下屬改變世界:領導-下屬互動機制的本土建構

韓 巍，席酉民

(1.深圳大學 管理學院，廣東 深圳 518060；2.西安交通大學 管理學院，陜西 西安 710049；3.西交利物浦大學，江蘇 蘇州 215123)

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下屬改變世界:領導-下屬互動機制的本土建構

韓 巍1，席酉民2,3

(1.深圳大學 管理學院，廣東 深圳 518060；2.西安交通大學 管理學院，陜西 西安 710049；3.西交利物浦大學，江蘇 蘇州 215123)

基于研究者自身的成長經歷、組織經驗及社會觀察，建構了一個闡釋領導與下屬互動機制的本土模型，并對幾種典型的組織(社會)現象形成機理進行了剖析。研究認為：在中國當下的組織(社會)情境中，領導與下屬互動關系的改善，首先需要激發下屬(領導)個體自我意識效應以及對兩種認知錯誤的抑制；其次需要個體自我意識的群體化擴展，以有效抵抗領導的決策錯誤和下屬的錯誤行為；最后，長期而言，只有社會化重塑才能深層次地改變中國本土領導與下屬的信念、認知和行為，從而盡可能規避不斷反復的組織(社會)危機。[關鍵詞] 本土領導-下屬互動機制；習慣性服從；命運共同體錯覺；懲罰-激勵想象；個體自我意識效應；共犯結構

一、問題來源

作為生活在當代高度組織化社會的一員，作為學習、工作在各類學校這一特定組織的一員，作為長期接受管理知識專門訓練，從事管理研究、教育，并具體介入到組織管理實踐中的一員，我們深知任何組織(社會)都必須建構并維持某種“領導-下屬”的合作機制，以應對廣泛的不確定性，從而展現出某種必要的秩序感。這也是人類合作長期演化的優勢策略[1]。在以往的研究中，筆者曾嘗試對中國本土領導的本質特征加以重新詮釋[2]，提出一種更加系統的本土領導分析框架[3]，又結合本土情境對領導類型進行了新的劃分[4]。雖然早已意識到“領導-下屬互動”的重要性，但似乎沿襲了領導研究的慣性思維，并未對其進行深入研究[4]。組織(社會)的合作秩序仿佛只與領導有關而與下屬無涉。

就我們近20年卷入組織(社會)的經驗、觀察和感受，今日中國既可謂成績顯著也問題叢生。在很多領域發生著規模化、系統化、荒謬化的蛻變。一方面，人們似乎已經習慣于從泰戈爾的箴言“雪崩的時候，沒有哪一片雪花認為責任在己”中找到解脫；另一方面，理論家、實踐家也似乎已經找到了“喪失信仰、風氣敗壞、制度缺位”等諸多理由，進而形成社會干預的重要依據。短時間看，在宏觀層面可能會有重錘響鼓、立竿見影的功效。但微觀上“荒謬”為何會在組織(社會)暢行無阻尚缺乏深入剖析。假如把廣泛的組織(社會)現象抽象為一系列“領導-下屬”的互動行為。我們非常好奇：當代中國組織的下屬與領導到底是如何互動的？當領導做出錯誤決策的時候，下屬為什么會服從[4]？進一步地，當領導做出荒謬決策的時候，下屬為什么還要服從?本文希望從領導-下屬互動關系，尤其是下屬視角的深入剖析中尋找答案，并對破解各種“荒謬”的組織(社會)行動有所啟發。

二、領導-下屬互動關系文獻綜述

早期的領導研究已經意識到不能孤立地看待領導[5]，但忽視下屬的狀況直到最近才得以改善[1，6-10]。領導作為“一個動態系統涉及領導者(領導)與下屬(追隨)在情境中的互動”也逐步成為共識[1，4，10，11]。當然，領導與下屬的關系并不對等，受益與努力之間也未必匹配。加之目標的不一致，產生矛盾也在所難免[1，7]。

一方面，正如人們傳統的看法，“低級別的個體只有服從于支配才能保護自己的利益”[7]。下屬在“互動”中有多種理由保持沉默，組織中也存在多重機制誘發并維系廣泛的組織沉默[12]。而違抗領導的一系列結果，比如“與領導的疏離，失去資源，破壞合作關系，失去升遷機會”等[13]使得下屬傾向把服從作為首要選擇。下屬偶爾的建言或針對領導錯誤的抱怨，往往也是預期成效與個人成本計算后的結果[12]。

