團隊煉金術

切爾茜·范迪弗（Chelsea+Vandiver）

幾年前，我們Ziba設計咨詢公司有一位才華橫溢的創意總監，她有一種不可思議的能力，能夠想出其他任何人都想不出來的點子，這讓她成了一個價值極高的人。她憑借源源不斷的創意為我們贏得了一個又一個客戶。

但在完成項目方面，她存在一些問題。同樣那批被她的創造力和洞見征服的客戶對她越來越失望，因為她不是沒有按時完成任務，就是成本超出了預算，而且這種事還不是偶然發生，她掌控之下的每一個項目幾乎都出現過這種情況。

當時，公司里一位聰慧的年輕實習生被提拔為全職項目經理，與這位精明但令人頭疼的創意總監搭檔做一個新的客戶項目。這種搭配產生了立竿見影的效果，事情一下子井井有條起來，他們不但能按時完成各項任務、不超出預算，而且拿出了讓客戶和項目團隊全部滿意的解決方案。從那之后，Ziba公司和這個客戶保持了卓有成效的關系，合作了十多個項目。

他們的成功不是偶然的：每次這兩人搭檔，他們的工作就天衣無縫。而如果分開的話，這位非常有才華的創意總監就磕磕絆絆，難以完成任務。我們很快認識到，其中最關鍵的因素不在于這兩人的個人能力，而在于這兩人在一起時的工作方式——我們把這稱作“團隊煉金術”。

我承認，這是個比較含混的說法，但這種做法已經多次得到驗證，經受住了嚴格的審查。在我們發現那位經理和創意總監之間的聯系之后不久，Ziba的IT負責人對我們近期的一些項目進行了一次統計分析，他把這次分析作為MBA學業的一部分。我們一起將前幾年的幾十個項目做了一番比較，對是否按時完成任務、是否在預算范圍內、客戶是否再次與我們合作等方面進行了仔細研究。

結果，我們沒有發現特定團隊成員與項目成功之間存在關聯：一位了不起的設計師可能在一個項目上表現出眾，但在另一個項目中表現得猶豫不決。不過我們在人員組合方面發現了一個明顯規律：設計師A、總監B或經理C手上都沒有某個項目的成功“鑰匙”，但A+B通常都能得到比A+C更好的結果。在一個喜歡熱烈追捧明星設計師和獨特創意的領域，我們驚訝地發現，很多情況下，個人并沒有團隊重要。

當然，個人的技能和才干也是至關重要的，我們的上述發現并不意味著這種說法有問題。Ziba在聘用設計師、研究員、戰略師或其他人員時，都要仔細審視他們的技能組合，進行一輪又一輪的面試，確保他們在各個方面都具備很高的水準。但我們后來發現，這些人置身的團隊也需要得到同樣的審查。

我們發現的人員組合規律非常明顯，而且很有價值，于是我們開始著手將其規范化，經過幾年的時間，我們制定出了一個可反復應用的可靠體系。如今，我們將這一體系應用到一系列項目團隊當中。這一體系首先要依靠四個關鍵角色：創意者（Generator）、修訂者（Editor）、執行者（Maker）和協作者（Collaborator）。

規則1：創意者需要修訂者

上述案例中的創意總監是一個典型的創意者，跟她一起高效合作的那位項目經理是我們最優秀的修訂者之一。他們之間的關系很簡單：創意者想出各種概念，讓她的團隊深入挖掘；修訂者找出其中最有用的概念，給出反饋，讓團隊集中精力。

他們的合作卓有成效，但這樣的合作關系花了很長時間才建立起來，這讓人感覺有些不可思議。根據我們的經驗來看，創意者并不會經常主動去找修訂者，他們喜歡跟別的創意者在一起。他們精力充沛，不斷創造出各種概念，但他們寧愿整天翻來覆去地把玩這些概念，也不愿意選出一個然后進行下一步。而修訂者也很少看得上創意者，因為他們認為創意者的產出太過龐雜，缺少秩序。人們有可能因為互有好感而自行組成一個優秀的團隊，但以我的經驗來看，這種情形相當罕見。穩定的建設性沖突更能取得了不起的成果。

