國有企業人力資源管理的困境及對策研究①——以N公司為例

中國勞動關系學院 王松

國有企業人力資源管理的困境及對策研究①——以N公司為例

中國勞動關系學院 王松

摘 要：隨著改革開放的不斷深化和市場經濟的快速增長，國有企業在國民經濟中發揮的作用不言而喻，而現在國企改革問題被提上國家議事層面，通過業務整合和資產重組，最大程度地發揮出經營和效益上的優勢。人力資源作為國有企業管理改革中的一部分，應該得到足夠的重視，應該重視人力資本的作用。人力資本不僅僅只是停留于經濟學科上的概念，從整個大的社會到某個小的組織，終會將人作為生存和發展的第一要素。因此，在國有企業改革的過程中，必然要改變傳統的管理方式和思維模式，進行科學、合理的人力資源開發和管理，以便更好地實現組織目標。

關鍵詞：國有企業 人力資源 困境 對策建議

1 N公司及人力資源概述

國有企業是指由國家出資成立并由政府實際控制的企業，出資形式有獨資、控股和參股，一般狹義上將國家獨資或者控股，即有實際控制權的企業視為國有企業。按照企業的管理主體不同，可分為央企和地方國企，央企是由國務院國資委直接管理的企業，地方國企則所屬于各地方政府國資委。文中的N公司是一家地方國企，其前身是某市公用事業有限公司，因政府部門職能調整，在原單位的基礎上，通過資源整合新成立了N公司。

人力資源管理起源于20世紀70年代，從80年代開始逐漸流行和興盛，到了今天，人力資源管理不僅有著自己獨立的理論研究對象，還有著完整的學科體系，在實踐上越來越被社會和組織重視。經濟學家將人力也視為一種資源，并逐步形成了一種普遍看法即人力資源是國民財富的最終基礎，只有掌握了知識和技能的人才資源才是一切生產資源中最重要的資源。在組織內，人力資源也同樣重要，它是一個組織發展和進步的不竭動力，是產生和創造價值的最直接動力。人力資源在我國的興起是由于外資企業的推動，我國改革開放，實行市場經濟，大量的外資企業進入，不僅帶來了先進的生產技術，也帶來了先進的管理方式和理念。在外企負責人力勞資工作的部門是人力資源部，而我國的企事業單位在人力資源概念引入前都跟隨機關的機構設置和稱謂，如人事部、人事處或者人事科等。所謂人事即是傳統意義上負責勞資關系的部門，主要工作內容為規章制度的制定、工資核算發放和管理人事檔案，從工作內容來看，為程序性和日常業務性工作，以“事”為中心；而人力資源管理，不僅包含傳統意義上的人事管理內容，還通過各種激勵或考核方式等對組織內的人力進行充分開發，實現組織發展和個人發展的最大化。

2 國有企業人力資源管理中存在的問題

在現代企業管理理論的廣泛影響下，很多企事業單位也緊跟人力資源管理發展的步伐和趨勢，將本單位的人事管理部門改為了人力資源部，但這樣的改變過于形式化，僅是為了展示公司的對外形象，表明公司實行的是現代化和人性化的管理。以N公司為例，在重組成立之時，各部門也重新劃分和定位，原人事部改為了人力資源部，但工作內容卻沒有實質性的變化，由此也能看出國有企業在由人事向人力資源轉變的過程中存在的一些問題。

2.1 缺乏人力資源管理的意識和理念

雖然人事部改了名稱，但先進的意識和理念沒有跟進，主要工作方式、方法依然按部就班，缺乏人力資源理念。對部門職責的意識也仍然停留在人事層面，缺乏人才觀、缺乏競爭意識，長期忽視員工的能動性和創造性，沒有建立起相對完備的人力資源管理制度和施行辦法。對員工個人的能力缺乏有效認識，比如在招錄新員工時，一味地只注重個人的教育背景、學歷和外表等外在條件，如高學歷，211或985名校，卻降低了個人綜合素質在面試成績中的比重。筆者認為，學歷越高，畢業學校越好并不意味著這個人就一定適合本單位或本崗位的需求，我們應該尋找與組織或崗位匹配度高的人，即選擇“對”的人，而不是“貴”的人。除部門意識和觀念沒有轉變外，管理者的意識也沒有轉變過來，往往只重視事情本身和結果，另外，公司的管理者也是繼續沿襲了傳統的人事管理思想，認識還是停留在事務性工作上，極大地忽視了人力資源的可開發性和能動性。

