國有企業有效激勵機制構建研究

唐長福

國有企業有效激勵機制構建研究

唐長福

激勵是企業管理的一項主要職能和抓手，我國國有企業激勵機制大致經歷“精神激勵－偏重物質激勵－綜合激勵”三個演進階段。當前國有企業激勵機制方面存在導向不明確、效能不到位、制度設置不合理、配套措施協同不得力等問題。全面深化國有企業改革，建立健全有效的激勵機制，需要從國有企業的實際出發，綜合運用已有的激勵理論成果和實踐經驗，將各種激勵手段有機結合起來，因企因地因時制宜，多維度、全方位研究制定激勵對策措施，以期更好地激發各級各類員工工作積極性和創造力，提升國有企業的活力和競爭力。

國有企業改革 企業管理 激勵機制 對策研究

中共十八屆三中全會之后，有關深化國有企業改革、提升國有企業活力和競爭力的話題再次受到各界廣泛關注，而如何切入和破解改革難局，是在企業層面必須首先回答的關鍵問題。隨著社會主義市場經濟的發展和體制不斷完善，國有企業相對滯后的激勵機制在很大程度上阻礙了員工積極性的發揮，直接制約了國有企業活力的提升，影響了經營效果，因此，加快構建有效的激勵機制仍將是當前國有企業改革的關鍵和深層次問題之一，也是深化國有企業改革的重要課題之一。

一、企業激勵機制的內涵與國有企業激勵機制的歷史演變

1.企業激勵機制的內涵

激勵是人類活動的一種心理狀態，它具有激發和加強動機、推動并引導行為使之指向預定目標的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士發現，按時計酬的職工一般僅能發揮20%～30%的能力，而員工如果受到充分激勵則可以發揮其80%～90%的能力，這其中50%～60%的差距正是激勵的作用所致。這說明企業管理者若能把注意力放在運用激勵手段以開發人力資源上，那么在同樣的設備和工藝條件下，必將取得巨大的效果。

企業需要激勵機制，以吸引和留住人才。而激勵員工并不是件容易的事，每個員工都有其獨特的心理、情感和職業需求。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時滿足自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

建立激勵機制應遵循公平、實事求是、適時性、尊重人的需要、堅持物質激勵與精神激勵并重、激勵手段和激勵效果的一致性、激勵與約束相結合的原則。要滿足員工多樣化的需求，企業的經營管理者就應采取多種形式的激勵手段，從物質、精神、情感等方面激勵員工，這樣才能充分激發員工的潛能。一是目標激勵。設置適當的目標，把員工的需要與目標緊密聯系在一起，從而調動員工的積極性。二是情感激勵。領導者如能和員工建立起真摯的感情，用自己積極的情感去感染員工，打動和征服員工的心，就能起到激勵作用。三是尊重激勵。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。四是參與激勵。讓員工恰當地參與管理，既能激勵員工，又能為企業的成功獲得有價值的意見。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

2.我國國有企業激勵機制的歷史演變

中華人民共和國成立以來的65年，我國國有企業的激勵機制經歷了精神激勵、偏重物質激勵到精神激勵與物質激勵結合的綜合激勵三個階段。

第一階段：精神激勵。從建國之初到1978年之前，國家分配企業員工工作、企業給予員工全面的終身保障。在計劃經濟體制下，國家對企業實行統購統銷、分配生產指標的管理，對企業的員工有統一的定級和相應的工資標準。企業的主要目標是完成國家下達的生產指標。企業員工的收入嚴格按照國家規定的學歷、工作年限等領取。企業對員工主要采取精神激勵，提倡主人翁精神和奉獻精神，通過舉行勞動競賽、評比勞動模范等，以行政力量和政治動員激發企業員工的主人翁精神和責任感。由于在就業終身制下干好干壞都一樣，按年限分配收入、福利的平均主義和以“政治積極性”為標準的提拔和獎勵原則，割斷了工作績效、能力、責任與酬勞之間的聯系，使一些員工養成了懶散、得過且過的工作習氣，缺乏創新的動力。

第二階段：偏重物質激勵。1978年至80年代末的經濟體制改革初期，國有企業開始失去其一統江山、統購統銷的穩固地位，面臨其他所有制企業的競爭。我國政府擴大企業自主權，部分國有企業開始運用物質刺激，如承包制、生產責任制等。到1988年，95%的大中型企業已經實行承包經營責任制。國有企業實行的經濟承包責任制強調個人或團體的收入高低取決于其完成任務的程度。