規則2：創意者和修訂者需要執行者

在美國西海岸，幾乎所有人都知道，房地產開發商格丁·埃德倫（Gerding Edlen）是“可持續城市居住”領域的一個創新者，他也是我們的客戶，我們曾多次進行了卓有成效的合作。他們的開發項目對非傳統買家具有異乎尋常的吸引力，這些買家不但要求獨特的銷售體驗，還要求這種體驗與項目本身、項目背后的故事渾然一體。Ziba幫助埃德倫在一些項目中獲得了成功，就是因為設計出了這樣一種體驗。例如，埃德倫在波特蘭市中心有一座名為Civic的高層住宅樓，它在2008年房地產市場崩潰期間賣出了所有的存量公寓房。不過，這是后來發生的事了。

我們與埃德倫合作的最初幾個項目在概念實施方面曾面臨巨大困難。當時，埃德倫請Ziba為波特蘭市南部沿海地帶的豪華住宅項目設計一個銷售方案，我們于是召集了一個由創意者和修訂者組成的團隊，這些人很快就拿出了一個看似不錯的解決方案：一個休閑、互動的銷售空間，主要向參觀者宣傳周圍社區的迅速發展將帶來怎樣的利益。客戶很喜歡這個方案，并讓我們繼續做下去。我們再回來做了一次演示，客戶更滿意了，讓我們繼續做下去。接下來又是一次演示，然后又一次。最后，客戶直截了當地問我們：“什么時候才能開賣？”盡管每個人都對解決方案感到滿意，可項目時限已經快到了，錢也快花光了，仍沒有人拿出任何真正的東西來。

這里的問題在于，這個項目團隊在設計和改進解決方案方面做得近乎完美，但執行不力。如果說最終目標就是做一次演示（一些戰略項目就是這種情況），有創意者和修訂者就可以了，但他們真正關注的是理念，而不是執行。這里創意團隊需要另外一個角色：執行者。

執行者熱愛從無到有的創造性過程。對執行者來說，沒有什么比看到抽象的東西變成現實更能帶給他們滿足感。對承擔執行者角色的人而言，規劃和藍圖都是有魔力的東西，因為它們構成了一個創意過程的起點。在雕刻家的工作室里，執行者的工具是鑿子；在電子企業里，執行者的工具是錫焊板。執行者對團隊的其他人說：“告訴我你們想要什么，我就能讓它變成現實。”我們派了兩名新成員到這個團隊里擔任執行者，然后這個項目就在三周內完成了。一個月后，南部臨海旗艦開發項目的銷售辦公室對外開放，不但好評如潮，而且銷售強勁。endprint

規則3：大型團隊需要協作者

李寧公司常被稱作“中國的耐克（Nike）”，它給Ziba公司帶來了迄今為止最復雜的挑戰。這家中國企業有著逾25年的傳承，在這個國家里，有大量新貴雖然總是積極尋求國外的新思想，受到外面世界的很大影響，但他們也迫不及待地想成為本土品牌的擁躉。

與阿迪達斯（Adidas）和耐克等外國競爭者不同的是，李寧缺乏一以貫之的設計和零售策略。設計這樣一種策略是一項艱巨的任務，需要一個龐大的項目團隊，Ziba將近三分之一的人員都投入到了這個項目中，總共有30多名研究員、策略師和設計師參與其中。相比之下，在最復雜的格丁·埃德倫項目上，我們的項目團隊也只有四五人。

領導這個龐大團隊的創意總監是一位杰出的修訂者，他的團隊成員都是有很強創造能力的設計師和研究員，還有一組稱職的生產人員擔任執行者角色。但由于團隊規模和項目規模都非常大，在協作上就出現了以前項目中沒有遇到過的問題。研究團隊曾經拿出過不少有價值的看法，美國的創意團隊也開發出了品牌策略和零售策略，所有人都認為這些策略非常合適，客戶對我們的進度也很滿意，但所有這些東西并沒有得到有機整合。我們在中國簽下的建筑師、裝置設計師和圖形設計師仍然沒有一個統一的實施方案。