2.2 缺乏科學的考核和激勵機制

N公司的績效和薪酬體制還停留在過去的人事管理制度上，薪酬體系也是深深的烙有機關、事業單位的印記。原來的薪酬主要有固定工資、獎金和福利，薪酬按級別和崗位來定，共分為三個分系，普通人員，中層和領導。后來N公司對此做了一些改動：第一系列仍為普通人員系列，每個人在入職時會根據其相關的資歷定級，定級之后即按照工作年限升級，職級序列和晉級年限對內公開，一目了然；第二個序列是中層干部序列，這一序列有兩個職位，部門主管和經理，每個職位都有正副職，各對應初、中、高三個級別；領導系列不變，即正職待遇和副職待遇。這一次改革的唯一變化之處是新加了主管職級和經理三個級別，主要是為解決中層人員的待遇問題，沒有實質性意義。

N公司考核體制上仍采用原來的舊式考核辦法，每個月由領導對各自的下屬進行考核，考核方式為在員工個人的月度考核表上進行打分，考核等級為合格和優秀，一般都評為合格，很少有優秀，即使是優秀，也只是多了幾塊錢工資，毫無激勵性可言，對員工完成工作的認真度、積極性和主動性都產生了消極作用。年底的優秀員工也由各部門的經理推薦，最后由領導通過“形式上的民主”來確定最終人選，也就是人選實際上都已經內定，且最后評比的依據也不惟平時的工作表現和態度等，最后只憑領導的個人意愿和喜好。這樣的考核多是由領導完成，流于形式，很難真正地形成激勵作用，是呆滯機械的不符合現代人力資源管理的考核方式。

2.3 培訓制度缺失

培訓實際上是企業對員工的業務知識和各種技能再提高的過程，對員工來說，培訓也是一個定期學習的過程，通過培訓給自己充電，使自己的能力和綜合素質不斷地提升。從人力資源開發的角度看，N公司的培訓制度所體現出來的效用非常低，這也是國有企業中的通病。對各類崗位技能和專業知識培訓得非常少，而各類思想政治教育、工作報告和上級的講話精神卻學習得非常多，不定期地開展學習討論活動。筆者認為這些學習對國企而言是必要的，但絕不應該成為一個現代企業培訓工作中最主要的部分，否則就失去了培訓的意義。

2.4 滯后的內部用人機制

在N公司內部，任人唯親的現象非常嚴重，在選人、用人時首先看的不是員工個人的能力和綜合素養，而是與領導關系的遠近，領導對員工個人的看法占據了評價的全部，這種做法顯然不科學、不公平。摒棄任人唯賢，也就堵塞了企業內部提拔、晉升的通道，使一些真正有能力、有想法、有素質的人得不到認可，會導致員工對未來職業的發展陷入迷茫，同時也增加個人的消極情緒和集體的不滿。

3 產生問題的原因

筆者認為以N公司為代表的國企無法進行實質性變革的原因有眾多，但究其根本原因主要有以下幾個方面。

3.1 企業的政府背景導致無市場意識

這類企業有著自身的特殊性，他們本身就是隸屬政府部門或者是由政府部門出資建立的，公司經營的業務和人們的生活息息相關，很多企業自身也屬于特殊的“壟斷行業”。壟斷意味著沒有市場競爭意識，失去了競爭意識的組織也就意味著失去了發展和創新的動力，長期的養尊處優也勢必會造成組織內部的懶散和缺乏活力。

3.2 企業自身無法脫離行政化

這些組織的去行政化是個難題，雖然政企分開的口號喊了多少年，但在實際執行中卻鮮有成效，其根源就在于隸屬關系的行政化色彩濃重，上下關系還是以行政主管和命令的方式，并沒有真正地實行分開，做到讓企業充分地自主經營發展，同時機關的官僚體制和作風也被帶到了企業中，使企業無法實行優質高效的管理。

3.3 企業管理者的人力意識缺乏

在國企中，企業領導的來源和任用幾乎都是來自于體制內，用組織部門的標準所選拔出來的干部大多都是缺乏企業工作經驗的，企業管理知識也相對儲備不足，更何談人力資源的內涵。例如N公司的領導原是某機關的普通干部，通過組織部門的選拔和考核，被任命為公司總經理兼黨支部書記，并沒有豐富的市場經驗和企業管理能力。這一問題在日后的企業運營中便暴露了出來，如在2011年，為配合業務升級，公司進行了組織架構調整和人事調動，引起了公司上下的不滿，使人力資源部門的工作陷入了被動之中。另外，我國傳統文化在管理上表現為“人治”和“官本位”色彩較濃，忽視員工的個性、能力和需求的差異，管理缺乏統一的、公平的規范系統，決策傾向感情，缺乏理性和科學性，容易滋生憑人情、靠關系來處理問題的不良企業文化[1]。傳統的人治文化，加上相應管理知識的不足，導致了管理者不夠重視人力資本問題，缺乏現代人力資源意識。

