之間除了名稱有異， 其余基本相似， 職能更是大同小異， 不是審計就是鑒證， 只要有專業的員工， 任何事務所都可以承擔企業審計任務， 直接造成員工對事務所的歸屬感很弱， 跳槽率高。目前國內會計師事務所大多沒有專門培育事務所文化的部門， 從員工的招聘、培訓以及正式上崗直至退休或辭職， 很少受到事務所企業文化的影響與熏陶， 使得員工此所即彼所的心理強烈， 因此只要有更好待遇的機會， 勢必會跳槽。

二、改變會計師事務所人才流失現象的對策

1改革會計事務所不合理的組織結構

將職能型組織結構變革為矩陣型組織結構， 取消部門經理， 實行項目經理完全負責制度。由過去的助理人員—注冊會計師—項目經理—部門經理—主任會計師的管理鏈條變更為助理人員—注冊會計師—項目經理—主任會計師。變更后管理鏈條的核心是項目經理， 項目經理分為多級， 每一級由數人構成。每一級別的項目經理都擁有對該項目的絕對現場控制權和對參與該項目的從業人員該次執業情況考評的權力。項目經理享有與變更前部門經理幾乎對等的權力， 有利于調動其積極性并滿足其對權力的欲望， 能為更多的人才提供發展機會并提升事務所的人才容納能力。

2改革內部薪酬分配制度

現階段我國會計師事務所員工的利益分配形式傾向于合伙人和出資人，而事務所的其他員工，特別是事務所執業經驗豐富的業務骨干收入與付出不成比例，這嚴重挫傷了他們的工作積極性。在分配制度的建設方面，薪酬要與工作績效掛鉤，薪酬的計算以員工的工作績效為基礎，薪酬制度的設計要體現多勞多得，少勞少得的原則。項目經理在對員工的績效進行評價時，做到公開、公正、客觀，合理，有針對性。制定不同層次的薪酬水平，發揮薪酬項目的激勵作用。對于剛剛加入的新員工，基本工資和獎金是比較合適的薪酬形式；對于業務熟練的資深員工，此時他們已經得到了物質激勵，在他們追求自我實現的過程中，需要用員工持股計劃等來對其進行激勵，使其與事務所形成利益共同體。

3變革會計師事務所不合理的評價考核制度

筆者認為，事務所應從自身的情況出發，借鑒國際成員所的員工評價考核制度基本模式采取對員工從工作態度、客戶協調、團隊合作、專業技能等方面進行綜合考評來取代主要按照員工所承接和參與的項目數量進行考評的方式。將部門經理和行政部門綜合對員工的評價制度變革為由項目經理獨立進行。第一， 多位項目經理獨立對從業人員進行考評。項目經理了解其所負責項目的從業人員在該項目上的工作表現， 適合對員工的執業情況做出評價。由于采用完全的矩陣結構， 每一項目小組的項目經理和從業人員都是不固定的， 多位項目經理對同一位員工的評價更加客觀和公正。第二， 會計師事務所除項目經理對從業人員的執業情況給予評價外， 應當組織專門的人員對所有人員包括項目經理的執業工作能力進行檢查， 并給予評價。

4注重職業培訓，建立培訓新思路。培訓是員工接受新知識、提高技能的重要途徑，也是培育企業文化的必經之路。首先要用職業培訓理念替代員工培訓思路，從企業與員工雙贏的角度出發設計培訓項目，同時在培訓過程中注重員工參與的主動性和積極性，提高和改善員工的工作技能。在傳播新知識和新技術的過程中，加強對員工心理素質和人格方面的訓練。同時，會計師事務所可以與全國知名的財經會計院校合作建立定期的培訓計劃，發揮自己在會計實務前沿領域的優勢，吸收先進的理論成果，建立系統的培訓方案以及為本所成員開辦在職碩士、博士研究生班，為員工提供學習機會，滿足其多層次需要，延長其為會計師事務所服務的年限。

5建立健全的事務所文化體系

《會計師事務所內部治理指南》中確定的內部治理原則強調，“事務所內部治理應當以合伙文化為導向，積極樹立“人合、事合、心合、志合”的事務所治理理念，推動形成誠信、合作、平等、協商的事務所合伙文化。”“四大”之所以確保了公司的競爭優勢，在于建立了獨特且豐富的公司文化，并以獨特的文化為紐帶凝聚了分布在世界各地的機構以及成千上萬合伙人和甚至多達幾十萬員工。所謂健全的事務所文化體系，需要事務所在核心層、制度層、實體層、發展層、感覺層等五個文化層次方面加強建設。核心層面，事務所及其員工首先必須建立一個共同為之奮斗的目標以及價值觀；制度層方面，構建以事務所各種規章、制度、規范為主的制度文化層次，使大家有章可循；實體層方面，如構建具有自身特色的營業大樓、廣告欄、企業網頁、員工著裝等；發展層面，即構建由理念形象、視覺形象、行為形象等因素構成的事務所整體形象；感覺層面，構建由員工、顧客等真實感覺到的企業狀態， 如組織

氛圍、員工態度、顧客行為、社會認知與評價等。通過加強會計師事務所文化體系建設，樹立以人為本的管理理念，充分發揮事務所文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能及約束功能，使員工個人價值的實現與事務所發展目標相一致，最大限度地釋放蘊藏在員工心中對事業追求和個人價值實現的能量，增強事務所對人才的吸引力，增強人才對事務所的歸屬感。

人才是會計師事務所的寶貴財富，是會計師事務所取得長遠競爭優勢的決定性因素，在知識經濟時代，人才的爭奪戰正變得越來越激烈，爭取和留住優秀人才已成為事務所經營戰略的首要任務。會計師事務所只有正視導致人才流失的主要原因，并在組織結構、薪酬分配制度、評價考核制度、培訓制度以及企業文化的建設方面做出相應改進，才能真正

降低員工的流失率，才能在不斷加劇的競爭環境中立于不敗

之地。

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