CEO如何換腦

蘭剛

盡管早就對3M超強的創新能力有所耳聞，但真正置身于3M研發中心的展示大廳時，仍然有種目不暇接的感覺。尤其有趣的是大廳中央一位亭亭玉立的女孩，確切地說是一塊女孩外形的互動屏幕，她能和你玩“剪刀、石頭、布”，還能向你展示“眉飛色舞”的表情。我和李總一起跟她玩了好一會兒，李總興致勃勃地笑道：“有這么個女孩子在家里陪聊的話真不錯。”

3M的研發中心堪稱創新者的朝圣地。這輛已有百年歷史的“老爺車”仍在創新的“高速公路”上疾馳，每年有數千種新產品問世。據說站在大街上，三米之內必定有一款使用3M技術的產品。只是由于它家的產品以各種材料為主，普通人常常并不知情，比如上海的交通標牌幾乎都是用它們的材料做的。

此時已開完小組的私董會議，我和李總看時間還早，決定留在展廳喝一杯咖啡再回去。“今天小伙伴們可把我剝得片甲不留啊！”李總一邊喝著咖啡，一邊自嘲地笑著說。李總是今天私董會議的問題擁有人，他被選中的問題是如何從一個運營導向的人轉變為一個銷售導向的人。他原來只負責公司在蘇州的工廠管理，由于業績卓著，去年被提升為全球該事業部的一把手，不僅要管生產，還要管研發和銷售。經過小伙伴們一番刨根問底的探究，大家把他的問題最終定見為如何從一個運營負責人轉變為一個真正的CEO。

“同學們今天批得對。”李總還沉浸在上午的激烈討論中，“我這個人吧，做了十幾年運營管理，腦子里已經形成了固定的思維公式，這邊多用一份材料，那邊就要多出一件產品。轉到研發和銷售后，我就有些抓瞎，發現這個公式用不上去，有很多的不確定性，一下子腦子轉不過來。”

我點點頭說：“你的第一個轉變就是要從單純的線性思維轉為線性和非線性并行。線性思維強調定量可衡量，邏輯可推論，事事可預控，像一根直線一樣，從A出發，沿著這根線走，一定會到達B。但研發和銷售存在很多不確定性，研發十個項目，可能九個都會失敗；拜訪十個客戶，可能九個都拿不到單。如果不能容忍這種不確定性，就會造成無謂的焦慮和困惑，讓員工也無所適從。”

李總呵呵一笑說：“是啊，我的研發和銷售總監都說快被我逼瘋了。但我原來管工廠，天天抓精益，處處找浪費，有時候真覺得研發和銷售中存在不少浪費。”

“那要看這些浪費是‘必要的浪費還是‘不必要的浪費。喬布斯說，所謂創新，就是從一百個點子里找出十個好點子，再投入資源大膽去試，十個好點子里有一兩個能最終成為產品走向市場就很不錯了。但如果沒有那九十九個‘被浪費掉的點子，這最后一個‘熱賣的點子也得不到。這就好比你餓了吃包子，吃到第五個終于吃飽了，但你不能說前面四個就白吃了。”

李總笑著說：“是的，你說得我都餓了。人家都叫我‘精益狂人，搞得我現在都有強迫癥了，手上一刻都不能沒事干，一停下來心里就發慌。”

我忍不住敲著桌子說：“這就是你要完成的第二個轉變——從忙忙碌碌的運營人轉變為張弛有道的CEO。一個CEO一定要有U型思考的時間，也就是從‘懸掛觀察到‘深度反思再到‘隨心而動的過程，只有這樣，才能突破原有的思維框架和經驗局限，實現顛覆性的變革。你看在我們的私董會小組里，每當有人以太忙為借口不能出席，我都會跟他說，如果一個月三十天你都抽不出一天來On-the-Business，而不是In-the-Business，其他二十九天你很可能都是在瞎忙。”

李總感慨地說：“是啊，我感覺這兩者的區別是，前者是在那一天跳出系統反觀自己，而后者是一天到晚困在系統里忙忙叨叨，所謂‘不識廬山真面目，只緣身在此山中啊！但我很多時候也發愁，創新到底從哪里來？我和自己的研發員工談，他們常常也是一籌莫展。”

我索性把自己杯子里的紅茶倒進他的咖啡杯里：“你看，本來紅茶是紅茶，咖啡是咖啡，混在一起就成為一種新的飲料，香港人叫它‘鴛鴦奶茶，這就是跨界的魅力啊！CEO有了閑暇，不是游手好閑，而是要多和重要客戶、同行，以及私董會里這些跨界企業家交流、切磋，看看人家在想什么、干什么。跨界正是你要完成的第三大轉變。以前搞營運管理，天天把頭埋在工廠就可以了，但作為一個真正的CEO，如果不積極走出去，就會變成瞎子和聾子，無法為自己的組織大船指引航向。”

“確實如此。這幾次你帶著我們到不同的公司參觀，給了我很多啟發。我認為，如果某家公司在某一方面做得特別好，不僅自己要來看，還要帶著下屬集體來看。上次那家寧波公司運用‘零配件超市的方法提升供應商質量，降低采購價格，杜絕腐敗，給我們上了一課。回去后我們采購經理現學現用，幾個月下來，成效顯著。這樣一來，變革就是由員工自主發起的，而不總是靠我一個人瞎著急了。”李總感慨道。

“你看，一個CEO越是有閑，思路越是清楚，員工的積極性反而越高。公司從靠你一個人拉車，變成人人都是發動機。”

離開3M研發中心大樓前，李總又忍不住和大廳里那個甜美的“屏幕女孩”玩了一次“剪刀、石頭、布”，一邊玩還一邊扭頭沖我說：“蘭老師，你看我換了腦后，贏的概率大多了哦！”endprint