這時候來了一名新的創意總監，為修訂者提供支持，不過她的風格與那名修訂者完全不同。她是一個安靜的人，善于思考，善于發現關聯。她喜歡隨意的小組討論，不喜歡正兒八經地開會，而在討論的時候，她把大部分時間都花在聆聽上，偶爾會做一些善意的提示：你倆需要比較一下各自的記錄；這個想法讓我想起了上個月香港團隊的做法；這些標志系統還沒有統一，不過已經很接近了，你愿意做一下這個嗎？她就是我們所說的協作者，她給團隊帶來了立竿見影的巨大影響。兩周之內，像無頭蒼蠅般轉了幾個月的各團隊終于開始拿出實際成果來。

協作者可能是優秀的團隊領導者，但是他們未必要當領導才能發揮作用。更重要的是，他們真正地為身邊眾人的能力和需求所吸引，幾乎不可能無視那些建立聯系的機會。這些協作者無論來自何方，都可能成為一個大型團隊的最重要資產。不過在小型團隊中，基本不需要協作者這樣的角色。近年來，商業雜志上刊登了很多有關“初創企業模式”的文章，比如有的文章提出這樣一個觀點，大型企業應該效法小型企業，更快地采取行動、減少繁文縟節、鼓勵試驗和承擔風險。這一針對《財富》500強企業高管的建議似乎已經深入人心，很多大企業都會舉辦“初創日”這樣的活動，或是嘗試以初創企業為模板建立內部孵化器。

這種初衷是好的，但從執行情況來看，大多數企業沒有意識到，初創企業之所以能夠采取某些行動，是因為初創企業規模很小。在一個只有20名員工的年輕企業中，大家目標一致，齊心協力，但在企業經營時間更長、規模更大之后，這種局面就很難維持了。一個企業是每個人都知道其他人叫什么名字，而另一個企業需要搜索網上通訊錄才能搞清楚什么事該找誰，這兩種企業之間存在巨大差別。在一個規模較小、目標一致的企業中，分享信息和洞見幾乎就是第二天性。而在大型企業中，要實現分享就需要一個專門負責這件事的專家。在這樣的環境中，協作者才最有用武之地，他們憑本能打造出各種聯系，讓團隊其他人員更高效地工作。

不同的角色組合

團隊煉金術之所以是一個有用的概念，最根本的原因在于，它認識到人們應當各盡其用，揚長比避短更重要。

不過，建立高效團隊不僅僅是要找到能夠通力協作的兩個人。就像每個項目都需要一套不同的技能組合一樣，任何一種規模的團隊都要搭配不同的角色組合。成功的組合有很多種，失敗的組合也有很多種。我們不止一次地發現，以下幾種組合相當富有成效。

兩人團隊中，一人是創意者（但不能兩人都是創意者），另一人是修訂者（我們在第一個案例中已經談及）或執行者。執行者會提供反饋，但不是通過正式的修訂程序而是通過搭建原型來反饋。這兩種組合的好處是能保證團隊的專注力，避免不斷變換目標——兩位創意者組成的團隊往往會陷入這樣的誤區。

三人團隊中，一個創意者，一個修訂者，一個執行者。只要能清晰界定每個人的角色和職責，這種組合可以產生不可思議的成效。

四人團隊中每人承擔一種角色。這種組合與創意者、修訂者和執行者組合類似，但更具彈性。有了協作者，另外三人可以迅速向前同步推進，不必頻繁停下來重新分組。

你或許會猜到，不同角色的重要性在項目進行過程中會發生變化。大多數設計項目和商業項目都可以分解為三個職能不同但又相互重疊的階段：界定、規劃和開發。

一般來說，修訂者主導界定階段，與創意者在規劃階段緊密合作，接著就退居幕后，讓創意者和執行者在開發階段承擔主要任務。較復雜的項目可以設幾個創意者和執行者，不過修訂者一般只有一個，除非需要多個修訂者來做完全不同的任務，因為要是修訂者之間意見相左，那還不如沒有修訂者。團隊的規模越大，協作者的價值就越大。他要負責安排任務，協調所有人的工作，并確保各位創意者和執行者之間溝通充分，這樣才能協調一致，避免重復工作。