但另一方面，“轉換透鏡”(即將焦點從領導轉向下屬)后的研究表明，至少部分下屬在“互動”中更強調建設性地“質疑及挑戰領導”[13]。下屬可以借助“道德想象力”(即合作與批評而不是單純的服從)提升領導與下屬的合作關系[14]；可以采取更積極的行動(比如建言、對組織制度施加影響)，甚至拒絕領導不道德的要求[10]；下屬不再是單純的服從者，而成為領導的“合作伙伴”，甚至是“合作型領導者”。某種程度上，下屬甚至希望主宰領導-下屬的互動關系[15]，從而展現出組織中下屬作用的想象空間。

三、研究方法說明

中國管理學界長期受到實證研究范式的影響，缺乏對多元范式研究的了解和包容，已經對中國本土管理研究形成嚴重制約[16-17]。筆者并不是宣揚費耶阿本德的"anything goes"，而是主張管理(社會)研究不要執迷于研究樣式的規范性、科學性，更應該關注研究成果的啟發性、適用性。

本研究采用了多種研究方法。在經驗事實部分，主要是自我民族志、反身性/自反性啟發下的“自我呈現與反思”[18]，同時也包含我們對于“日常用語”參與社會化從而塑造人類認知-行為的敏感[19-20]以及一般意義的社會觀察；在理論建構部分，是典型的思辨研究[21]。盡管筆者非常理解那些懷揣科學夢想并持強烈實證主義取向同行的憂慮，只不過我們早已拋棄了那種僅僅希望通過專注于“測量/反映”就試圖建構人類組織(社會)實踐權威知識的想法。我們認為，經驗事實只是理論研究的線索、拼圖，“經驗素材(本質上)是一種語言現象”[16]。沒有人能借助“(維特根斯坦意義上)有限的語言”[22]就完整地呈現事實本身。組織(社會)研究的真諦在于每一位研究者，即用閱歷、經驗、知識、智慧所形成的特定研究工具，要么“盡可能”完整地呈現經驗事實，要么在直面經驗事實的過程中提出洞見，從而使讀者獲得認知視野、深度，以及行動上的啟發性。

本研究涉及的經驗事實部分主要取材于兩個“樣本”，即研究者韓巍、席酉民(HW、XYM，下同)的成長經歷、組織經驗和社會觀察，這既符合“個人歷史、早期生活、重要生活事件”在社會化過程中對個體的塑造的一般認識[23]，也是我們理解中國本土領導現象系統化思考的反映[3]。我們選擇樣本的依據如下：(1)熟悉，盡管并非所有人都認可研究者自身更熟悉其生活經驗的假定。但比較目前管理領域流行的經驗研究方法(很遺憾，如果客觀上存在對于我們幾十年生活全天候的監控，我們也愿意相信大數據的分析結果)，比如問卷調查、深度訪談、實驗方法，我們認為“自我呈現及反思”是一種值得信賴的方法[18]，除非當事人自己誠懇地表達，傳統的研究者很難走近其“真實世界”。(2)“極端”典型性，讀者有充足的理由質疑任何建立在“極端個案”的研究成果。但我們并非對主流學術傳統的漠視，而是一種積極的嘗試。因為按照筆者的理解，特定時空條件下絕大多數個體的思想和行動一定首先是平均意義(變異較小)的，那是人類參與組織(社會)生活最基本的行動框架；其次，平均意義以外的特定個體，至少在某些方向上，其思想和行動一定突破了那個框架的約束，從而擴展了與多數身處同樣(相似)境遇行動者潛在的選擇空間。換言之，“極端”典型性非但沒有削弱平均意義的穩定指向，反而凸現了因為“新奇性”使得平均意義的人類思想、行為之演化(更大的變異)成為可能，也就是說“極端”典型性擴展了人們認識人類行為的寬度和縱深，它不是統計學意義上的樣本，而是啟發洞見的樣本[24]。關于“極端性”，加括號的目的在于聲明兩個樣本并不是“真正的極端”(最大變異性)。但無論是自我評價還是熟人判斷，我們可以被認為是在認知和行動之特定維度上表現出平均值以外征候的個體。雖然我們無法套用一組指標以舉證其直觀性，但既然論文主要是寫給管理學同行的，就請他們為本文呈現的事實做出鑒定。(3)反思性，本文是一次研究者自身與其成長經歷、生活經驗、社會觀察的對話，嘗試在細節與抽象、情境與理論的反復揣摩中建構一種“本土理論”，它不是對生活經驗的簡單反映，而是旨在重新詮釋生活經驗并給予意義的敘事[25]。我們可能不無偏見，或失之笨拙。但是，本研究即使有選擇性處理事實的策略卻沒有篡改事實的動因；即使有調整修辭方式以適應當下語境的策略卻沒有隱含真實意思表達的用意。這是我們對于“可靠性/可信性”的鄭重承諾。