第三階段：綜合激勵。進入1990年代，我國社會主義市場經濟體制逐步建立與完善，越來越多的大中型國有企業加入了市場競爭。1992年中共十四大提出了建立現代企業制度，國務院頒布的《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》明確了國有企業應該成為獨立的企業法人，國有企業開始落實企業內部分配自主權，不再包攬員工的全面終身保障，而是逐步根據《勞動法》形成與員工的契約關系。國有企業的激勵方式逐漸脫離了簡單的發工資和做思想工作，開始借鑒西方企業的激勵方法，探索和實行一些綜合的激勵方式，收到了較好的效果。

二、國有企業激勵機制現狀

1.當前國有企業激勵機制存在的突出問題

從國有企業激勵現狀來看，大多數企業并未建立起真正有效的激勵機制，突出問題表現在以下四個方面：

（1）缺乏系統設計，激勵機制導向不明確。在當前的國有企業中，普遍沒有把激勵機制與企業發展戰略、企業人才戰略、企業文化建設等進行統籌策劃，沒有形成有機統一、多層次、多子目標、導向明確的完整體系。大多數企業的激勵機制缺乏系統的頂層設計，存在“各自為政”、顧此失彼、相互脫節等問題，沒能與企業戰略實現有效對接，激勵服務企業、服務員工的意識和導向作用不強，激勵的目標模糊，有的甚至偏離了企業戰略發展目標，導致整體作用發揮不到位。如有些企業事先沒有設計成熟的目標體系，只是迫于改革的壓力而修改薪酬福利制度和分配方案，舊的平衡打破了但是新的平衡不能有效建立，不僅沒達到預期的激勵效果，反而引發了企業內部的新矛盾，嚴重的甚至出現了錯誤導向。

（2）缺乏組合運用，多元激勵效能不到位。國有企業大多體量龐大、機構層級復雜、員工數量多，而在設計和實施激勵措施時，缺乏對不同層次員工需求的深入分析，往往更為關注穩定需要、可操作性強等因素，針對整體或某個群體采用“一刀切”的無差別化激勵，難以體現不同群體和個體的差異，加之激勵方式陳舊固化，存在過分注重某些方式如僅以物質正激勵為主等問題，富有針對性、靈活性的多元化激勵策略運用不到位，使得激勵效果大打折扣，甚至退化為保健因素。物質激勵因平均化而失靈、精神激勵因口號化而流于形式，無疑是造成國有企業員工積極性不高、核心骨干人才因缺乏外部競爭力而流失的重要原因之一。

（3）缺乏貢獻差異，激勵制度設置不合理。改革開放以來，雖然國有企業不斷進行薪酬福利制度的改革調整，但目前仍存在許多不合理之處，尤其是平均主義傾向較為突出，無法有效體現價值創造和貢獻差異。如多數企業的物質激勵時效“短期化”，薪酬中“活”的部分占比小，雖然也建立了各類獎金制度，但具體分配上幾乎等同于基本薪酬，演變成為變相附加工資。整體來看，國有企業薪酬制度普遍存在的問題是基本薪酬制度“大一統”，津補貼項目種類繁多但針對性不強，福利標準平均化，且薪酬福利的調整多與崗位、職務和工作年限等相關，不能充分體現價值貢獻、員工素質能力和地域環境等的差異。過度平均而有失內部公平性的薪酬制度，耗費了大量的資源，使企業成本滾雪球般地不斷增加，卻沒有起到應有的激勵作用。

（4）缺乏競爭機制，配套措施協同不得力。績效是激勵的主要依據，明確的績效目標和完善的績效考核評價體系是有效激勵的前提和基礎，而目前國有企業的績效評價體系不夠科學合理，目標不明晰，標準不規范，缺乏有效準確的量化指標，加之考核結果不被重視，導致績效考核流于形式，無法形成有效的競爭機制。此外，員工的成長發展缺乏公平公正的環境和平臺，如人才的選聘、職務晉升等方面帶有很大的主觀性和“長官意志”，“身份”隱形壁壘、論資排輩、人才錯位等現象還比較常見。同時，職業發展通道不暢，缺乏員工職業生涯計劃管理，崗位設計單一和工作分配不佳，對員工個人能力的培訓提升等更高層次發展需求關注不夠等，也是造成員工激情活力缺乏的重要原因。

