銀行人才隊伍建設的思考與探索——以樂山市商業銀行為例

蔡昌慶

(樂山市商業銀行 四川 樂山 614000)

一、人才隊伍建設的重要性和緊迫性

(一)金融市場競爭的關鍵是人才的競爭

金融是現代經濟的核心，人才是金融業發展的第一資源。現代商業銀行的競爭，主要體現在人才的競爭。高層次、高質量的人才是商業銀行做出正確決策、推動業務穩健發展的物質基礎，直接影響著商業銀行的發展前景。只有擁有高素質的人才，才能實現高水平的管理，才能推動高效率的經營。積極實施全方位的人才戰略和強有力的激勵機制，努力建設一支高素質的金融人才隊伍，是提高金融業創新能力和核心競爭力的決定因素。

(二)人才隊伍建設是銀行事業發展的內在需求

樂山商行《2013-2017 年五年發展戰略規劃》提出“具有鮮明特色的區域性銀行”發展愿景，明確了“打造千億企業，監管保2 級并持續優化，成為樂山最大、全省一流城商行”的發展目標。要實現企業戰略目標，首要條件就要有足夠的人才保障和智力支持，這就要求把引進人才、開發人才、培養人才、用好人才放在戰略的高度來加以認識和研究，通過全面貫徹實施人才戰略來推動全行戰略目標的實現。同時，隨著市場競爭的加劇，金融機構在人才領域的競爭不可避免。建設一支強有力的人才隊伍，已成為打造現代銀行、應對區域內金融機構人才競爭、凝聚全行員工智慧和力量、實現戰略夢想的內在需要。

二、樂山商行人才隊伍建設的探索和實踐

(一)人才興行戰略的提出和實施

樂山商行成立于1997 年2 月，經歷過初期的風險沖擊。2002 年開始，隨著恢復發展、加快發展，員工隊伍數量急劇增長，人才儲備跟不上發展速度。行黨組確定了“人才興行”的長期發展戰略，先后制定了一系列重要文件。制定后備任職管理人員培養計劃，采取外送參加培訓等多種措施，為全行培養和儲備了一批青年骨干，人才引進、培養、儲備、選拔的機制初步形成。正向激勵的導向作用明顯，人才制約的“短板”效應正在改觀。建立起能夠反映管理崗、營銷崗、柜員崗三條線不同工作特點、體現“崗變薪變”、“激勵有效”的薪酬體系和考核機制。通過“送出去、請進來”、內部培訓等多種方式，全方位多途徑提升全員綜合素質和業務能力。

2003 年9 月，制定《樂山市商業銀行企業文化建設綱要》，提出“以人為本、尊重勞動、尊重創造、尊重知識、尊重人才”，明確把“人才興行”作為企業文化發展戰略提出來。2008 年5 月，行黨組審議通過《中共樂山市商業銀行黨組關于實施人才興行戰略的意見》，提出拓寬渠道強化人才培養，大力吸納高層次和急需緊缺人才，努力形成科學的人才評價和使用機制，加大對人才的有效激勵和保障，堅持黨管人才原則，堅持“以人為本”的企業文化建設。2010 年，制定《樂山市商業銀行人才儲備與培養實施意見》，提出建立一支“結構合理，數量充裕，素質較高”的人才隊伍。2011年，下發《樂山市商業銀行后備任職管理人員管理辦法》，進一步建立健全各級后備任職管理人員的推薦、選拔、考察、聘用機制和管理體制。

(二)人才隊伍建設采取的主要方法和措施

1.多種途徑引進人才。為切實推進人才興行戰略，樂山商行采取了面向社會公開招聘、校園招聘、定向招聘等多種途徑引進人才。近年來進一步拓展渠道，通過與第三方專業招聘機構、獵頭公司合作，廣納賢才。其中，近5 年來共引進具有工作經驗的專業人才257 人。自2005 年起連續9 年校招全日制重點大學應屆畢業大學生144 人(其中碩士研究生56 名)。行黨組對重點大學生有意識地交任務、壓擔子，加速優秀人才的成長，目前已有10 人走上任職管理崗位。

2.提供平臺留住人才。用事業凝聚人才，通過引導全體員工明確所從事工作的重要性，充分認識自身的價值，增強責任感和使命感，把所從事的工作作為事業來經營，作為立身之本來對待。做到適崗適位，人盡其才，才盡其用。創造良好條件，讓所有員工在寬松、和諧的環境中工作，讓他們有苦練“內功”的動力而無應付“內耗”的壓力，有專心“謀事”的成就感而無分心“謀人”的疲憊感。用感情凝聚人心，樹立以人為本的理念，更多地采取激勵、溝通、協調、引導等手段，來影響和引導全體員工自覺為實現共同的奮斗目標而勤奮努力。用團結凝聚力量，引導員工在增強全局觀念中顧大局、識大體、想大事、講大度，正確處理好局部利益與全局利益的關系，在營造友愛的氛圍中互相信任、互相欣賞、互相包容、互相維護，形成團結和諧的良好氛圍，推動業務健康穩健發展。

