如何化解全球化運營的三大矛盾

單小虎+施力偉（Olivier+Schwab）

在過去的半個多世紀里，全球化給世界經濟版圖帶來了巨大的改變。在這一進程的初期，中國經濟獲益良多，擇機發展成為全球最大的消費市場和制造基地。在20世紀90年代末期，出于對全球資源和技術的需求，中國政府正式啟動了“走出去”戰略，鼓勵中國企業前往海外投資。截至2012年，中國已躍升成為全球第三大對外直接投資國，共計有1.6萬家中國投資主體在全球179個國家和地區成立了2.2萬家海外企業。

中國的全球化企業呈現出多樣性：既有得到國家資金支持、希望獲得資源和技術的資源導向型國有企業，又有憑借全球擴張進入新興市場，進而拓展能力的市場導向型民營企業。這些企業基于不同的戰略目的，有著不同的區域業務發展側重和業務發展模式。

在全球化的道路上，中國的先行者們面臨著在國內不曾遇到過的各類復雜問題和艱難挑戰。其中許多問題和挑戰是共性的，例如：如何建立海外企業的管理體系、如何建立海外企業運營的授權機制、如何整合不同的文化、如何解決新領導班子間的風格沖突、如何吸引并留住外籍人才、如何解決與當地工會間的分歧，以及如何應對諸如工作語言、頭銜職級等實際問題。針對這些問題，世界經濟論壇攜手Strategy&公司（原博斯公司）對125家領先的中國全球化企業進行了調研，并根據調研結果發布了研究報告《中國企業全球化最佳實踐：應對運營挑戰》，從文化、管控、流程和人才四個方面，圍繞中國全球化企業的運營模式進行了深入探討。本文選編自該報告。

全球化成敗關鍵：卓越運營

我們采用全球化投入指數（Globalization Endeavor Index，GEI）來衡量企業的全球化工作，一家企業的GEI指數數值越大，表示該公司在全球化上投入的精力越大。調研結果發現，企業的GEI得分和其業務成功之間并沒有統計學上的關聯（參見副欄“全球化投入指數與海外收入增長率”）。也就是說，無論是在海外還是在中國市場，中國全球化企業的遠大理想和切實行動并不能保證帶來實際的業務增長。

我們的研究還揭示，與全球化的投入水平一樣，戰略本身并不直接對成果產生影響。同業企業通常采用類似的全球化戰略，但所取得的成果各異。我們訪談的全球化領軍企業（以下簡稱“領軍者”）的高管也不斷提及“戰略只有在企業具備運營執行力的情形下才能發揮作用”、“競爭對手可以模仿我們的戰略，但無法落到實處”。（有關全球化領軍企業的確認流程，參見副欄“研究方法和案例選擇標準”）

如果投入水平和全球化戰略都不會對成果產生顯著影響，那么究竟是什么因素使得領軍者在同行間脫穎而出？我們的研究顯示，真正使得領軍者卓爾不群的是執行力，即在全球化進程中系統地應對運營挑戰的能力。經過分析這些挑戰和領軍者的應對方式，我們針對全球運營模式設計了一套研究框架，該框架包含四個重要組成部分：文化、管控、流程和人才。

● 文化涉及企業核心價值觀、愿景和使命，以及在員工對內對外的思維和行為上的反映。

● 管控包括組織架構、管控模式、決策體系、信息機制和匯報方式。

● 流程是跨部門端到端的工作方法和規則，包括相應的支撐體系。

● 人才包括領導層/管理層的組成和領導風格、人力資源管理（招聘、發展和保留）以及績效管理。

文化、管控、流程和人才是企業運營模式的核心要素，在中國全球化企業應對所面臨的運營挑戰時，也發揮著關鍵的作用。

運營層面的三大矛盾

以我們所研究的中國全球化企業為代表，它們在建立全球化運營的道路上仍處于起步階段，全球化進程十分崎嶇，必須積極應對運營層面的三大矛盾。這三大矛盾包括：

母國和東道國 成功的全球化企業必須建立全球統一的企業文化、管控架構和體系，同時對東道國、當地社區和人民做出有力的承諾，并適應當地的商業慣例。

標準和創新 成功的全球化企業必須保持全球運營的一致性，有時甚至要實現標準化，同時探索產品、服務和運營模式的創新。

控制和授權 成功的全球化企業必須保持必要和有效的經營控制，同時授權當地團隊以確保運營效率。

盡管任何一家全球化企業都面臨著上述三大矛盾，但具體難點和重點取決于行業和全球化戰略等諸多因素，有時其中一到兩個矛盾就會給企業全球化運營帶來艱巨的挑戰。整體而言，中國全球化企業需要在文化、管控、流程和人才四個方面學習最佳實踐來應對這三大矛盾。我們對中國全球化領軍企業如何在運營模式中成功管理上述三大矛盾的研究發現，有一些最佳實踐可供其他中國全球化企業參考學習。（參見副欄“全球運營模式框架”）

