以EVA為核心的平衡計分卡體系構建

●中國船舶重工集團公司第七〇一研究所 郭 琳

以EVA為核心的平衡計分卡體系構建

●中國船舶重工集團公司第七〇一研究所 郭 琳

目前，EVA已經在國有企業業績考核中被廣泛使用，平衡計分卡也被部分先進企業所使用。EVA與平衡計分卡各自有著鮮明的特點，也都存在不足，本文在對兩者開展分析的基礎上，探尋如何將兩個業績評價方法有機結合，優勢互補，構建一個更加完善的業績評價體系。

EVA 平衡計分卡體系構建 管理會計

業績評價體系在企業的執行、考核、激勵等環節發揮著至關重要的作用，不當的業績評價體系只會給企業帶來負面影響，建立恰當并且行之有效的業績評價體系對企業發展具有深遠的影響。EVA與平衡計分卡都是管理會計在知識經濟時代的產物，是業績評價的先進工具。隨著我國經濟體制改革的不斷深入，兩者逐漸替代傳統的業績考核模式，分別被各類企業所使用，為業績評價提供了多種選擇及創新基礎。然而，EVA與平衡計分卡在實際使用中仍然存在不足，本文試圖通過將EVA與平衡計分卡相互融合，建立一個更加完善的業績評價體系。

一、經濟增加值概述

經濟增加值（簡稱EVA）是最早由美國的思騰思特咨詢公司提出的企業業績評價指標，經濟增加值就是企業的稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額，其計算公式為：

EVA＝NOPAT-WACC×TC

其中，NOPAT是根據財務報表的凈利潤調整得出的，WACC是企業的加權平均資本成本，TC是企業投入的總資本。

經濟增加值理論的實質是站在投資者的角度，考查企業利潤在扣除資本成本后的資本增值，將會計利潤轉化為經濟利潤，體現了投資者利益最大化的思想，有利于管理者的經營目標與投資者的目標形成一致。

目前，EVA在我國已經得到廣泛應用，改變了傳統的以利潤、收入等財務指標為核心的考核體系，避免了傳統模式下不考慮資本成本的盲目擴張，促使企業經營者關注投資規模與投資收益不成正比、資本回報率低下等問題。然而EVA體系仍然存在如下的局限性：

（一）考核覆蓋的內容比較片面。EVA

考核的僅僅是財務指標，忽略了對非財務方面的評價，而財務指標僅僅反映一段時期內的經營成果，不能全面反映企業的發展過程中的不足及薄弱環節。

（二）EVA僅考慮到投資者的利益。未考慮其他利益相關者，比如員工、客戶等的利益，不利于企業的發展戰略的實現。

（三）EVA容易導致經營者的短期行為。EVA考慮了資本成本，從投資者的角度考核經營者為其創造的價值，用EVA來考核經營者，可能促使經營者放棄有利于企業長遠發展的長期投資項目，選擇見效快的短期投資活動，不利于企業長期發展。

由此可見，EVA雖然改變了傳統的財務指標未考慮資本成本的不足，更加準確地衡量了企業為投資者創造的價值，但是評價內容是片面的，滯后于經營管理，不能實現對經營過程的管理與評價，雖然強調投資者財富創造，但是忽略了企業戰略的實現，甚至容易導致經營者的短期行為，單獨使用EVA來開展考核還欠完整，需要進行補充。

二、平衡計分卡概述

平衡計分卡（簡稱BSC）是由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在對美國的優秀企業開展研究后創建的一套企業業績評價體系，其圍繞著財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個維度對企業開展考核。經過一系列的理論發展與實踐創新后，平衡計分卡由業績考核工具上升成為有效的戰略管理工具。據調查，躋身于世界前列的公司中，使用平衡計分卡的公司已經超過了70%。平衡計分卡之所以在優秀企業中被廣泛使用，在于其具備如下優點：

第一，從財務指標與非財務指標等四個維度開展全面評價，具有整體思想。它圍繞著財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個維度對企業開展評價，這四個維度形成了明確的因果關系，并環環相扣：員工的學習與成長推動企業內部流程的不斷完善，使企業的工作效率、產品質量、服務等全面提升，進而得到客戶的認可與肯定，最終獲得經濟利益的流入，實現財務目標。畢竟，財務指標僅僅衡量一段時期內經營取得的成果，其他的非財務指標才是實現財務指標的驅動因素。由此可見，多個維度的考核不僅能從整體上進行評價，還能發現經營管理中存在的問題與不足。