四、自我呈現與反思

“生活故事”既是理論研究的線索，也是理論建構的基礎和參照。期待無論持哪種范式的讀者都能一道來理解“我們”的共同經歷，并反思“我們”每一個人的生活意義。

HW，男，生于1969年，陜西西安人；XYM，男，生于1957年，陜西長安(現歸為西安)人，……。兩人的家庭環境不同(HW：城市/干部，父母健全，由姥姥帶大，有哥哥、姐姐；XYM：農村/農民，爸爸在城里工作，由母親、伯父伯母照顧，放養式成長，但爸爸和伯父對青少年時期的成長有較大影響)。兩人童年、少年期所處的年代不同而且敏感(1969-/1957-，或許有些巧合，按照傳統的生肖劃分，他們都屬雞)。無論那個時代多么波瀾起伏、風云詭譎，學前的那段時光，對于沒有上過一天幼兒園(XYM也如此)、整日流連于花草昆蟲的HW，更多是自由自在的美好記憶。XYM的早期成長經歷比較特殊，與“三年自然災害”、“四清運動”(社教運動)，尤其是“文化大革命”(1966年XYM 9歲)存在密切關聯，聽大人講每當人民公社吃大鍋飯的鐘聲響起，因常處于饑餓狀態會有強烈的反應；他目睹“社教運動”中因受牽連伯父先是無奈地出走，后來居所被查收后，只能從窗戶進出一間被麥草堵住房門的小屋艱難度日而倍感壓抑；他現場觀看文革武斗廝殺場面，不解那些渾身是傷、滿臉帶血的壯漢依然激情滿懷、信誓旦旦；……。從小學到初中不知什么原因，他始終是一個好學上進的孩子，參加過學生上講臺等小教師活動等。他剛趕上文革后恢復高中，且抓住了不到10%學生有機會念高中的機會。鄧小平的教育回潮使他度過了刻苦學習成績名列前茅的兩年高中，但在快畢業的1974年春，一場批判教育回潮的運動不但延遲了畢業時間而且使其更加困惑。四年充滿了各種各樣的政治運動、每月參加和組織大約25場(晚上)各類會議的農村生活，讓其充分理解了社會最底層人們的生活方式和世事無常的政治社會狀態，也使其踏著這種運動和歷練的腳步以1977年高考為契機步入了青年時代和大學。HW的經歷或許容易用“少不更事”加以解釋。事實上，1975-1976年間，他的父親曾在“反擊右傾翻案風”中受到沖擊，留下很深的印象。每個人都難逃脫大時代的影響，但對其解讀和影響的方向或程度可能會因人而異，這也許正是“時代”凝結在敘事(一種建構)中的集體記憶和個體記憶關系的復雜性[26]。

進入學校乃至少年時期，兩人是家長眼里比較“聽話”的孩子，也是老師眼里的“好學生”。無論是“五谷不分”的HW，還是“學工、學農、學軍”的XYM，均沒有太多“惹是生非”的男孩兒故事。青年時期，他們在大學求學、讀研究生，直到在大學任教。在20世紀70年代末期至整個80年代，中國發生過很多重大事件：經濟改革、平反冤假錯案、對越自衛反擊戰、嚴打、反對資產階級自由化等。歷經小學、中學、大學的HW和歷經大學、碩士、博士、參加工作的XYM，對社會整體變遷及微觀生活的認知應該存在明顯差異。但有趣的是，這兩個保持了長達10多年合作關系、私下朋友般相處的“知識分子”，卻很少在日常交流中分享那段“共同歲月”的感受。HW更傾向“文科生”的感性、沖動，XYM更傾向“工科生”的理性、謹慎，或許是他們保持“緘默”的部分原因。當然，“師生關系”(HW在1997-2001年間跟隨XYM攻讀博士)也會阻礙他們走進彼此更深層次的內心世界。比較明確的是，這些“重大事件”所串聯的歷史片段與他們主要在學校中(HW在小學、中學，而XYM在一所非常務實的工科名校)的成長經歷相距甚遠，也從來沒有成為他們彼此理解上的障礙。