跨越文化鴻溝

對于首次涉足全球運營的中國企業而言，首先面臨的挑戰是跨越中方和外方間的文化鴻溝、摒棄成見、消除猜忌，從而創造一個和諧、高效的工作氛圍。這一挑戰提出了兩個重大難題：1.新的企業文化應該在多大程度上反映出中國特色和東道國特色？2.如何在培育全新的企業文化的過程中促進跨文化的交流與理解？

許多中國全球化企業面臨的另一個重要的文化問題是如何推廣創新，具體表現為如何將國內市場的成功創新經驗嫁接到全球組織。這也提出了一個問題：如何將創新基因植入全球運營？

制定全球統一的價值觀和行為準則 領軍者并未糾結于在中國特色和東道國特色間尋找最佳平衡，而是致力于打造真正意義上的全球化企業，并在整個企業灌輸全球統一的價值觀和行為準則。

聯想在2004年收購了IBM的個人電腦業務，這給聯想帶來了巨大的全球化挑戰。IBM的個人電腦業務部門是全球市場的領導者，而聯想在當時并不十分出名。兩家企業間的巨大差異不僅表現在規模和國際地位上，在企業文化方面，聯想面臨各類棘手問題：應該在多大程度上保持自己的中國文化和企業文化并將其轉移到新的企業中？如何在中方和外方團隊間建立并推進互信和凝聚力？所幸的是，兩家企業對于個人電腦行業和市場持有相似的觀點，而且也有著相似的企業文化和價值觀，即客戶響應能力和創新是最重要的商業價值。這些共性為融合雙方之長、打造統一的全球文化奠定了堅實的基礎。endprint

在文化整合的過程中，開誠布公、相互尊重、求同存異成為指導方針。新任董事長楊元慶（前首席執行官）和新任首席執行官（原IBM資深副總裁兼IBM個人電腦公司總經理）小斯蒂芬·沃德（Stephen M. Ward， Jr.）以身作則，為該指導方針做出榜樣。聯想還舉辦雞尾酒會等各類活動，讓員工們能夠談論工作經驗、學習不同文化下的美食和禮儀，從而在整個企業內普及對方文化的價值觀，增進雙方了解?？傊?，聯想不遺余力地從文化角度實現新公司的整合。

為了克服東西方溝通方式間的差異，聯想在全球管理團隊內推行各種培訓課程。例如，全球高管們參與了一門名為“當東方遇到西方”的課程，幫助他們了解中美雙方的文化。中方管理人員還參加各類研討會來學習西方的溝通方式和演講風格。這些努力都有助于加深雙方的相互理解，推動更有效的協作。

對當地社區做出有力的貢獻 在推進全球統一的企業文化的過程中，領軍者還尊重當地文化并積極投身于當地社區建設。與其他中國全球化企業相比，領軍者更傾向于“尊重當地文化、習俗和價值觀，并力求與其相適應”、“積極參與當地慈善活動”、“從當地采購產品和服務，致力于當地發展”，并且“積極贊助當地文體娛樂活動”。（參見副欄“致力于當地社區”）

領軍者因所在行業不同，有著各自的當地社區發展計劃。如何在東道國實現可持續增長，業已成為它們日益重視的課題。例如，由于海外業務主要集中在發展中國家，中國水電積極投身當地社區的扶貧、衛生和教育事業。

移植創新基因 除了更愿意在海外市場中針對研發進行投入外，領軍者尤其注重培育創新文化。許多領軍者都將創新納入價值體系，并通過流程和績效管理體系予以制度化。例如，多年來，海爾的企業文化部門一直將業務模式創新作為一項攻關課題。東軟的“開放式創新”戰略則無論是在內部還是在與全球行業領先企業的合作過程中，都倡導“善于學習、分享與復用的文化”，強調超越技術的協同創新。