第二，以企業的發展戰略為核心，將戰略目標細化成具體的工作計劃，實現長期目標與短期計劃的結合，促進戰略目標的實現。平衡計分卡將戰略目標進行細化，讓管理者以及員工明確認識到實現戰略目標的必要條件包括：員工的不斷學習與成長、內部流程管理的日益規范、客戶的高度認可等，將戰略目標轉變為可具體操作的目標，促進管理者與員工制定的工作計劃緊密結合戰略目標，促使生產經營活動緊密圍繞戰略目標開展。

第三，注重企業的長遠發展，兼顧短期業績與長期利益。平衡計分卡系統，促使企業權衡短期業績與長期利益，不會因為短期利益而放棄企業的長遠發展。在非財務指標的衡量下，企業會在研發新產品、改進工藝流程、開發人力資源、優化信息系統等方面投入必要的資金，確保企業長期價值的創造得到保障。

平衡計分卡以企業戰略為核心，從財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個重要方面全面反映了企業的經營結果以及戰略實施過程，其評價是全面、動態的。其不足之處在于，采用傳統的財務指標，未考慮資本成本，不能準確衡量經營者為投資者創造的價值。

三、經濟增加值與平衡計分卡的有機結合

EVA雖然改善了傳統考核體系的不足，但仍停留在財務層面，具有很大的局限性，而平衡計分卡從客戶、內部流程、學習與成長等非財務方面彌補了EVA的不足，更有利于企業的長遠發展與戰略目標的實現。同時，采納EVA作為平衡計分卡的財務指標，可以更加真實地反映通過生產經營為投資者創造的價值。平衡計分卡與EVA相互取長補短，實現了投資者財富創造與企業戰略的有機結合，構建了更加完善的考核評價系統。

EVA與平衡計分卡相結合的業績評價體系具備如下優點：

其一，促進利益相關者達成一致目標。平衡計分卡與EVA的融合構建的新體系，有利于協調員工、經營者、客戶、投資者等利益相關者的關系，促進利益相關者達成共識，形成一致的目標，引導利益相關者共同朝著企業整體的戰略目標前進。員工素質高是企業發展的基礎、客戶滿意是企業取得成功的關鍵、投資者盈利是企業經營的目標。從企業發展的基礎出發，為員工提供培訓與成長的機會，促進其技能的提高，從而增強企業的綜合實力及競爭力，得到客戶的認同，最終為投資者實現財富最大化的目標。

其二，將投資者利益與企業戰略目標有機結合。平衡計分卡與EVA相互結合構建的考核體系，既考察了企業戰略目標實現的驅動因素，又考慮了準確衡量企業為投資者創造的價值，并且將兩者有機結合，通過推動企業戰略目標的實現，增加為投資者創造的價值。

四、以EVA為核心的平衡計分卡體系構建

戰略傳達與管理是業績評價的重要功能之一，成功的業績評價體系必然與戰略目標緊密聯系。因此，首先要從分析企業的戰略目標入手，將企業的戰略目標轉化為一套條理分明的業績評價體系。處于創立、成長、成熟、衰退等不同階段的企業，每個階段相應的戰略目標重點各異，對業績考核體系的需求也有所不同。下面以處于成長期的企業為例，開展以EVA為核心的平衡計分卡業績評價體系的構建分析。

處于成長期的企業，發展壯大是企業的基本導向，這一時期的特征包含：研究開發費用不斷投入，新產品開發源源不絕；企業的產銷規模不斷擴大，產品質量有保障，市場占有率不斷攀升；發展速度快，獲得規模經濟效益，盈利能力逐漸提升。可見，企業實施成長型戰略，戰略目標必然包括產品創新、質量提高、客戶增加、財務盈利等，相應的衡量標準包括新產品貢獻率的提升、產品合格率的提高、市場占有率的增長、創造的EVA高于社會平均水平等等。

明確了戰略目標后，再將其逐層分解到平衡計分卡的財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個維度，開展評價指標設計。業績評價體系服務于企業的戰略管理，因此，指標體系中的核心指標必須指向企業的戰略目標，確保業績評價體系有效引導企業的行為，促進戰略目標的實現。