20世紀80年代末期，在讀大二的HW和已經在高校工作的XYM不可避免地遭遇到那場風波。坦率地講，他們做過那段時間絕大多數高校在校生、(青年)老師做過的事情，但絕不激進。XYM在整個過程中保持理性，但依然被一件重要事件影響其學術和事業數年。盡管他們在此不便分享各自對那段人生經歷的感受，但無論事后直至今天，這場風波并沒有給他們個人造成難以磨滅的困擾或傷害。其后的人生道路，HW讀完碩士后于1994年開始在高校任教，從事過6-7年的咨詢、策劃工作(半下海)。1999年短暫出國訪學后徹底回歸大學。2002年調到另一所大學，始終是一名普通的大學教師；而XYM則從一所知名大學的年輕教授(兩次破格)，做到研究所所長、管理學院院長、重點大學副校長，直到成為一所中英合作辦學高校的實際掌舵人。

回望他們平凡的人生經歷(XYM的人生軌跡或許并不符合“平凡”的通常理解，HW注)，無論對于家庭還是單位(學校)，無論是大時代還是小環境，在絕大多數情況下，他們都稱得上“順民”。作為“好孩子”、“好學生”、“好教師”，無論是父母的叮囑，師長的期待，包括單位(組織)的要求，稱得上中規中矩、盡職盡責。

HW一路成長，娶妻生子，為父母養老送終。盡管從小就背負“盲目驕傲自滿”的名聲，常常被調侃為“憤青、憤中”。但除了在公司兼職那幾年曾數次毅然拋棄領導(組織)。自從成為一名大學教師，前后在兩個學校，20年來除了教書、研究之外，幾乎沒有干過一件讓組織犯難或是領導難堪的事情。面對大學(學院)20多年來出人意料且難以逆轉的蛻變，所謂的“憤怒”只不過是朋友、同事間私下的牢騷，學術范疇公開發表的批評文字。

但是，在HW即將真正步入成人世界，尤其是20世紀80年代末期的那場風波以后，即使一直寬容且內心驕傲的父親也開始不斷提醒他“言多必失”、“禍從口出”(今天的HW當然明白那一代從《人民日報》就能洞見政治氣候的知識分子曾經承受過多大的精神壓力)。奇妙的是，伴隨HW的成長，諸如“槍打出頭鳥”、“別多管閑事”、“胳膊擰不過大腿”類用語總是縈繞耳畔，母親“上有老下有小”的叮嚀更是如影隨形，乃至成為他應對外部世界最習慣的參照框架。更為神奇地，在這種語言的熏陶下，HW在學校偶爾萌發出一絲“犯上作亂”的沖動，又會被另一組諸如“為集體(大家)著想”、小心“眾叛親離”的暗示將沖動的情緒化為無形。直到有一天，HW發現曾經困擾過自己的很多“荒誕事”，已經越來越容易被“人在江湖，身不由己”、“常在河邊走，哪有不濕鞋”所理解和包容。

不過，HW也有固執的一面。盡管朋友經常規勸他不要寫那些冒犯同行/批評學界的文字，他還是發表了批評某學者、某群學者的文章[27-29]。自2009年以來，從對主流實證研究范式的批評[17]，對多數主流研究的非議[30]，乃至對管理學院學術評價制度的質疑[31]。HW無法確定這一系列表達的實際價值以及可能引發的結果，但卻非常肯定一個事實，因為只有當表達了這些“內心”最真實的想法，他才會找到自我的存在感。否則，其生命或許會在一種殘酷的自我審視后徹底喪失原本就卑微的那點兒意義。

