電網企業對風險管理的國際經驗借鑒及實施

●江蘇省電力公司 潘明喜 嚴家友

電網企業對風險管理的國際經驗借鑒及實施

●江蘇省電力公司 潘明喜 嚴家友

近年來，國內電網企業在內控與風險管理方面已開展了積極實踐，取得了一定成效。但由于電網運營資本密集及受宏觀經濟影響較大的特性，吸取國際先進企業諸如風險評級卡、風險重要性衡量等風控經驗，并據此研究和探索建立符合經營管理實際的風險管理文化和風險管理體系，是在經濟發展進入“新常態”后，電網企業增強風險防控能力，實現基業長青的必然選擇。

電網企業 風險管理國際經驗 借鑒吸收

引言

電網企業是事關國計民生的基礎性行業，公用事業的性質要求其以平穩健康的運營來支持和服務地方經濟發展。在現行電力體制下，電網企業的組織架構設置通常和省市縣的行政區劃相一致，確保供電范圍和所在地政府的行政區域基本吻合，從而更深入細致地了解地方發展規劃、地區電網實際，更好地承擔電網規劃與建設、電力設施運行維護及安全可靠供電等職能。但與此同時，龐大的資產規模、復雜的業務內容、為數不少的利益相關方（如發電企業、電力客戶、地方政府等），使加強風險管理，成為電網企業實現穩健運營的重要舉措。

本文運用標桿管理方法，對比國外先進企業的風控管理經驗和做法，以期對我國電網企業風險管理能力和水平的提升發揮顯著的借鑒和推動作用。

一、風險管理相關理論

在快速變幻的社會經濟環境下，風險管理的重要性日益凸顯，其在各個行業或領域的應用成為眾多研究者關注的焦點。由于不同領域的業務背景、技術特點和績效目標不同，風險管理也呈現出多樣化和復雜的形態。

從具體實踐看，目前我國企業界通行的風險管理框架有兩個：一是COSO發布的企業全面風險管理（ERM），包括內部環境、目標制定、事項識別、風險評估等八個要素，也有不少企業采用COSO的內部控制整合框架中的五要素模型（2006年），較為簡化，也與我國《內部控制基本規范》中的要素設定相一致。這些基于要素的風險管理，較為側重對業務流程和操作環節上的控制，屬于典型的規則導向型。二是2006年國資委出臺《中央企業全面風險管理指引》，其中明確了風險管理的目標、風險管理過程和風險管理的組織體系等，并將風險分為戰略風險、運營風險、市場風險、財務風險和法律風險。這一規范更多是原則導向和目標導向型的。企業在實際的風險管理過程中通常將上述兩者結合，既按照風險定義、風險識別、風險評價和風險控制等步驟建立風險管理流程，同時又用較為彈性的控制手段和標準規避機械和靜態的控制方法。

但僅從研究成果和相關制度規范出發開展風險管理實踐，無疑會面臨缺少操作細節、與行業實際有差異、自行探索和創設相關措施的成本較高等現實問題，對于實際商業環境中的風險管理來說，在有先例可循的情況下，借鑒國際先進企業的實踐經驗，轉化為自身管理制度和行動則更為快速、直接和有效。

二、風險管理的國際經驗及啟示

國際上很多跨國公司的風險管理經驗，可以成為我國電網企業完善風險管理的重要參考。

（一）風險評級卡。風險計分卡或評價卡是國際先進企業普遍采取的一種風險管控方式，它能夠將風險的嚴重程度、風險的管控方法，以生動的形式展現出來，便于企業更好地識別風險和管控風險。

愛克森公司是采用計分卡實現風險有效管理的典范。愛克森在采用記分卡對企業面臨的關鍵風險進行評估的同時，將風險分為財務風險和運營風險，并且對不同的風險采用不同的應對方法：對于財務風險，愛克森的控制手段是設立風險容忍度，將風險控制在合理范圍內；對于運營風險，愛克森將其轉化為財務指標進行控制。運用風險指標來引導和影響決策，已成為愛克森的內部共識之一。