不管團隊的組成情況如何，如果你想要達到最佳的“煉金”效果，就要準備好讓團隊成員在不同時間承擔不同角色。一個協作者——比如將李寧項目打理得井井有條的那位創意總監——可能在項目的早期規劃階段承擔修訂者的角色；她的協作能力或許要等到規劃階段才能用得上，這時會有更多的創意者和執行者加入進來。

在界定階段，執行者也能成為有效的修訂者，因為他們要負責把規劃出來的方案付諸實施。執行者有一雙銳利的眼睛，能在早期討論階段判斷方案是否切合實際，幫助鏟除不可行的點子，免得牽扯太多精力。更常見的情況是，幾乎所有人都能擔任創意者。不管他們有沒有別的才能，只要他們有合適的環境、正確的方向，就能產生創意。有效的“頭腦風暴”就是建立在這種能力之上。實際上，我們工作室的創意總監也常會在界定階段招募工程師、項目經理、文案撰寫者和設計師，讓他們用一兩小時的時間承擔創意者的角色。endprint

關鍵是我們要認識到，團隊煉金術并不是把人分門別類，而是把角色分類。就如同在創意世界一樣，誰承擔哪種角色要看當時的情境。比如，我見過的一些最優秀的修訂者需要三四名多產的創意者在他們周圍才能真正開動起來，而且很多執行者在修訂者清楚地把理念解釋給他們聽之前是不會開始行動的。團隊管理者要負起責任，注意到這些行為，以及出現這些行為的情境。

持懷疑態度的讀者或許會認為，我們用“糟糕的團隊”這種措辭是為不稱職的員工找借口，這種想法也不無道理。這里舉的所有例子、所有框架都是建立在“員工都是稱職的”這一假設之上，也就是說，每位員工基本都能勝任自己的工作，不管面臨什么困難，都希望項目成功。但光有這些不夠，否則美國男籃“夢之隊”就該在每屆的奧運會上都拿金牌（2004年奧運會“夢之隊”僅拿到了銅牌），《伊斯達》（Ishtar）也該成為20世紀80年代最偉大的電影之一。團隊煉金術并不能取代個人的技能或才干，甚至也取代不了個性和良好的溝通能力。但可以說，團隊煉金術能讓每一種品質都發揮到極致。

在一個簡單的世界里，所有的設計師都是創意者，所有的創意總監都是修訂者，所有的項目經理都是協作者，所有的工程師都是執行者，但真實世界要復雜得多。與企業的情況差不多，設計工作面臨的現實是，常常找不到適當的人選來完成手頭的項目。我們總是被這樣告知，你只能有什么隊伍就帶什么隊伍上戰場，這樣的隊伍很可能不是你想要的。或許正是因為這個原因，現代軍隊才喜歡有彈性、模塊化的部隊，而不喜歡單一兵種這種“老古董”。

精明的企業領導者在搜羅新人才的時候，不僅注重能力，而且力求多樣化。他們還認識到人才會受到不同分組和情境的影響。這意味著要避免某些搭配，而且要為不可預見的情形做準備。我們常常把員工放到一個新環境中，就是為了看他會做出怎樣的反應：這項挑戰讓他們積極投入，而且能展現出原本未顯露的才能，這就讓整個公司變得更有彈性。如果你聘用了優秀的員工，那他們展現出來的多種才能將令你驚詫不已。

我們或許會受到這樣的蠱惑，認為一個項目團隊就好比一套零部件，是所有成員所有能力的簡單加總，但經驗表明，不管做哪種工作，事實都并非如此。任何一家企業若要成功，創造性的洞見幾乎都是不可或缺的，而這很少是某一個人能想出來的，不管這個人多么才華橫溢。

無論什么項目，要想讓團隊煉金術發揮作用，你就要把身邊的每一位專業人士看作一個完整的人，而不僅僅是一個職銜、一份簡歷或一系列技能的組合。它需要你接受這樣的觀點：個人的能力取決于任務、團隊和資源。它要求你把人和角色分開。

所有這一切都很復雜，需要做的工作比簡單的角色分配要多得多。但是，如果能理解這一“煉金術”的精髓，小企業幾乎可以無限地變得更靈活，大企業則可以變得更有創造力。endprint