2.激勵機制失效的原因分析

經濟學研究激勵問題的著眼點是制度關系，主要是根據人是“經濟人”的假設，研究委托人如何設計最優制度來激勵代理人的問題。運用較有指導價值的理論如交易費用理論研究發現，所有者（國家）和經營者（企業管理者）之間信息的不對稱和效用函數的不一致，導致國有企業中人力資本和非人力資本之間的合約是一個不完備的合約，要降低交易費用的最好方法就是設計合適的制度，使所有者和經營者成為利益相關者；從委托代理理論分析，委托人與代理人的利益是天然相沖突的，建立一套利益共享、風險共擔的激勵機制是解決代理問題的關鍵；而根據人力資本理論，管理、技術、勞動等人力資本與物質資本一樣，同樣存在產權問題，這為按生產要素分配和激勵提供了理論支持。這一“經濟人”假設同樣可推廣到國有企業內各級各類員工的管理中，如上層對中層、中層對員工。在所有權與經營權分離的現代企業制度下，企業的經營者應當是出資人雇傭的市場化的職業經理人，對其激勵應與企業經營成效強弱相關，員工的激勵應與其人力資本的價值或貢獻密切聯系。而目前國有資產普遍存在“所有者缺位”問題，大部分國有企業的管理者仍由國家或各級政府任命，作為最主要激勵手段的薪酬也多由主管部門實行工資總額計劃管理，并設有諸多限制性的政策規定，造成企業的領導人不僅是職業經理人對企業負責，還兼有“官員”身份對國家負責，政企分開不夠徹底，行政色彩依然濃厚，體制內身份和政治待遇部分地代替了經濟激勵，使得國有企業難以真正建立起現代企業制度。在國有企業內部，尚未完全擺脫計劃經濟的思維定勢和制度慣性，企業管理者未能真正將人力視為企業的資本來經營，通常以監督為主，對建立健全激勵機制不夠重視，“大鍋飯”、“論資排輩”、“職位能上不能下、員工能進不能出、收入能增不能減”的平均主義分配思想根深蒂固，員工普遍缺乏合資企業或民營企業員工中習以為常的契約意識和合同意識，阻礙了按生產要素分配激勵機制的建立。在現有體制和運行機制下，管理者和員工思想上陳舊、觀念上落后、行為上抱殘守缺的問題已經非常突出，抱怨企業機制不活卻不愿、不敢進行改革，這必然不利于激勵機制的建立和健全。可以說，運行機制沒有完全市場化是國有企業激勵機制失效的根本原因。

管理學關于激勵的理論的研究已較為系統和成熟，它以問題研究為導向，以管理環境為依托，以人的需求為基礎，更側重于對一般人性的分析，主要是從人的需要、目的和動機等方面來研究如何激勵員工的問題。比較典型的代表理論如需要層次理論將人的需要由低到高分為生存、安全、歸屬感、尊重和自我實現需要五個等級，強調應依據需要的不同層次對員工進行多元化激勵。雙因素理論強調改善工資和福利等保健因素有助于消除員工的不滿、降低消極情緒，而認可、成就、晉升等激勵因素才能促進員工的能動性。期望理論則揭示了個人努力、績效、獎勵、個人目標之間的關系，啟示激勵措施須對員工有吸引力且可達到，依據績效確定獎勵比依據資歷、技能等更為合理。激勵過程綜合理論認為，工作績效是一個多維變量，受能力和素質、工作條件與環境、角色感知等因素的影響，激勵是一個環環相扣的復雜管理過程。從管理學角度看，激勵機制主要是根據人的不同需求，對不同的人運用不同的激勵手段，來激發人的積極性主動性，以實現組織目標。而國有企業由于長期受社會主義“平等”觀念的影響，囿于平均主義思想，各種激勵措施因過分強調“公”而平均過度，缺乏對個人“私”的方面的關注，造成既有的激勵措施偏離正源，進而被形式化，并進一步造成競爭機制和激勵文化的缺失。隨著市場經濟的不斷發展，國有企業過去的倡導社會公德和社會責任、強調民族利益和集體利益等精神層面的激勵作用有所弱化，更加突顯了激勵作用的整體不足。總體來看，國有企業受體制、機制、觀念等多重因素的制約，在借鑒和利用各種激勵理論、區分員工的不同需求、依據明確的績效指標和考核體系，有針對性地綜合運用各種激勵手段來設計實施差異化的激勵機制上仍存在不少問題，這是導致激勵機制失效的直接原因。

三、激勵對策研究

全面深化國有企業改革，提升國有企業的活力和競爭力，必須建立健全有效的激勵機制，來激發員工的積極性和創造性，而在這方面，我們沒有現成的“通用模式”可以直接套用，只有從國有企業的實際出發，綜合運用已有的激勵理論成果和實踐經驗，將各種激勵手段有機結合起來，因企因地因時制宜，多維度、全方位研究制定激勵對策措施。