雷諾公司也采用風險評級卡對公司風險的重要性進行排序，并據此采用不同手段進行風險控制。雷諾明確主要的風險領域，并根據風險優先次序設立了評級卡。雷諾將風險管理視為全局性工作，要求各個部門廣泛參與，從而將風險管控要求落實到運營的各個環節，并將實際執行情況納入績效考核。

資產規模龐大、服務地域廣泛的電網企業，在復雜的經營環境下也面臨著諸多潛在風險點，建立風險評級卡，有助于厘清風險的輕重主次，實現對風險的全面綜合管控。

（二）風險重要性衡量。成本效益原則是風險應對措施實施的重要依據之一。成本效益分析的重要基礎是對風險重要性或嚴重程度的判斷，進而確定差異化的應對方式，如風險承擔或風險轉移等。對企業可能造成嚴重的經濟、技術、市場和聲譽等方面損失的風險是重大風險，需要采取較低的容忍度，嚴加控制與防范；對于影響較小或損失輕微的風險，可以采用較少或較為寬松的控制措施。

輝瑞公司將風險因素分成三類：財務報告風險及聲譽風險，這個是財務層面的風險；運營風險，這是業務層面的風險；沒有預期到的戰略性事件，這是整體層面的風險，也就是公司層面的風險。針對不同類型的風險，輝瑞公司設定了一系列有效的程序對其進行處理。

斯普林特公司也采用風險評級對風險進行管控，確保優先識別和處理那些最需要關注的重點事項。斯普林特的風險管理經驗是重視各類風險的重要性程度和影響程度大小，而不是風險的來源。在日常風險管理中，不重要的風險可以減少關注度。

電網企業業務量大、涉及面廣，在運營過程中面臨的風險點較多，如果不加區分進行全面管控，必然會導致成本的上升，進而可能會有違風險分類的成本效益原則。對風險重要性進行排名，是提高風控應對舉措針對性的有效方式。

（三）風險管理文化。風險文化管理是企業綜合風險管控最重要的環節。企業需要形成危機意識和風控氛圍，才能在激烈的競爭環境中從容應對挑戰。

比如奎斯特公司身處醫療保險行業，其將風險管控列為企業發展的重要方面。它的風險管理經驗是企業建立自上而下的風險管理文化，以便將風險管理思想貫穿于整個業務活動之中。

對于電網企業而言，風險管理的文化建立尤為必要。風險管理要落到實處，必須得到全員參與和重視。同時，風險管理是一項長期性工作，需要在實踐中持續地優化改進，這就要求員工有著強烈的風險意識，而推進企業風險文化建設正是培育風險意識的重要手段。

（四）風險管理崗位設置。風險管理職能，一般落在財務部門，這是由歷史原因和社會現實決定的。如美國電力公司在2001年即設置了首席風險監控官一職，需向公司CFO進行定期匯報。隨著風險管理的發展，公司成立了風險管理部門，該部門負責對業務單元的風險狀況進行定期評估，然后提交由公司高層管理者組成的風險管理委員會進行審查。企業的風險管理實踐中，風險管理崗位的設置，是確保職能落地的人力保障。

對我國電網企業來說，可以將這一機構設置在財務部門中，以便于采用價值量的統一尺度進行風險管控，提高風險管理的針對性和成本效益性。風險導向的日常運營管理將是未來財務管理職能的重要方面。

（五）總結及啟示。下表對上文中提到的若干公司的實踐經驗和對電網企業的啟示做了總結：

表1國際先進公司風險管理經驗

三、電網企業借鑒先進經驗完善風險管理的建議

多元目標的平衡協調發展需要全面的風險管控體系。當前我國電力體制下，電網企業是一家政府監管的公共事業公司，主要職責是為所在區域提供電力供應，其在國民經濟中的重要性體現在多元的企業目標中：一是提高電網技術服務水平，保證安全、經濟、清潔和可持續的電力供應，提供規范高效的能源服務；二是實現經營績效目標，確保財務狀況穩健，包括盈利能力和償債能力等；三是實現財政績效目標，提高對中央和地方兩級財政部門的財稅貢獻率；四是履行社會責任，包括保護員工權益，加強環境保護，保障安全生產等。此外，電網企業及其附屬企業（如產業公司）還肩負促進特高壓等電網技術進步、試驗、普及和海外市場開拓等使命。實現如此復雜的目標，需要電網企業對各個方面、各項業務進行權衡和統籌協調，避免顧此失彼的非均衡、不可持續發展。因此設立完善全面的風險管控體系，是確保電網企業這樣的公共事業型單位健康平穩發展的必要條件。