4 對策及建議

4.1 企業要從根源上去行政化

要改變國有企業人力資源管理的困境還是要從解決根源問題入手，可以從兩個方面著手。第一個方面是企業要在組織形式上去行政化。應當避免上級機關或主管部門對企業的行政化干預，平時減少形式化的會議和活動，避免將官僚作風影響到企業，讓企業甩開不必要的包袱，提高工作效率，專注于市場和發展。第二個方面是要解決企業領導任用時的資質問題。體制內選拔的干部并不一定都適合領導處于市場競爭中的企業，他們的戰略眼光、市場閱歷和以顧客為導向的服務意識都很遜色，專業知識和管理方式、方法也較為滯后，選用這樣的人對組織的創新發展和管理會起到一定的負面作用。

4.2 充分認識人事與人力資源的內涵

要切實轉變傳統觀念，認識到人事與人力資源兩者之間的異同，前者以事為主，后者以人為主。人力資源聚焦的不再是傳統的事務性工作，如簡單地計算工資，辦理檔案交接，組織考核評價等，而是以人為中心，以人的發展為第一要義，充分認識和開發人的潛能。事實上傳統的人事管理是一種靜態管理，就是等著事情出現，然后按部就班地完成工作即可，是相對被動的接受工作；人力資源要求的是動態管理，是主動性的開展工作，不是“守株待兔”式地去等待問題出現，而是不斷地根據組織目標與企業的人力資源現狀進行“互動”，主動地尋找問題、解決問題。傳統的人事是為企業生產服務的，一切以企業的生產和效益為主，而人力資源既為企業服務，也為員工個人服務，通過科學合理的管理方式、方法，謀求企業與員工的共同發展、共同受益。人力資源對企業的發展非常重要，達到了企業戰略層面的高度，重視人力資本的開發和使用，會給企業帶來意想不到的收益，使企業的發展得到質的飛躍，提高企業自身的競爭力，打造屬于自己的競爭優勢。

4.3 實行科學、有效的人力資源管理制度

4.3.1 做好人力資源配置和規劃

要做好人力資源的規劃工作，就是要將企業組織的總目標、不同發展階段的分目標以及各個實行階段的具體目標與企業的實際情況相結合，制定出人力資源的總計劃和各實施計劃，確保彼此呼應，達到循序漸進、相輔相成的作用。做好人力資源配置工作就是要將人、財、物協調均勻，來保證各個目標和計劃的實現、完成，通過動態的崗位設置和人員調配，將人、事、崗三者有機統一起來，人盡其才，以最合理的投入達到最大的產出。同時，人力資源配置工作也要做好企業內部的人才儲配和人才梯隊建設，人才儲配是企業獲得新鮮血液的保證，人才梯隊建設可以避免青黃不接的局面出現，這是支撐企業全面創新發展中不竭動力的重要因素之一。

4.3.2 建立科學、合理的選人用人機制

國有企業的人力資源工作應該遵循現代人力資源管理的步伐，建立一套從進到出的科學管理制度。招聘用人方面，杜絕關系用人、面子用人，不能任人唯親，應該注重應聘者的個人能力和綜合素質，特別是學習、溝通和解決問題的能力。對應聘人員的要求與崗位任職資格的匹配度相合適即可，不能大材小用，也不能小材大用，否則只會適得其反。在用人方面，可以拓寬選拔思路和方法，不僅僅只采取通過傳統的筆試或者面試即可，要注重民主化，讓企業的員工積極參與進來，有投票或者發表意見的權利，讓提拔上來的人無論在工作能力、表現還是在其他方面都是出色的，讓絕大多數的人都能夠誠服。

4.3.3 完善培訓制度，打造學習型組織

在培訓方面，應該少一些八股形式的學習，而多一些實質性的內容，應該認識到培訓是人力資源開發和建立學習型組織的重要途徑，對員工進行知識的提升和精神上的激勵，也可以從側面增加員工個人對企業的認同感。培訓內容應該注重業務知識和工作技能，業務知識包括基礎知識、專業知識、商務禮儀知識等，工作技能包括崗位技能、語言技能、執業資格等，也可以有某一領域知識的專項培訓等，總之，培訓內容應該立足實際，切實能夠幫助到員工個人在工作或者精神文化上有所提高。通過完善的培訓制度，打造學習型組織，當今的社會是一個充滿競爭、落后就要被淘汰的社會。對員工而言，通過不斷地培訓、再學習，員工個人能獲得源源不竭的新知識，使自己能跟上時代的步伐，不能因為自己是國企的職工，工作穩定，就放松了自我學習要求，學習在任何時候都不是件壞事；對企業而言，通過培訓、學習，員工的能力和素質提高了，那么整體工作效率也會得到提高，企業的精神面貌也會煥然一新，有利于企業更好、更快地發展，彼此都在學習的過程獲益，共同得到了提升。