XYM的人生經歷既豐富多彩，也常在風頭浪尖。盡管長期保留下屬的身份，卻在不同崗位擔任領導。作為始自20世紀90年代某管理學院制度創新的探索者、主導者，中國大學長期變遷的參與人、見證人，想借助“自我呈現與反思”去“還原”其中太多重要時間、地點及決策中人與事的是非曲直并不現實。但直到他在“50歲感言”一篇短文中對院士評審表達異議，直到2008年他決意執掌一所前途未卜的大學，才真正反映出他的信念、抱負，姿態與力度。其實這種爆發并非一時沖動，而是長期累積的結果。源自他從小就有的(內心)批判精神、從陜西機械學院物理高材生到西交大系統工程(管理)碩士生轉型過程中的自信心的提升、在國家科委做三峽等大工程研究經歷獲得的國家層面的“全局”觀念、在國務院與一批憂國憂民老科學家的合作而在人生價值和意義上的重塑、在體制內包括交大管院、大學后勤社會化等系列的體制改革實踐，為這種別人看來很難理解的決策埋下了伏筆。

作為朋友，至少在XYM赴任之前，HW沒有想象過中國大陸會出現一所多么與眾不同的高等院校。但幾年來，經由XYM及其管理團隊、教師、學生、學生家長、合作單位，媒體包括政府部門的共同努力，一所新型的中國大學已赫然屹立。今日中國，有幾所大學不是忙于“課題-獲獎-論文等級、數量-博碩士點-研究基地-重點實驗室-江河湖海學者-院士”的“指標運作”；有幾所大學真正著力構建“視野-責任-教學為重-科研與實踐結合”的全新文化。我們無法斷言更無法預言一場微觀組織變革在中國情境之大系統中的意義和未來。但很顯然，無論作為一名管理學者還是高校領導，投身于社會實踐的身體力行而不是一味抱怨的鏗鏘有力，才是符合XYM之“理工科生”特質的必然選擇，才是其自我意義之所在。回望歷史，兩位研究者或許對于某一段共同經歷(管理學院的制度變遷)存在不同的解讀。但HW推測，XYM今天的努力，某種程度上，是對自己過往的一種“背叛”，是對一種虛妄的控制系統的抵抗。我們非常確定：中國高校、中國高等教育、中國教育乃至整個中國社會，需要的是“方向感”而非簡單的“事業成敗”。

把原本豐富的人生經歷壓縮在上述文字中勢必存在風險。然而，正是反復回味自己生命的重要片斷，我們才有機會找到建構理論的線索。顯然，一方面，他們是普通的。一如絕大多數中國人在大時代潮流中所表現出的習慣性的“平凡、平庸和怯懦”，他們是服從的、沉默的大多數；另一方面，他們又是“獨特”的，即在相對封閉的大學、學院、學術共同體，比絕大多數人表現出了有些突兀的“激情、勇氣和堅持”：他們又是發聲的、抗爭的少數人。“與眾不同”或許存在某種狹隘的“個人動機”，也可以玩笑般地歸于屬相(雞，好斗的象征)。但我們非常確定，在這個時代，盡管環境逼仄，我們所做的，既談不上大逆不道，也談不上破釜沉舟。每個人即使處在非常狹窄的行動空間(所謂體制內)也依然還有選擇，如XYM的管院改革、后勤改革、放棄“高升”到副部級的機會等。如果說一直伴隨個體的成長經歷且承載了重大事件記憶的“語言”切實塑造著每個人的心智和行為方式。那么，我們不過是在因循“螳臂當車”-“位卑言輕”-“明哲保身”的人間道路上，在“難得糊涂”直至“得過且過”前產生了遲疑。

五、關鍵概念定義及本土領導-下屬互動模型

至此，有必要聚焦領導-下屬的互動關系。我們曾經提出過一個更為宏觀的領導模型[4]，現在要用放大鏡觀察領導與下屬互動界面上的細節。而且，我們認為“下屬視角”的研究不能簡單翻版既往的領導研究[10]，不然就會被無數“形容詞+下屬(追隨)”的“新概念”所掩埋[2，15]。