外部變革沖擊和內部提升要求需要更為先進的風險管理。從外部來看，由于電力行業管制逐漸放松，電網企業未來可能面臨激烈的市場競爭，新的進入者會稀釋現有公司的市場份額，搶占客戶資源，公司原有的壟斷收益將逐漸下降，存在著較大的收益風險。從內部來看，企業整體管理運行機制發生了比較大的變化（“三集五大”體系建設），各部門之間職責界面調整、流程再造等持續推進，內部管理的復雜程度大大增加。

因此，遵循成本效益原則強化風險管理，是電網企業提升業績并實現持續發展的關鍵。借鑒以上對跨國公司風險管理方面的經驗和啟示，提出以下具體建議。

（一）確定整體風險管理策略。風險管理關乎企業的可持續性發展。但由于風險分散在業務活動的各個環節，具有一定的隱蔽性、不可控性，必然要求企業全體員工將風險控制作為日常工作的重要部分，從點滴行為源頭強化風險防控。借鑒國際先進經驗，電網企業在原有風險管控基礎上，需進一步增強風險的戰略性和全局性，確保風險防范工作不再是事無巨細，而是有重點、有層次、有條理的完成，使風險管控體系能夠切實為企業所用，成為戰略實現的保護傘。

（二）細化風險分類和轉化。隨著企業信息化的發展，業務與財務通過有效的管理軟件實現聯動；相應地，業務風險向財務風險轉化也成為可能。理論上，前端業務發生時產生的相關憑證和數據進入管理信息系統后，相關數據立即對應為相應的財務數據，在財務賬上反映，通過財務分析技術對數據進行分析，得出結果。由于業務數據與財務數據的聯動，業務風險終將轉化為財務風險，在財務部門建設相關管控指標和預警值，有助于追溯源頭實現對業務風險的管控。例如，電網企業的業務指標（非財務指標）反映了企業的業務活動，但是業務的實現過程也涉及到對財務風險的控制，如任何一項業務活動，不論是電網的建設、檢修或是運行，都要經過預算審批、資金支付、人員控制，這都是屬于財務體制范圍的內容，與這些活動相關的風險又是財務風險的范疇。因而控制財務風險，也能促進對業務指標的管控。因此，在實務操作過程中，必須在風險分類（財務風險、業務風險）的基礎上，以動態的視角對風險層層細化分解至操作層面，實現風險管理的扎實落地。

（三）完善考核體系以建設風險管理文化。考核是引導管理行為的有效方式。企業在對下屬公司和相關管理人員的績效考評中，將風險指標融入考核體系，可以促進企業目標與員工目標保持一致，實現企業所想即員工所想，員工所做的努力即企業所想要的努力，使企業內部人員同心協力，營造良好的風控氛圍，將風險管理落實到每一項具體的行動中去，實現風險的自覺自動管理。

四、預期成效

一是風險的專業化管理。通過分解戰略指標，可以明確各部門的分工和職責，促使每個部門和個人都能夠各司其職，以專業風險管控推動實現企業整體風險的可控、在控。

二是風險的全面識別。通過對風險的層級、性質、特征進行判定，對電網企業的風險進行深度梳理，進而為制定有針對性的風險應對措施提供依據。

三是風險的有效管控。分析明確各個風險點的禁止事項和風險容忍度，控制風險的偏差范圍，確保將風險控制在合理范圍內。

四是業務風險與財務風險的聯動。財務貫穿著業務全價值鏈，通過財務風險的管控，可向前追溯實現業務源頭的風險控制。

參考借鑒風險評級卡、風險分類和轉化及平衡計分卡等方法，電網企業以各類風險的重要性水平（禁止事項和風險容忍度）為標準，就能夠建立起符合自身發展實際的風險管理體系。在這一體系中，財務與業務的協同融合，將推動風險管理的全面落地。

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