差異化競爭戰略在湖北省荊州市某二級醫療機構的應用

陳茂華　吳波

荊州市第二人民醫院，荊州，434000

差異化競爭戰略在湖北省荊州市某二級醫療機構的應用

陳茂華吳波

荊州市第二人民醫院，荊州，434000

摘要隨著新醫改的深化，地市級醫療機構面對激烈的市場競爭凸顯出了諸多的問題。基于邁克爾·波特教授提出的差異化競爭戰略理論，結合湖北省荊州市二級醫院的應用實踐，認為新醫改背景下地市級醫療機構存在較多問題，主要表現是：綜合競爭力不強、人才儲備不夠、市場占有額不高、儲備發展資金不足等。荊州市某二級醫療機構通過走差異化競爭的道路，有效地解決了這些問題。

關鍵詞二級醫院；競爭

差異化競爭戰略理論由美國管理學家邁克爾·波特教授最早提出，他認為，競爭戰略是公司為之奮斗的一些終點(目標)及其途徑(政策)的結合物，由此提出了三大基本競爭戰略，即低成本競爭戰略、差異化競爭戰略、集中化戰略。差異化競爭戰略是將公司提供的產品或服務標新立異，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西[1]。將波特競爭戰略理論中差異化戰略具體運用到醫院管理實踐中，可以通過多種方式來保持醫院競爭的獨特性，避免與同城醫院陷入同質化競爭的怪圈。本文以荊州市某二級醫療機構作為研究對象，運用差異化競爭戰略理論，對地市級二級醫療機構的發展模式進行一些探索性的研究。

1 地市級醫療機構競爭現狀分析

隨著社會經濟的不斷發展，人們的生活水平、生活質量都得到了大幅提高，對健康的要求也日益增強，原有城市三級醫療網絡的結構性失衡問題逐漸暴露，突出表現為第一梯隊的三甲醫院人滿為患，第二梯隊的二級醫院就診者數量堪憂，第三梯隊的基層醫療機構的就診者少之又少。這一現狀不僅導致國有醫療資源的浪費，更加劇了我國目前看病貴、看病難的局面。

2006年國家出臺了“區域醫療中心和社區服務中心組成兩級城市衛生服務體系”的總體思路，一方面，加大了區域醫療中心的建設力度，在地級市占市場主導地位的三級甲等醫院的規模逐步擴張，其城市醫療服務水平標志地位得到了進一步的鞏固；另一方面，按照“保基本、強基層、建機制”的醫改思路，社區衛生服務中心和縣級醫院也得到了醫改政策的各種紅利。顯然，處于中間地帶的地市級二級醫療機構未能囊括在國家政策范圍之內，大多數已淪為地方財政的“包袱”，處于“散養”和“自生自滅”的尷尬境地，要獲得長足發展所面臨的制約因素眾多。

1.1 同質化競爭

不同于北京多家醫院“大專科、小綜合”的發展模式[2]，湖北省地市級醫院基本按照“大綜合”的道路前行。以荊州市城區為例，常住人口70萬左右，但共有8所二級以上醫療機構，其中三級甲等綜合醫院2所，三級甲等中醫院1所，三級婦幼保健院1所，二級綜合醫院3所，二級專科(傳染病)醫院1所，一城數院，均按照“大綜合、小專科”的模式發展，中醫院已基本西醫化，婦幼保健院也在大力發展眼科等專業，全城大中型醫院均陷入同質化競爭的怪圈。

1.2 擴張規模

隨著城鎮居民醫保政策和新農合政策的實施，患者支付能力提高，原來的應就診而未就診人群數量逐年減少，各醫院病源數日益增多，大醫院表現得更為明顯。相對來說，原有醫療規模和床位與人民群眾的醫療需求已不相適應。為爭奪病源，各大醫院競相進行規模擴張。以荊州市為例，2個三級甲等綜合醫院床位分別擴張到2200張和2000張以上，處于第二梯隊的醫療機構也紛紛以新建、擴建、縮減行政用房等形式增加了病床使用量。