3.多種方式培養人才。按照“集中管理、分級負責與實施”的原則，不斷健全培訓體系，加強對人才的培訓工作。突破傳統培訓模式，組織多次培訓和外派學習、交流，積極拓寬員工思維和眼界。組織開展各類培訓，做好后備任職管理人員的推選和培養、任用。

4.不拘一格使用人才。堅持德才標準、群眾公認的原則，注重通過實踐檢驗人才。建立以公開、平等、競爭、擇優為導向，有利于優秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。不斷完善人才評價標準，克服人才評價中重學歷、資歷，輕能力、業績的傾向。根據德才兼備的要求，從規范職務描述、崗位考核入手，建立以業績為依據，由品德、知識、能力等要素構成的人才評價指標體系。截至2014 年11 月，樂山商行219 名任職管理人員中，碩士、研究生9 人，本科以上學歷120人，大專學歷89 人;全行任職管理人員平均年齡40 歲，其中30 歲以下22 人，30 歲至39 歲74人，40 至49 歲99 人，50 歲以上24 人，形成了學歷結構、年齡結構較為合理的任職管理隊伍。

5.多種渠道激勵人才。2013 年制定執行《員工內部等級管理辦法》，逐步完善員工內部等級體系，拓寬人才晉升通道，建立專業化人才等級體系，實現專業型和復合型人才的有機結合與相輔相成。2011 年以來，共有114 人通過在崗學習提高獲得本科學歷(其中有4 人取得學士學位)，2 人獲得碩士學位;16 人考取中級職稱。2008 年以來共有317 人次通過銀行從業人員資格考試750 個科目合格證書。

三、樂山商行人才隊伍建設的不足

通過實施人才興行戰略，樂山商行在人才隊伍建設上取得了較好的成績，但仍存在一些不足，不能完全適應當前發展的需要。從人才的結構上看，突出人才和特殊人才不足。從總部到分支行，從營銷條線到柜員條線再到管理條線，都需要大量思想素質高、業務能力和管理能力強，想干事、能干事、干成事、不出事的領軍人物，也需要大量專業能力強的高中端專業技術人才。

(一)科學性和前瞻性不夠

人才“入口”導向的科學性和前瞻性應進一步增強，應結合實際業務需求進行戰略性人才儲備。

(二)培訓開發的系統性和主動性不夠

實際工作中更多的是以年度培訓計劃代替培訓規劃，帶有短期行為和臨時性，在培訓的系統性、主動性、針對性和實用性方面應進一步加強。

(三)人才結構還需進一步優化

人員整體素質需進一步提高，人員專業分布結構不盡合理;人才結構性矛盾有待優化。一般性人才資源相對過剩，專業人才和高級人才資源緊缺，尤其是高級管理人才、高級營銷人才和高級專業技術人才成為目前最為緊缺的三類人才;復合型人才短缺，缺少既有豐富金融從業經歷又通曉現代金融知識和綜合管理能力的人才。

四、銀行人才隊伍建設方向和政策措施

銀行業金融機構尤其是城市商業銀行，人才隊伍建設的指導思想應該是全面貫徹落實科學發展觀和科學人才觀，牢固樹立“抓人才就是抓發展”的理念，緊緊圍繞經營發展目標，大力實施人才興行戰略，深化人力資源工作體制改革，加快人力資源結構調整，優化人力資源配置，深入推進人力資源向人才資本轉變，最大限度地激活員工個體的積極性與創造性，為實現可持續發展提供強有力的人才保證和智力支撐。

(一)人才隊伍建設目標

通過實施人才興行戰略，人才總量大幅增長，人力資源結構和數量適應跨越式發展需求，人力資源隊伍整體素質進一步提高。人事制度和人力資源管理體制改革取得新進展，建立更加有利于優秀人才脫穎而出的機制，人才成長環境進一步優化，用人和薪酬與市場接軌，形成以改革促人才、以人才促發展、以發展促和諧的良好局面。

1.要調動員工的積極性，完善績效考核機制，激發員工隊伍建設內生動力。結合員工個人與銀行發展目標，增加經營效益進步與個人職業發展路徑的重合度。尤其是要在人才的引進和使用中使用市場化手段，員工績效考核、薪酬待遇要與市場接軌。

2.采取短期激勵和長期激勵結合、內部激勵與外部激勵結合的方式，提高員工滿意度，穩定員工隊伍。追求業務發展與員工個人成長雙贏的目標，促進員工發揮才智，立足專業，增強員工認同感、滿意度和成就感。

3.結合現有人才隊伍現狀，探索和建立可持續發展的人才隊伍建設機制。圍繞“成本效益”原則，加大內部培訓機制建設，促進員工內部成長，人才內部循環流動，打造動態的人才隊伍，適應變動的外部經濟環境和市場競爭。