4.3.4 實行積極有效的績效考核體系

在績效考核方面，要建立有效和人性化的考核制度，可以選用KPI或者360等外企常用的績效考核方法來結合實際情況，制定出符合企業自身的考核方式，通過考核，達到真正體現員工個人工作能力和綜合素質的結果導向。良好的績效考核體系應該立足于公司具體情況，具備實際的可操作性，遵循公正、公平的原則進行，同時在效度和信度方面都應該讓員工有所信服。另外，考核應該摒棄過去的單項通道，即上級對下級打完分或者寫完評語就結束了考核工作。合理有效的考核應該實行雙向溝通機制，即在考核后應該對員工進行反饋，就考核的結果與員工進行溝通，指出目前所存在的問題及今后的工作改進，這既能讓員工個人認可考核結果，又能增加上下級之間的坦誠和信任感。

4.3.5 實行富有競爭力和公平性的動態薪酬制度

傳統的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發員工的內在潛能及價值創造能量，激勵手段太過單一，缺乏員工的互動參與，績效考核滯后導致激勵不及時、激勵失效以及無法吸引、保留人才等[2]。在薪酬方面，應該打破原有的舊制，以激勵為導向，實行有競爭力的浮動薪酬制度，薪酬與個人的工作能力和工作價值相匹配，讓薪酬成為動態的激勵方式。在制定薪酬制度時，應該注重外部的競爭性和內部的公平性。外部的競爭性是指將本企業各崗位的薪酬標準與同地區或者同行業其他經營業務類似或者有相關利益的企業相比較，使之薪酬較其他企業具有一定的競爭力和吸引力；內部的公平性就是要使本企業內部的薪酬等級與各職位的定級劃分標準趨于合理，同一個等級之內的幅度不能過大，不同等級之間的幅度差額也不能超過明顯的必要限度，否則薪酬制度會因缺乏公平感而引起員工的消極情緒。所以企業在不同的發展階段和環境下，應當及時調整薪酬體系，使薪酬具有動態性，同時也要和企業自身的實際經營狀況結合起來，具備自身的可承受性。

4.3.6 建立良好的員工關系，創造和諧的勞動關系環境

建立良好的員工關系對一個企業的發展非常重要，良好的員工關系可以增加員工的認同感和歸屬感，還可以讓員工感受到他們在這里工作的被尊重感。同時，也能影響工作氛圍，使其變得溫馨、和睦，同事之間相處融洽，使大家能夠心往一處想，勁往一處使，極大地增加了凝聚力。創造和諧的勞動關系也有助于建立良好的員工關系，和諧的勞動關系也是人本理念的體現，要充分認識到和諧勞動關系的意義和重要性。人力資源管理對勞動關系調整的重視與融合需要通過企業內部勞動關系調整、制度的建立健全與有效運行加以保障[3]。可以從兩個方面著手：第一，企業的人力資源部門必須提高法律意識，遵守相關勞動法規，企業制定的各項規章制度和勞動管理制度等都要符合法律的規定，切實保護好勞動者的基本權益，法律規定賦予勞動者的權利，企業應該堅決執行，這是創造和諧勞動的前提；第二，建立勞動爭議的預防機制和解決機制，預防機制是指預防勞動爭議的形成，撲滅出現爭議的苗頭，將爭議在事前解決，即便錯過了預防機制，也要在事中，本著尊重、理解的態度與員工協商解決，避免將爭議升級。

參考文獻

[1] 徐莉.國有企業人力資源開發與管理存在的問題及對策[M].中國青年政治學院學報,2005(4).

[2] 彭劍鋒.中國企業進入人力資源效能管理時代[M].中國人力資源開發,2013(21).

[3] 常凱,陶文忠.人力資源管理與勞動關系調整[M].中國人力資源開發,2006(8).

作者簡介：王松(1986-)，男，漢族，江蘇鹽城人，中國勞動關系學院，在讀碩士研究生，主要從事勞動關系方面的研究。

基金項目：①此研究成果受中國勞動關系學院研究生科研基金項目資助。

中圖分類號：F275.92

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)05(b)-039-04