控制和授權間的制衡之道

管控是運營模式中的關鍵一環，而管理一家全球化的企業則使得挑戰愈發艱難。作為一家全球化企業，如何通過組織架構、決策權和匯報方式對廣泛布局的全球組織保持充分控制，確保其與企業戰略保持一致，同時授權海外管理團隊，以盡可能高的效率對千變萬化的當地市場環境做出應對？如何設計相適應的組織架構并在運營層面加以實施？

授權海外管理團隊 在授權海外業務從而為全球化戰略提供支持方面，領軍者做得更為出色：近三分之二的領軍者認可“企業的組織架構能夠為全球化戰略提供有效的支持”，相比之下，其他中國全球化企業認可這一表述的比例不足三分之一。我們對這兩類企業的調研結果顯示，領軍者海外業務的客戶服務、市場營銷、人才招聘等職能部門有更多的自主決策的權力（參見副欄“海外運營的授權”）——這些領域中，當地知識對于全球化戰略的成功至關重要。

東軟是中國最大的IT解決方案和服務提供商之一，客戶遍布全球60多個國家和地區，在美國、日本、瑞士、芬蘭、羅馬尼亞、德國、秘魯和阿聯酋設有子公司，業務運營遍布全球。除全資子公司外，東軟還管理著由數百家合作伙伴和代理商組成的全球網絡，而這些企業大多都是當地市場的領先者。這種組織架構下對如何處理授權和控制間的矛盾提出了更高的要求。對此，東軟賦予了當地團隊極大的決策權。除一兩位中國總部指派的財務人員外，許多東軟的海外管理團隊均完全由當地人士組成。整體而言，東軟會全面授權當地管理團隊來掌控海外業務，總部只負責制定戰略方向，例如在歐洲市場面向汽車行業提供開發服務。在每年伊始，各海外子公司提請東軟集團管理團隊審批其商業計劃。一旦計劃得以批準，當地管理團隊可以全權決定絕大多數的運營問題。

全球領先的信息與通信解決方案供應商——華為在經歷了大規模的全球擴張后，感覺到中央集權對高速增長的管理日漸力不從心，于是提出了著名的“讓聽得見炮聲的人來決策”。創始人兼總裁任正非也多次重申華為應該給最貼近客戶的當地團隊最大的話語權。作為在當地授權和總部控制間保持平衡的重要一步，華為聘請全球領先的咨詢公司根據毛利率和現金流等關鍵數據制定企業的授權體系。例如，在授權的現金流范圍內，當地團隊具備完全的自主權，但同時也需要實現贏利。當決策權超過授權范圍時，需要經過一套審批流程。這一體系將官僚主義的影響降至最低限度，并提升了運營效率。

建立用于快速溝通的渠道 為了在授權當地管理團隊的同時不失去必要的控制權，領軍者在總部和海外業務部門間建立了用于快速溝通的渠道。幾乎所有我們訪談的領軍者都在諸如商業情報系統的IT基礎設施上投入巨資，從而為匯報體系提供支持。因此，許多領軍者幾乎能第一時間獲得其海外業務的商業數據。

自從開始全球化工作以來，華為不遺余力地建立了一套基于IT的全球通信網絡，從而推進不同分支機構和業務部門間的積極合作。華為在100多個國家的300多家分支機構中都部署了該網絡，使得不同地區間的溝通變得很容易。例如，在非洲工作的員工能拿起電話打給南美洲的同事尋求幫助，而無需總部的任何協調。該全球網絡還能使信息在不同時區和不同業務部門間快速傳達。

流程的標準化和靈活性

在標準和創新之間、授權和控制之間保持平衡，從而以最小風險適應海外市場并做出積極響應，是全球運營的一項重大挑戰，其復雜程度和不確定性遠高于國內運營。流程，加上相關的操作規程和商業規則，是企業將經營方針和運營指標制度化的方式。全球化企業需要解答的問題包括：是應該實現流程標準化還是保持其靈活性？如果需要兩者共存，哪些流程應該標準化，哪些流程允許一定的靈活性？如何防范過于靈活所帶來的風險？endprint

全球范圍內推動標準化 流程標準化一直是許多中國企業的軟肋。多年來，增長強勁的國內市場環境使得中國企業僅僅關注收入的增長，而對流程優化并不上心。許多中國全球化企業在全球運營中進行了各種嘗試。