1.深化國有企業的管理體制和組織制度改革

一是加快國有企業管理體制改革。要改革國有企業的管理體制，充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，推動國有企業完善現代企業制度，真正實現政企分開。這一點在中共十八屆三中全會上給予了路線指引，要以市場化為導向，因地制宜采用混合所有制、員工持股等方式推進國有企業分類改革，將功能定位、行業產業可以交由市場自主調節的國有企業推向市場自由競爭。二是深化國有企業人事制度改革，探索宏觀政策層面的突破，破除國有企業領導人雙重身份的體制和限制，讓企業和企業管理者正確地行使自己的職責。建立健全市場化的人才選拔任用和流動機制，讓企業選擇自己需要的管理者和各類人才，實現市場化優化配置人力資源。三是轉變政府職能。不斷簡政放權，政府職能轉向健全法制和監督約束上；進一步完善多元化產權、職業經理人市場、股票期權政策等的法律法規，規范對國有資產的監督。四是改革薪酬管控模式。改革國有企業工資總額管控模式和薪酬限制，關注點放在投入產出比上，建立工資總額與經營績效掛鉤的動態調整機制和監管模式，給企業充分的自主裁量和分配權，為企業建立市場化的薪酬制度體系和激勵機制創造條件。

2.構建導向明確、針對性強的多元激勵機制

一是運用系統的觀點和方法加強頂層設計。企業在設計激勵機制時，要加強系統謀劃，與企業戰略發展定位、人力資源發展規劃等有機結合對接，注重突顯價值創造和業績貢獻在激勵機制中的導向作用，與企業戰略目標保持高度一致。二是綜合運用多形式的激勵手段。改變傳統的顧此失彼的單一模式，打好“組合拳”，實施物質與精神激勵、正負激勵、短中長期激勵相結合的多元化的激勵制度，將薪酬福利、成長發展、目標成就、尊重信任、溝通參與、榮譽認可等激勵方式有機結合、綜合運用，發揮組合激勵手段的整體效能。三是以人為本制定差異化的激勵措施。了解分析員工在不同成長階段的真正需求，把員工需求與企業目標結合起來，制定針對性強的激勵措施，并根據實際情況的變化動態調整，確保激勵持續有效。四是建立競爭機制，確保激勵實施過程公平公正、及時有效。企業在制定激勵策略時要明確目標條件和實施程序，樹立競爭意識，杜絕“大鍋飯”式的無效激勵，無論何種激勵措施的實施，都要嚴格按程序公平公正地進行，實現競爭擇優、優勝劣汰。同時要注意激勵的及時性，確保達到獎優罰劣的最佳效果。

3.健全效率優先、兼顧公平的多維度薪酬分配體系

薪酬激勵是國有企業激勵機制的主要內容，也是最為直接和有效的手段。導致國有企業人才流失的諸多因素中，經濟因素占有很大比重。一個有效發揮激勵作用的薪酬分配體系，應當體現相對公平性和個體差異性。因此，企業在制定薪酬分配策略時，應樹立整體薪酬的理念，結合企業的目標期望，考慮崗位和個體差異、行業和地區經濟發達程度等因素，制定“以崗位價值確定薪酬標準、按業績貢獻決定收入水平”的內部薪酬分配制度，提高基于績效的“活”的浮動薪酬比例，構造分配格局的合理落差，增強薪酬的外部競爭力和內部公平性。如高管和核心技術人員的薪酬要與企業經濟效益和長遠發展相掛鉤，可實行年薪制加分紅、管理和技術入股、激勵股、年金計劃等；普通職工的薪酬主要與具體工作的質與量相結合。特大型企業可考慮分層分類或分板塊制定分配策略，劃小核算單元，增強制度的針對性和差異性。另外，要設計針對性強的津補貼項目和個性化的福利保險制度，如針對艱苦地區和惡劣環境的津補貼、為年輕職工提供更有利的公積金計劃、績效福利等，提高員工滿意度。