4.營造良性的內外部競爭和人才選拔環境。通過公平、公開、公正的內部競爭聘任機制，拓展員工職業發展平臺。創新人才選拔、培養、招聘理念，實現有實力、有能力的員工及時提拔，減少員工流失直接成本和間接損失。

(二)人才隊伍建設原則

1.全面規劃原則。銀行是人才密集性和技術密集性企業，優秀人才、優質客戶是銀行競爭的核心。既要留住自身人才、保障員工隊伍的穩定性，又要吸引外部優秀人才的不斷進入、補充新鮮血液，為業務發展需求供給源源不斷的人力資源。必須樹立人才隊伍建設全面規劃理念，建立有自身特色的人才隊伍建設體系，一方面建立員工在內部人力資本市場內自由流動的平臺，一方面創新形式提高外部招聘效率。

2.內部持續培養原則。人才隊伍建設最關鍵也很重要的就是人才培養。外部引進人才固然可以短期內迅速頂崗，但招聘周期較長、費用較高，與本行企業文化磨合有一定難度。故建立良好的內部培養與晉升機制，是員工明確目標、提升業績的有效途徑。進一步加強培訓的有效性、針對性和實用性，強化后備任職管理人員和骨干員工培訓，充分發揮其工作積極性和潛力，培養員工歸屬感和榮譽感，增加員工隊伍的向心力和穩定性。

3.動態管理原則。按照銀行任職管理人員年度考核實施細則、后備任職管理人員管理辦法等制度，加強人才隊伍考核和動態管理。

(三)人才隊伍建設的政策措施

1.要樹立人才資源是第一資源的觀念。任職管理人員要通過提高認識、樹立科學理念、建立科學的選人用人制度等途徑，促進人才隊伍建設工作向前發展，不斷開創人才隊伍建設工作新局面。要牢固樹立人才資源是第一資源的理念，立足高起點引進人才、高標準培養人才、高水平使用人才、高質量服務人才，加快形成人才輩出、人才薈萃的生動局面。

2.要制定明晰的人才隊伍建設戰略目標。如樂山商行的人才戰略目標，是要按照打造現代銀行的目標要求，打造一支具有現代金融知識、參與競爭能力、依法經營能力的員工隊伍，培養一批善于管理的管理人才隊伍，打造一支具有開拓創新研發和市場開發能力的專業人才隊伍，培養一批專家型技術人才和市場營銷人才;堅持經營管理人才、專業技術人才、技能操作崗位人才三支隊伍并線齊進的原則，通過多種途徑和方法，加大人才隊伍能力培養，提升人才隊伍整體素質。以高層次人才隊伍建設為重點，帶動全行整體人才隊伍能力培養;以調整優化人才結構為主線，促進人才隊伍結構與業務經營結構相適應，健全和完善人才工作機制，營造利于人才成長的良好環境，使人力資源和管理接近或達到同業先進水平。

3.定期評估確保人才建設與發展相適應。要通過評估，不斷修正人才隊伍建設方面存在的問題，適時對人才隊伍建設的目標、規劃進行調整，確保人才隊伍建設服務于發展戰略、推動經營發展。

4.科學設計培訓體系強調培訓效益。改進培訓方式，注重結合實踐，提高培訓質量，采取案例培訓、實戰模擬、拓展訓練、實踐培訓、內部網絡課程培訓等多種教育方法。

5.完善績效考核體系和激勵機制。建立健全與業績、能力相適應、鼓勵人才創新創造、有利于激發人才活力、充分體現人才價值的激勵機制;將個人績效考核結果與個人薪酬待遇緊密掛鉤，為組織推動業務發展、機構負責人開拓業務提供有力抓手;建立寬幅薪酬結構，實行“一崗對多薪”的薪酬體制，提高員工的期望，促進員工成長和發揮;進一步完善激勵機制，將培訓作為員工的最大福利。

6.打造企業文化形成人才軟環境。以本行發展戰略和業務重點為方向，大力弘揚愛國主義、集體主義，倡導守法、依法、合規和敬業奉獻的基本道德規范，積極搭建企業文化建設的平臺，建設具有特色的企業文化、制度文化、營銷文化、合規文化、激勵文化、團隊文化、人本文化等文化體系，激發員工的內在工作激情和工作積極性;堅持“尊重人、理解人、關心人、信任人、激勵人”的原則，始終保持昂揚向上的精神風貌，打造構建和諧商行的道德基石。

綜上，人才資源是具有資本性和增值性的資源，是企業競爭的核心。隨著國內銀行業競爭的加劇，在人才隊伍競爭中取得勝利，將主導銀行產品創新能力和服務水平提升。銀行應根據本行發展趨勢和需要，有計劃、有重點地培養一大批業務和管理骨干;提高員工隊伍綜合素質，充實和完善分支行管理力量，強化后備任職管理人員培訓。分層次、有目標、有計劃地對后備人才進行繼續教育與培養。同時，通過成長環境激勵、成長動力激勵、社會認同激勵、收入分配激勵、非貨幣化激勵等方式采取相應的激勵措施，提高人才競爭力。