1.3 爭奪病源

規模擴張帶來的最直接的后果就是病源不足的局面。為了緩解這一狀況，必須盡量收治病人。為此，各醫院各顯神通，競爭手段層出不窮，從最基礎的市場經濟激勵到以學術營銷方式推廣醫院學科和技術；從建立遠程會診中心到形成區域醫療聯合體；從自費病人費用減免優惠到大面積發放醫保、農合病人門檻費優惠卡。其結果是，醫保患者的入院標準控制不嚴，很多無需住院治療的輕癥病人住院治療，造成醫保基金支付能力不足，各醫院醫保回款率平均在73%左右。此外，各醫院被動跟風，重復投資現象日趨嚴重，以MRI和CT為例，荊州市城區現有MRI5臺，CT13臺，拼設備、拼硬件的競爭態勢呈不斷上升趨勢。

2 地市級二級醫療機構發展的主要制約因素

2.1 綜合競爭力不強

醫療市場以醫療質量競爭為主，患者更重視醫療質量，對于價格則不太敏感，也難作比較，由于醫療質量考核的復雜性，患者對質量和療效缺乏準確判斷，一般只能根據醫院檔次或品牌來進行選擇，如醫院的級別、設備，醫生的成果、職稱和學歷等。因此，患者傾向于選擇大型醫院和高水平醫生，即使常見病、多發病也選擇大醫院就診，危重病人多集中于代表當地醫療水平的三甲醫院。導致二級醫療機構在處理大病、重病方面，機率明顯低于三甲醫院，能力水平也顯得不足，如此形成循環，嚴重制約二級醫療機構技術水平的提高。

2.2 人才儲備不足

受等級制的制約，二級醫院難以招募到高水平的醫療人才，處于被三級醫院和民營醫院“夾擊”的局面。“三醫”聯動改革后，二級醫院內部規范化培養的住院醫師和骨干護士也出現了外流現象[3]。人才留不住、招不進，導致二級醫院的發展得不到必要的人才補充，發展后勁不足。

2.3 市場占有率小

一方面，處于醫療水平領先地位的第一梯隊醫院無論在人才、技術、設備方面都在進一步強化市場份額。另一方面，分布廣泛的基層醫療機構由于政府的投入加大，加上醫保政策的大力傾斜，截流了大部分輕癥或常見病患者。此外，隨著社會主義市場經濟體制的建立，衛生體制改革中增加了市場調節這一關鍵要素，合資合作醫療機構和民營醫療機構不斷增加，致使地級市醫療資源更為豐富。民營醫院則憑借人性化服務和強有力的廣告沖擊蠶食了部分醫療市場。這樣，必然導致處于“四面楚歌”的城市二級綜合醫院的醫療市場占有額下降。

2.4 儲備發展資金不足

由于歷史原因，公立醫院的投資主要依賴政府投入，近年來，地方財政對公立醫院的撥款日益減少。以荊州市為例，每年財政撥款僅占醫院支出的5%左右，更多的資金則根據醫改政策的需要，投向了社區衛生服務中心及公共衛生服務。此外，荊州市市、區兩級醫保回款率持續低速(僅73%左右)，歷年醫保農合欠款已近天文數字。由于投入的嚴重不足，各大醫院一方面加大了醫療服務收費力度，一方面對合作醫藥公司、器械公司的應付款進行拖延，從各大銀行進行貸款彌補發展資金的不足。多方原因導致醫院特別是二級綜合醫院債務日益增高，發展資金不足。

3 荊州市某二級綜合醫院的實踐與思考

3.1 差異化競爭戰略的應用

以荊州某二級綜合醫院為個案，對地市級二級綜合醫院如何確立和發展差異化競爭戰略進行分析，結合美國哈佛商學院安德魯教授SWOT(優勢、劣勢、機會、威脅)分析法，對醫院所處地理位置、醫院特色、市場份額、潛在顧客群、周邊環境等各方面條件進行全面系統的分析論證。