4.完善科學合理的績效考核評價體系

針對當前國有企業績效管理方面普遍存在的目標指標不明確、績效與激勵之間不能形成聯動機制這一突出問題，需要千方百計打通二者之間的鏈接通道。一是要完善績效指標體系，根據企業戰略目標任務、機構和崗位設置等，細化分解并合理設定個人績效指標，指標要盡可能量化，無法量化的指標如工作態度等要盡可能細分，使員工有清晰的奮斗目標。二要明確考核指標標準和結果，考核指標要詳細具體、切實可行且富有挑戰性，考核結果、獎勵標準等要與完成目標的難易程度相匹配。三是嚴格按規定公平公正地考核評價，及時兌現并反饋考核結果，在此基礎上動態調整考核指標，引導員工不斷改進工作。四是績效考評結果不僅要作為薪酬分配的重要依據，還應建立與人才儲備、培訓培養、職務職位晉升等相掛鉤的人力資源全面管理機制，放大績效考核體系的效用。同時，還要注意重視團隊績效和團隊獎勵，培養員工的集體榮譽感和團隊合作精神。

5.豐富滿足員工自我實現和發展需要的配套措施

社會主義市場經濟發展到今天，人們的生活質量已得到很大改善，員工對個人價值的實現和發展等更高層次的需求在不斷增強，企業要與時俱進，利用好內在激勵措施對員工積極性的強化作用。一是重視崗位分析和設計，豐富工作內容。根據企業經營和戰略需要，考慮員工的興趣愛好、特長能力等，合理設崗并確立崗位標準、內容、性質等，并不斷調整豐富工作內容，實現人崗適配。建立員工崗位流動機制，推行公開競聘等競爭方式，避免長期從事單一工作產生的厭倦感和惰性。注意為員工創造良好的工作環境和條件，建設和諧的工作關系，提高員工的工作滿意度。二是加強各類人才成長通道建設。突破國有企業員工“官本位”的傳統思維，打破“身份”限制，量才使用，暢通各類人才發展晉升通道，尤其要大力推進專業技術和技能操作人才通道建設，使得各類人才晉升有通道、發展有空間、干事創業有舞臺，激發他們的工作熱情和創造力。三是重視員工的職業生涯規劃和培訓開發。結合企業實際和員工在不同成長階段的具體需求以及個人專業、能力、素質等特點，指導幫助員工制定職業生涯發展規劃，明確成長發展的方向和路徑，并把培訓和職業生涯發展緊密結合，科學系統分析培訓需求，有的放矢強化專項和綜合性培訓，在促進員工發展的同時實現組織目標。

6.塑造優秀的企業文化激勵員工

優秀的企業文化對提高企業外部影響力、增強內部凝聚力具有重要作用，是企業的“軟實力”，國內外優秀的企業無一不是依托優秀的企業文化而發展壯大的。從企業管理的角度看，薪酬、發展、培訓等激勵措施都需要成本投入，也就存在邊際遞減效應，與之相比，企業文化形成的激勵更持久、更強大，也更“廉價”。精神的力量才是真正無窮的，實現激勵機制與企業發展戰略、企業文化的對接，用優秀的企業文化來激勵員工，把外在激勵內化為自我激勵，員工由被動執行者轉變為主動進取者，這種自我激勵是激勵理論中的最高境界。因此，國有企業要重視發揮獨特的政治優勢，加強企業文化建設，將企業長期積淀、職工廣泛認可的目標、理想、信念、典型的選擇等融入激勵機制，通過文化的激勵增強員工榮譽感、成就感和歸屬感，形成強烈的使命感和持久的驅動力。

四、結語

加快構建有效的激勵機制是深化國有企業改革的重要課題之一，也是切入和破解諸多改革難題的鑰匙。要統籌考慮國有企業的歷史和現實問題，充分借鑒已有的激勵理論成果和實踐經驗，著力突破機制和觀念制約，綜合運用各種激勵手段，多維度、全方位、系統性地研究制定激勵對策措施。構建起有效的激勵機制，必將激發出國有企業員工巨大的工作熱情，推動國有企業活力和競爭力實現新的飛躍，開創深化國有企業改革的新局面。

1.廖三余、曹會勇著：《人力資源管理》，清華大學出版社2011年版。

2.［美］斯蒂芬·P·羅賓斯著：《組織行為學》，中國人民大學出版社2005年版。

3.劉正周著：《管理激勵》，上海財經大學出版社2001年版。

4.袁圣東著：《績效與薪酬管理》，高等教育出版社2007年版。

5.都英麒著：《激勵團隊的15種方法》，中華工商聯合出版社2013年版。

6.胡八一著：《這樣激勵最有效》，北京大學出版社2011年版。

7.林譯炎著：《企業員工激勵技術》，廣東經濟出版社2002年版。

［責任編輯：徐元明］

F276.1

A

1009－2382（2015）07－0072－05

唐長福，中國石化集團金陵石化公司組織處處長兼人力資源處處長、高級經濟師（南京210033）。