在開始全球化之前，華為通過著名的《華為基本法》 提升標準化和控制力度。此外，它還致力于將流程提升至國際水平。在20世紀90年代末期開始全球化時，華為在運營效率方面遠遠落后于國際競爭對手。為了縮小差距，華為在1997年啟動了“IT戰略規劃”項目，聘請IBM重塑其業務流程并開發一套IT支持系統。通過該項目，產品開發和供應鏈管理等業務流程得以優化，而且在華為的整個運營體系包括海外分支機構中，這些流程都實現了標準化。但是，華為向國際水平看齊的步伐并未就此停止。自此以后，華為不斷聘請全球領先的咨詢公司提升自己的管理能力并打造由客戶需求推動的流程和體系。

在可控范圍內允許靈活性 靈活性是全球運營成功的必然需求。海外環境難以捉摸，當地團隊比企業總部更了解當地情況以及如何對流程做出相應調整。一半以上的領軍者表示會變通部分流程、操作規程和商業規則，以適應當地業務環境，而在其他中國企業中，這一比例也幾乎持平。隨著訪談的深入，我們發現使領軍者脫穎而出的，是它們并非隨意地臨時變通已有流程。在領軍者的流程設計工作中廣泛應用場景規劃，在運營手冊中明確規定簡化決策流程的各項標準，從而應對需要靈活的情況。

中國水電在制定項目管理的運營手冊時，曾投入巨大精力去規劃項目周期中每個環節可能出現的所有情況，以及相應的授權結構、上報流程和應急計劃。隨后，運營手冊被下發至各個海外業務部門，同時各項流程和規程也予以實施。

實施嚴格的風控機制 在沒有風控的情況下，管控授權和流程靈活無疑會導致失敗，而近年來中國全球化企業的一些海外運營丑聞就是典型的例子。在制定風控機制方面，領軍者無疑比其他中國企業更為積極，這項工作甚至在它們涉足全球市場前就已開展。近三分之二的領軍者表示在其海外運營流程中結合了風控機制，而做到這一點的其他中國企業不足一半。領軍者的風控機制非常全面，所應對的風險不僅針對運營方面，還涉及財務、政治、社會和環境等方面的風險。我們訪談的所有領軍者都有專門的風險管理人員，每年都會在全球范圍內開展審計，并不斷調整其風險規避計劃。天士力的北美子公司設立了跨部門的風險管理委員會，評估日常工作中的風險因素，在公司不同層面提出風控措施的相關建議，審批風險管理戰略和計劃，并及時向總部匯報重大的風險問題。這一風控機制為天士力進入美國等充滿挑戰的醫藥市場提供了重要的幫助。

全球化人才

除了文化，在管理母國和東道國之間的沖突方面，全球運營模式框架下沒有任何一個要素的重要性超過人才。中國全球化企業在人才方面也面臨許多重大問題：如何組建全球和當地管理團隊？如何實現當地員工和外派員工的最佳配比？如何處理當地員工和外派員工的薪酬、福利和職業發展等重要問題，從而打造一個全體員工能夠高效合作的全球化組織？

培養全球高管團隊 領軍者組建了具備不同文化背景和全球視野的高管團隊——這些具備大局觀、深知全球市場中機遇和挑戰何在的高管們，能夠有效地應對各類業務問題。這樣的高管團隊還能尊重文化差異，與不同文化背景的員工進行溝通并有效地處理文化沖突。（參見副欄“全球高管團隊特點”）東軟執行全球人才培養計劃，旨在培養具備國際視野和管理能力的人才。入選的人才會以輪崗的方式在美國、歐洲或日本參加為期三年的發展項目，在此期間，他們會接受嚴格的在職培訓和實時的指導?；氐疆數睾?，這些人才會更懂得欣賞文化差異，更了解海外市場和客戶，更擅長處理全球化大背景下的種種復雜問題。

聘用和激勵當地人才 本次研究的一項重大發現是，領軍者的海外員工本土化率高于其他中國企業。（參見副欄“海外運營中員工的本土化率”）在聘用當地管理人才時，行業知識、管理能力、與本企業文化契合度，成為選聘人才的三大要素。此外，領軍者為當地員工提供了更好的激勵制度，它們尤其注重三個方面：給當地員工擔任高管的機會，允許當地員工參與全球培訓和人才發展計劃，確保當地人才的薪酬不低于當地同行業的平均水平。為了實現更高程度的本土化，華為規定東道國的招聘人員應該優先聘用當地人才。2012年，華為在海外的中高層管理人員、全部管理崗位管理者和全體海外員工的本土化率分別達到了22%、29%和73%，華為同時還為當地員工提供課堂培訓和在線學習等發展機會。

