期望理論與中學教師發展

張榮

【內容摘要】在闡述期望心理的內涵、期望理論與人的期望模式、期望理論與激勵機制的基礎上，從教師個體的發展應成為教師激勵的中心、薪酬激勵要為教師發展提供正能量、激勵行為要實事求是、要充分注重校本激勵四個方面探討了期望理論與中學教師發展的問題。

【關鍵詞】中學教師 教育管理 期望理論 應用

百年大計，教育為本；教育大計，教師為本，只有擁有一流的教師隊伍才能創造一流的教育業績，才能辦出讓人民滿意的教育。《中國教育改革和發展綱要》指出：“振興民族的希望在教育，振興教育的希望在教師。”因此，建設一支素質優良、結構合理、人員穩定的教師隊伍，是當前教育改革和發展的迫切要求。作為教師教育與管理的職能部門，如何在深化新課程改革的進程中，促進教師的專業化發展，是每一位教研員面臨的新課題。筆者認為，期望理論的應用能為我們提供有益的啟示。

一、期望心理的內涵

期望是一個人根據以往經驗在一定時間里希望達到目標或滿足需要而產生的心理活動。每個人都有獲得事業成功、實現自身價值的需要，當人們看到可滿足自己需要的目標時，就會產生期望心理。產生期望心理的外因是目標及目標價值；形成期望心理的內因是可行性比較，即個人能力及經驗與達到目標所需條件的比較。當外因作用于人腦，經內因的作用，出現能力及經驗接近或大于客觀要求時，人便會產生積極的期望心理。

期望心理一經產生，常常表現為一定的期望概率，概率值則是人的經驗與能力的總和。例如，一位新領導上任后，人們會根據個人經驗，把他的能力與解決現存問題所需要的能力加以比較，而產生對新領導的期望值。

期望心理是人行為表現的內驅力之一。當期望成功的概率較高，成功后滿足需要的價值大時，驅使行為表現的動力就大。反之，則小。期望心理的方向和目的伴隨著環境及目標的變化而變化。

二、期望理論與人的期望模式

期望理論是美國著名心理學家維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出來的，他著重闡明激勵員工的方法，認為：活動對于調動人的積極性，激發出人的潛力的激勵強度，取決于達成目標后對于滿足個人需要價值的大小——期望值，即M=V·E。其中：M為激勵力量，是指調動人的積極性，激發出人的潛力的強度；V為目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要的價值的大小。E為期望值，是指根據經驗進行的主觀判斷，達成目標并能導致某種結果的概率。怎樣使激發力量達到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：個人努力→個人成績（績效）→組織獎勵（報酬）→個人需要。該模式需兼顧三個方面的關系：

一是努力與績效的關系。人總是希望能通過努力達到預期目標。如果個人認為通過努力達到預期目標的概率較高，就會有信心，就可能激發出很強的工作熱情，但如果認為再怎么努力目標都不可能達到，就會失去內在動力，導致工作消極。

二是績效與獎勵的關系。人總是希望取得成績后能得到獎勵，這種獎勵既包括提高工資、多發獎金等物質獎勵，也包括表揚、自我成就感、提高個人威望等精神獎勵，還包括得到物質與精神兼而有之的獎勵。如果在取得績效后能得到合理的獎勵，就可產生持續的工作熱情，否則積極性就不可能保持。

三是獎勵與滿足個人需要的關系。人總是希望獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。由于人的差異，需要的內容和程度都可能不同。因而，同一種獎勵對于不同的人能滿足需要的程度會不同，能激發出來的工作動力也會不同。

三、期望理論與激勵機制

期望價值理論認為，人之所以努力工作是因為他覺得這種工作行為可得到某種結果，而這種結果對他有足夠的價值。所以，管理者要正確有效地使用激勵機制。

1.公正評價績效

如果員工認為管理者對自己提出的工作要求超過了自己的能力所及，自己無論如何努力也不可能達到該績效；或認為管理者對自己業績的評定不公正，如還取決于人緣、與上司關系等，那么員工對取得績效的期望就會降低，工作動機水平就會很低。

2.合理制定報酬

管理者制定的報酬不合理也會降低工作的積極性。所以管理者要根據員工的績效，合理制定報酬，以最大程度地激發員工的工作積極性。

3.有效設置獎勵

管理者應根據員工實際需要制定獎勵政策，不能一刀切，認為所有員工都期望得到同樣的東西。實際上，人們期望得到的獎勵是不同的，有的人重視物質獎勵，有的人則重視良好的發展空間。

4.公平及時兌現

管理者要客觀公開地明晰員工的努力與工作績效的關系以及績效與獎勵的關系，使員工明確努力的方向和目標。報酬與獎勵的兌現應做到公正、公平、及時，避免員工產生認識上的偏差。