分析發現，該院辦院歷史悠久，部分專科在市民心中有一定優勢地位。醫院分設兩部，兩部地理環境均較優越，交通便利，周圍居民小區眾多，潛在市場份額還有待挖掘。

基于此，該院制定了技術差異化、服務差異化、價格差異化三大競爭戰略，確保醫院在激烈的醫療市場競爭中能夠站穩腳跟。

3.1.1 加強學科群建設。學科群建設是近年來頗為盛行的醫院學科建設理念。近年來，該院以疾病診治鏈為主線，整合神經內科、神經外科、康復科的資源，成立了神經疾病診療中心，由內、外、康復分開各自為政轉變為對神經系統疾病診療實行一條龍服務，從首診、檢查、診斷、手術、術后康復各方面著手，各醫師分工合作，提高了綜合診療水平。以在江漢平原負有盛名的肝病科為龍頭，整合消化內科、消化內鏡室、肝膽外科、胃腸外科，組建緊密聯系型消化學科聯合體，尤對終末期肝病、肝硬化門脈高壓致消化道出血、肝癌等疾病的治療能形成診療鏈。通過數年的建設，這兩個學科群已成為該院的拳頭產品，取得了良好的經濟效益和社會效益。

3.1.2 實施技術項目化管理。通過對荊州市醫療市場的全面分析，引進各三級醫院都不愿意開展的手足外科，大力發展斷肢再植術。瞄準微創介入治療方向，著力發展外周介入技術，尤以肝癌介入聯合射頻消融治療術、椎間盤突出癥射頻治療術等技術在荊州處于領先地位。醫院對上述幾項先進技術實施了項目化管理，有專人負責進行學術推廣營銷。

3.1.3 掛牌老年病醫院。隨著人民健康水平的不斷提高，社會人口老齡化趨勢也不斷加劇。為讓老年人病有所醫，老有所養，該院掛牌荊州市老年病醫院，著力加強老年病學科建設。通過營造為老年人服務氛圍、提升為老年人服務水平、創新為老年人服務舉措、推行老年患者就醫費用優惠減免等措施，逐步樹立了老年病醫院的品牌影響。

3.1.4 提升服務能力。在服務患者的過程中，把握患者就醫需求導向，是每一位醫院管理者都值得關注的問題。該院加強了“以人為本”的人文服務關懷，通過醫患溝通培訓，提高醫護人員的溝通技巧；通過實施心理護理，關注患者身心等方面的健康；通過服務流程改造，充實門診導診及病員服務中心，方便患者就醫，倡導“為患者多想一點、服務更進一步”理念，發動全院員工征集優化服務措施，針對不同患者實施個體差異化、人性化服務。多措并舉使該院樹立多年的“服務第一”品牌更深入人心。

3.1.5 塑造先進典型，開展志愿服務。為弘揚“救死扶傷”宗旨，醫院以“荊州最美護士”的名字命名成立了“佳貝青年志愿者服務隊”。老年病服務隊成立后，結合該院加掛市老年病院牌子的實際，協助家屬幫助老年病患者進行康復訓練，適時對老年患者進行心理疏導服務。幾年來，醫院青年志愿服務隊熱心于各種公益事業，從志愿獻血到扶貧幫困，從手拉手愛心助學到抗震救災獻愛心活動，從紅十字日活動到晚血病人捐助。

通過運用差異化競爭策略，醫院技術水平不斷提高、業務能力逐步增強，培育的重點專科在荊州市乃至江漢平原日負盛名；服務內涵和服務水準日益提升，塑造的“佳貝服務、加倍溫暖”服務品牌日漸深入人心。與十二五末期比較，門急診人次、出院人次、手術臺次分別增長6.89%、13.56%、14.23%。病人收治疾病譜顯示出良性發展態勢，疑難危重病例、大手術臺次占比逐年增高。醫院業務收入以每年超過15%的速度增長，收入結構比呈改善型趨勢。