結合以上對成長型戰略目標的內容及其衡量標準的分析，明確四個維度的核心指標分別是：財務層面的EVA，客戶層面的市場占有率，內部流程的產品合格率，學習與成長層面的新產品貢獻率。其中，EVA代表了投資者的利益，是整個評價體系的核心指標。核心指標確定之后，再對各層面的評價指標進行補充和豐富，形成一個全面、完善的指標體系。每個層面的指標設計具體如下：

（一）財務層面從盈利能力、營運能力、償債能力等三個方面，對企業的財務狀況和經營成果開展評價。其中，盈利能力以EVA作為評價指標，考核的是企業為投資者創造的價值，是財務層面的核心指標，也是整個業績評價體系中最為重要的評價指標。營運能力的評價指標則選擇總資產周轉率，該指標可以綜合反映企業資產的營運能力及使用效率。償債能力方面將資產負債率作為評價指標，該指標能反映企業的資本結構、財務杠桿的利用情況以及債務償還能力等。

（二）客戶層面從市場份額、客戶關系兩個方面實施評價。客戶層面反映企業開發、維持客戶的能力。市場占有率是客戶層面的核心指標，反映了企業取得的市場地位。客戶關系方面，選擇客戶保有率和客戶獲得率作為評價指標，這兩個指標最具有代表性，并且易于量化。

（三）內部流程層面從質量、效率、安全性等三方面，對企業的經營過程開展評價。內部流程對客戶層面、財務層面的影響重大。經營過程的目的是高效及時安全地向客戶交付產品或服務。質量方面選擇產品合格率作為評價指標。效率方面選擇生產周期效率作為評價指標，考查企業的生產效率。

總的生產周期包括加工時間、檢測時間、等待時間和移動時間等。其中，只有加工時間能夠為企業創造價值，其他活動都是非增值活動。企業提高效率，就需要減少檢測、等待、移動等非增值活動耗費的時間，縮短生產周期。

安全性方面就采用安全生產達標率作為考核指標。

（四）學習與成長層面著重考查企業的發展潛能，分主觀、客觀兩方面進行考核。主觀方面，關注的是員工投身企業發展的主觀能動性，是從員工的角度對企業進行評價，因此選擇員工滿意度作為評價指標。員工滿意主要是指員工對薪酬、晉升機會、自我實現等方面的滿意，可以通過問卷調查的形式進行統計。

客觀方面，考核企業客觀上是否具備長遠發展的能力，包括新產品開發是否成功、是否具備技術創新的能力等內容，因此選擇新產品貢獻率、專利數量增長率作為客觀的評價指標。

新產品貢獻率計算的是新產品銷售額占總銷售額的比重，從經濟效益方面衡量新產品是否取得成功，從客觀上體現學習與創新取得的成果，是否能給企業的發展提供源源不絕的動力。

由于新產品大多是在技術創新的基礎上開發的，因此學習與成長的客觀方面還必須包括專利數量增長率這一指標。專利成果代表了員工技術能力的提升，專利成果是否穩定增加，從一定程度上決定了新產品是否能夠層出不窮，不斷涌向市場，使企業在未來具備更強的競爭力。

評價內容財務指標間的因果關系為投資者創造價值（EVA）客戶盈利能力營運能力償債能力市場份額客戶關系 客戶滿意內部流程優質、高效學習與成長質量效率安全客觀方面主觀方面評價指標EVA總資產周轉率資產負債率市場占有率客戶保有率客戶獲得率產品合格率生產周期效率安全生產達標率新產品貢獻率專利數量增長率員工滿意度 工作熱情 技能提高

綜上所述，以平衡計分卡為基礎框架，以EVA為核心指標的業績評價體系構建如下圖：經濟增加值的重點在于衡量為投資者創造的價值，平衡計分卡的優勢在于從企業戰略實現的角度開展評價。將兩者密切結合，從財務、客戶、內部流程、學習與成長等四個維度全面考核，將員工、客戶、經營者、投資者等多方的利益協調一致，最終實現經濟增加值的增長，構建了集創新、管理、價值創造、戰略目標于一體的業績評價新體系。

1.林琳.2013.推進國資委EVA考核的方法探析.財經界，6。

2.譚寧.2013.基于公司價值最大化的業績評價體系構建——EVA與BSC的集成研究.國際商務研究，5。

3.王丹丹.2013.基于平衡計分卡的企業績效考核體系構建——以制造業為例.財會通訊，3。

（本欄目責任編輯：鄭潔）