(一)習慣性支配與服從

演化心理學研究表明，“領導(支配)-下屬(追隨)結構”具有競爭優勢[1]。一方面，人類文化中存在將“英雄概念化”的傾向[9]，在位的領導容易出現更高的自我評價[7]。在建構主義者看來，領導容易通過敘事、建構事實、生成意義以影響下屬[32]。另一方面，在組織里，“規律/紀律不僅是強加于他人的支配的結構，也是自我控制的模式，為平等參與社會行動奠定了基礎”[33]125。

聚焦中國歷史、文化傳統、當代社會化過程及組織情境特征[4]，結合自身的成長經歷和生活經驗，我們認為“中國領導”具有習慣性*我們沒有使用布迪厄的“慣習”(habitus)一詞，認為其過于龐大、寬泛和模糊。支配傾向，即自然而然的支配傾向，表現為樂于發號施令；而“中國下屬”則具有習慣性服從傾向，即自然而然的服從傾向，表現為樂于惟命是從。支配與服從，作為人際交往結構的一體兩面，在歷史、文化、社會研究中存在廣泛的佐證[4]。盡管西方有學者并不認同“領導”與“支配”存在密切關聯，認為領導與支配分屬不同的演化路徑[7]。但我們認為這正是文化預設帶來的認知差異。在我們看來，中國本土領導的本質特征就是支配[2]。而且，西方研究者經常糾結于所謂“權力來源/合法性”[34]，我們的經驗要簡單得多：領導那個“位置/頭銜”就是最直接、最強大的理由。

對于“領導、下屬”的不同角色，整個社會在“主體缺位”的狀況下進行了十分系統的“培育”[6]。從家長開始的馴化，學校對馴化的強化，以及職場、社會環境(輿論、參考群體)對馴化的再強化。不知不覺間早已開始，正在或已經完成。絕大多數孩子、學生、職員學會了服從，而少部分學生、家長、老師、領導學會了支配。場域不斷轉換，“家庭、教室、會議室、運動場、主席臺”等，劇本卻高度雷同，“家長、老師訓話，領導指示，領導視察，接受領導檢閱，讓領導先走，前呼后擁，掌聲雷動”等。經過“演員”們的反復演練，一方面，容易觀察到某些從小就有“領導經歷”的少年，就會習得“領導式”的語言風格和行為做派(頤指氣使，飛揚跋扈)；另一方面，則是“有眼色”，在老師、領導面前盡可能地低調、謙恭、噤若寒蟬。

更為有趣地，對于組織、社會的具體管理，原本主要應當靠制度“自動”調節的場域：有紅綠燈不行，警察在場才行；有規章條例甚至法律不行，領導發話才行。而社會輿論也在強化這種荒謬感，動輒以領導“親自過問，親臨現場，親自批示”來削弱制度本身的權威性。領導的這種“在場性”使得制度本身變得形同虛設，而其作用也需要領導的“再度詮釋”才得以發揮。近來披露的很多腐敗案例、冤假錯案，無不顯現“領導在場”對制度、程序的破壞。正是由于領導的習慣性支配與下屬的習慣性服從，即使有再完備的制度，也難以避免大量常識不及的決策和行為。

由此，我們認為習慣性支配和服從是中國本土領導-下屬互動的基本預設。

(二)領導-下屬行動域

大量研究試圖將領導行為加以“風格化”的區分[2]，這也意味著領導在不同情境，針對不同事項、不同下屬的“支配”存在多種選擇[13]。研究者將之簡化為“引導、支持、訓練、打壓”，不是企圖覆蓋所有的領導行為，而是強調領導行為的選擇性。比如，雖然我們更強調支配性，但不難發現管理者“除了會‘領導’也會‘順從’下屬”[10]。同時，下屬在如何應對領導方面也存在多種選擇[34]，可以將其簡化為“盲從、服從、屈從、抵抗”。尤其在“抵抗”方面，不僅人類學在多種社會發現了人們具有強烈的通過結盟抵抗領導支配的傾向，也會利用謠言、嘲弄、選舉和其他公共監督手段控制領導[1]。下屬則通過“有勇氣、夠堅持”的抵抗以展現“尊嚴”[5-6]。