事實證明，正確制定和實施差異化競爭戰略，有利于保證醫院組織體系的高效運轉，增強綜合競爭能力，實現醫院可持續發展。作為地市級二級綜合醫院，要不斷挖掘自身優勢，揚長避短，在某一或者某幾個領域成為市場的主導者或先行者，才能不斷確定和擴大競爭優勢，在應對艱巨的市場挑戰中求得醫院的良好生存和發展。

3.2 對差異化競爭戰略的思考

醫院的健康發展由諸多因素決定，筆者認為起決定性作用的內部因素主要是學科建設、客戶服務、市場拓展。對地市級醫院來說，三者要同時啟動，重點推進，缺一不可。除內部著力外，還必須以政府為主導，對醫療衛生資源進行合理布局和調整，在醫療機構之間實施差異化競爭策略，才能有助于推動醫療衛生事業的健康發展。

3.2.1 組建醫聯體或醫院集團。地市級醫院要強化本行政區域醫療市場的占有和拓展，走組建醫聯體或醫院集團之路，順應了國家鼓勵“醫聯體”發展模式的政策需要。對具有城市標志性醫療水平的三甲醫院來說，以構建區域醫療中心為目標，圍繞地級城市醫院——縣級醫院——鄉鎮衛生院進行醫院集團的組建。對處于第二梯隊的二級醫療機構，則應上下聯動，即對上掛靠省級醫院形成醫療聯合體，或直接被省會醫院托管；對下以縣中醫院、婦幼保健院、縣二醫院、鄉鎮衛生院甚至村衛生室等作為主要合作目標。

3.2.2 合理進行區域衛生規劃布局調整。以荊州市城區為例，行政區域分設荊州區、沙市區、荊州開發區，沙北新區、荊北新區尚在建設中。目前，城區8家二級以上醫療機構，其中荊州區2所，沙市區6所，分布格局不合理。因此，要以政府為主導，在沙北新區、荊北新區建設完成之后，5個行政區域分設5大家綜合醫院，中醫院、婦幼保健院、傳染病醫院保持現址不變，荊州市城區區域衛生規劃和城市居民醫療保障體系將更為合理。對5大家綜合醫院，除1家按照區域醫療中心模式發展外，其他醫院采取向“大專科、小綜合”調整的策略，匯聚醫院全力，聚焦優勢專科建設，打造3-4個學科群或院中院模式的大專科，避免陷入同質化競爭的怪圈。

參考文獻

[1][美]邁克爾·波特.競爭戰略[M].陳小月，譯.北京:華夏出版社，2005.

[2]聶曉敏，魏永祥，崔筱燕，等.PDCA框架下公立醫院戰略管理的實施[J].中國醫院管理，2014，34(3):30-32.

[3]相俊，黃淇敏，章勁夫.上海市某二級綜合性醫院現狀調查及分析[J].上海交通大學學報：醫學版，2009，8(29):986-989.

Application of Diversified Competition Strategy in a Second Class Medical Institution, Hubei, Jingzhou

Chen Maohua et al

The2ndPeople'sHospital,HubeiProvince,Jingzhou, 434000

AbstractWith the deepening of medical reform process, local medical institutions face many problems in the competitive market. Based on the diversified competition theory funded by Michael E·Porter, combined with the application practice of a second class hospital in Jingzhou, this study analyzes the current situation and problems the local medical institutions faced, such as weak competitiveness, the lack of talent reserve, less market share, insufficient reserve development funds. Through diversified competition strategy, the second class medical institutions have solved these problems effectively.

Key WordsSeeond Class Hospital; Competition

(收稿日期2015-02-28;編輯邱心鏡)

中圖分類號R197.32

文獻標識碼A

DOI：10.13723/j.yxysh.2015.07.015