為外派人才提供培訓并將他們安排到當地團隊 與其他中國全球化企業相比，領軍者為外派員工提供了更好的人才發展計劃。它們尤其重視為外派員工提供參與全球培訓和人才發展計劃的機會，確保在發達國家工作的外派員工與當地員工享受同等水平的薪資待遇。在照顧外派員工需求的同時，領軍者也確保外派員工不會對當地管理團隊造成障礙，或造成不必要的沖突。例如，為了加快整合不同文化背景的員工，聯想精心安排中方外派人員前往國外工作。在這些外派人員的選擇過程中，聯想綜合了他們上司的推薦和人事部門的考核結果，而且大多數外派人員來自財務、IT和人力資源等重要職能部門。在派遣前，中國和東道國（美國）的管理人員會一起討論外派人員在國外的任務，確保其能夠迅速適應新的角色。外派人員直接向當地管理人員匯報，而后者負責前者的績效評估。外派人員的薪酬也與美國當地員工相當，并同時享受各項福利，包括住房、交通、家庭和其他方面的補貼。

如今的中國企業在一個充滿機遇的時代登上了全球化的舞臺，但想要充分把握這些機遇，它們還有很長一段路要走。尤其是在當前的歷史時期踏上全球化之路，中國企業在瞬息萬變、競爭殘酷的全球市場中將面臨獨特而又艱巨的挑戰。對于某些經驗尚淺并且對自由市場體系缺乏認識的中國企業來說，市場環境并不那么美好。然而，我們所呈現的研究結果，給仍在奮力進入這一全新市場環境的中國全球化企業帶來了希望。中國企業全球化領軍者的最佳實踐，為如何把握全球化進程中的各種重大復雜問題和沖突， 開辟了前行的道路。我們希望志向高遠的中國全球化企業能夠成功管理好運營模式的四大要素——文化、管控、流程和人才，從而事半功倍地在全球市場中迎接即將到來的挑戰。endprint

全球化投入指數與海外收入增長率

下圖顯示，2011年中國100家跨國公司的GEI得分（橫軸）與其2011年～2012年的海外業務收入增長（縱軸）之間并無聯系。在300余次類似分析中，海外業務或中國業務收入的增長（2012年同比，2011年同比，2010年～2012年復合增長率）與其GEI得分均顯示出類似的不相關性。這說明企業全球化過程中在海外資產和人員上的投入力度不能保證帶來海外業務的成功。

觀點概要

世界經濟論壇攜手Strategy&公司對125家領先的中國全球化企業進行了調研。結果發現，無論是在海外還是在中國市場，中國全球化企業的遠大理想和切實行動并不能保證帶來實際的業務增長，同時，全球化戰略本身也并不直接對成果產生影響。

真正使得全球化領軍企業卓爾不群的是執行力，即在全球化進程中系統地應對運營挑戰的能力。作者針對全球運營模式設計了一套研究框架，該框架包含四個重要組成部分：文化、管控、流程和人才。

通過成功管理文化、管控、流程和人才四大要素，能夠協助中國企業在全球化進程中處理好母國和東道國、標準和創新、控制和授權這三大不可避免的運營矛盾。

研究方法和案例選擇標準

在研究全球化投入和產出間的關系時，我們使用了企業海外收入、資產和員工人數等公開資料。隨后設計了一份調研問卷，寄發給各類中國企業，其中包括：收入或利潤在行業中領先的企業、發展速度明顯高于同行的企業、全球布局頗具規模的企業、近年來釋放出強烈全球化信號的后起之秀。

我們接下來研究了回復該調研問卷的125家企業對于“與國內競爭對手相比，貴公司是一家成功的全球化企業”這一表述是否認同。認同這一表述的企業，在經過同行評鑒和我們的對標分析后，一部分被歸為“中國企業全球化領軍者”，而其他受訪企業則被歸為“其他中國企業”。我們隨后比較了兩組企業對其他調研問題的回答，以確定全球化運營的最佳實踐。最后，我們對完成調研的部分企業人員開展了訪談，以豐富我們的發現。endprint