四、期望理論對促進教師發展的啟示

1.教師個體的發展應成為教師激勵的中心

任何教師在學校里都會有某種獨特的需要，在強調以人為本的當今，學校強制要求教師個人需要和學校發展實現整合，這幾乎是不可能的。

學校應著眼于教師與學校的共同發展，尋求雙方發展道路的融合。學校關注教師個體的發展，就應激勵教師著眼于自己專業化發展的思考，使教師產生自己的愿景：“我該做什么樣的教師才能實現自身的價值？”這種個人愿景的力量源自教師對自己的深度關切，把挑戰自我，不斷追求自我實現當作永恒的動力。當每個教師都自覺產生愿景時，學校也就獲得了生生不息的動力。因此，關注教師個體的發展應成為教師激勵的中心。

學校關注教師的發展，關鍵是要為教師創造和提供發展的機會，來滿足和引導教師專業化的需要，例如，使教師更充分地參與教育教學活動，定期互換崗位，進行校際教師交流，提供崗位培訓，增長工作經驗，給予更大的工作職權，建立“傳、幫、帶”制度等。將教師對每一個機會的把握，作為促進教師學習和發展的因果鏈。

2.薪酬激勵要為教師發展提供正能量

在現代社會的經濟大潮中，薪酬的激勵效力是不能低估的，但更不能低估的是教師精神上的訴求和教師價值感的回報。心理學研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會努力工作，一方面提高崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這過程中，他會體驗到薪酬的增加所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更努力工作。

在學校教師間普遍存在兩種絕然不同的攀比心理：一種是盲目攀比，教師對自己的崗位價值、工作績效、工作量存有過高估計，一旦發現別人的薪酬高于自己，心理上就不平衡，從而在工作中表現出消極情緒；另一種是積極攀比，將高薪酬視為成就感，內心由攀比而激發出動力，并為之追求。正因為薪酬關系到教師的價值感和成就感的激發，所以運用薪酬激勵教師常被學校管理者視為調動教師工作積極性最有效的辦法。這里必須要考慮兩點：一是薪酬必須與工作量、工作績效掛鉤，以激勵教師的工作動機，營造公平競爭的氛圍；二是薪酬應體現激勵教師學習的功能，引導教師積極攀比，激勵教師終身學習，盡力提高知識層次和教學水平，促進自己的專業化發展。

3.激勵行為要實事求是

人性化管理與激勵是教師教育實踐中應遵循的原則。心理學家威廉·詹姆斯說得好：“人性中最本質的東西是被欣賞”。學校管理者通過對教師個人價值和動機的關心，使教師緊密團結在他們周圍。但個人價值和人的需要隨年齡的增長、知識的豐富、地位的改變和人際關系的變化而各不相同，這要求教師教育宜因人因事因時而異，最大程度實現激勵的功能。

教師的發展需求存在地區、學校類型、性別、年齡、任教學科等差異。就地區來說，農村教師對工資福利需要水平較高，學校領導應設法解決教師的工資問題，讓他們能安心教師崗位。就學校類型來說，重點中學教師明顯在工資福利與自我實現需要的滿足上高于普通中學，因而校長應充分發揮學校優勢，增強教師的工作成就感，獲得較快較好的發展；非重點中學的校長應揚長避短，通過設置合理的目標、創設和諧的工作氛圍，關心教師的生活、工作環境，盡可能地改善教師的福利待遇，激發教師的自尊感，并倡導教師的繼續學習，以教師素質的提高促進教育質量的提高，從而贏得社會的尊重。就不同學科教師來說，非高考學科教師在集體歸屬感上的需求要高于高考學科，管理者要站在素質教育和全面發展的認識高度來看待非高考學科，重視他們的工作，增強肯定性評價，以激發其工作責任感；對于高考學科教師，管理者應更多關注他們承受的責任與壓力，當他們取得成績時，應充分肯定和鼓勵，當他們失誤時，多一些理解，少一點責怪，想方設法減輕他們不必要的工作壓力。

4.要充分注重校本激勵

目前，“校本”已成為學校創品牌特色的關鍵詞。任何一所學校都是具體、獨特、不可替代的，它的建設與發展是其他學校的經驗不能解決的。只有針對學校的實際情景，人文內涵、發展特點，才能找到解決問題的鑰匙。教師的激勵也要從學校實際出發，經過管理者和教師的共同研究探討，真正實現校本激勵。只有基于校本激勵，才能真正有效地激發教師的期望心理，實現教師的專業化發展。

【參考文獻】

[1] 葉瀾. 創建上海中小學新型師資隊伍決策性總研究報告[J]. 華東師范大學學報，1997（1）.

[2] 維克托·弗魯姆. 工作與激勵[M]. 福州：福建教育出版社，2006.

[3] 李錚、姚本先. 心理學新論[M]. 北京：高等教育出版社，2000.

（作者單位：江蘇省蘇州市高新區教研室）