為此，我們給出以下定義：領導(下屬)行動域是指在特定情境中，領導與下屬互動存在選擇不同的“支配”和“服從”方式的可能性。我們認為，無論“支配”還是“服從”(尤其是抵抗)均受到“社會情境”的顯著影響。從前述領導-下屬預設，容易推測在我們熟悉的組織(社會)環境里，雙方的選擇空間有窄化的傾向。在領導的“支配權”一端，強制性更強；而在下屬的“服從”一端，盲目性、迎合性更強。

(三)懲罰-激勵想象

領導對下屬的支配，本質上無外乎激勵和懲罰，關鍵是下屬會如何反應；多數下屬會如何反應？少數人的反應為什么可能不同？

在一個高度組織化的社會，絕大多數處在下屬位置的人們傾向于服從，是演化的結果[1]，是自我建構的必要條件[35]，最終成為一種習慣。但是，在具體的組織(社會)場景，鑒于領導與下屬難以避免的矛盾[1，7]，不假思索地聽命于領導不可能是唯一選擇。假定領導做出了錯誤甚至荒謬的決策，至少有人會心存疑慮，有人會產生抵觸和排斥。但兩位研究者有限的人生經歷和觀察卻顯示，幾乎在絕大多數情況下，“我們”最終還是選擇了服從。不難推測，除了各種“利益”的計算，“怯懦”是其中最重要的原因。此處的“怯懦”與習慣不同，因為習慣是自動地、無需權衡的反應。而怯懦是經過“算計”以后，下屬預見到某種比“自身焦慮”更可怕的危害從而主動放棄“抵抗”。而且，在我們所熟悉的組織(社會)環境中還會為怯懦找到一種自圓其說的解釋：“識時務者為俊杰”，否則就是“螳臂當車，自取滅亡”。我們當然可以簡單地援引“趨利避害”的人類特質，但關鍵是下屬僅僅是預見到可能的危害，或許就聯想起歷史上無數“臣子”直諫而“粉身碎骨”的故事(個人記憶也是社會記憶)，因此產生了某種“感同身受”。我們將這種現象稱作“懲罰想象”，是指人們只經由思考而非親身經歷，就對自己的言行可能對權力的冒犯和帶來的危害形成比較確定的判斷。與之相應，人們也可以產生“激勵想象”，即虛構一種場景，認為自己對權力的逢迎會帶來回報。經驗事實雖然未必每一次都支持這樣的判斷，但相反的現象則可能更為罕見。因而，“懲罰-激勵想象”就成為人們在習慣性服從以外，應對“質疑-焦慮/猜測-期待”的另一套準則，也可以說，成為人們應對支配權的另一種行動預設。

對于一個組織，如果領導的決策失誤，下屬的“懲罰想象”越強，越不會產生對錯誤、荒謬的抵抗；而“激勵想象”越強，則越會加劇錯誤、荒謬的泛濫。有趣的是，這一機制的發現，并不完全源自研究者個人組織經驗的反思。在HW與XYM長達20年的交往中，可以說在大多數情況下，HW與XYM的互動并不符合“懲罰想象”原理，部分地，也不適用于“激勵想象”。相反，早已離開師門的HW之所以跟XYM保持長期合作，一定程度上恰恰跟HW的“放肆”與XYM的“縱容”有關。但直到有一天，當HW在和同門師弟、師妹吃飯抱怨團隊缺乏生氣，聽不到不同聲音的時候，一位師弟的說法，讓他找到了“懲罰想象”的現實對應物：“您敢講，我們不敢講，因為您在席老師那兒擁有特權”。換言之，除非擁有特權，即使在最該講究平等的學術討論中，懲罰想象作為預設也會為很多人的內心建立起一道牢固的籬笆。我們同樣好奇領導會不會有“懲罰-激勵想象”。簡單地說，在語言所建構的領導意識里，總體上，會有“順我者昌，逆我者亡”，其激勵面向是“重賞之下必有勇夫”，其懲罰面向則是“山里的核桃砸著吃”，甚至叫“給臉不要臉”。

(四)命運共同體錯覺

從眾是人類的重要特質[36]，近當代中國人更有濃郁的“單位”情結[37]，即組織化情結。人們屬于家庭-村落-鄉縣-城市，很多人終其一生在一兩個地方、一兩個單位里工作。父母如此，周遭的很多朋友、同學如此，甚至下一代也因循著父輩、祖父輩的軌跡(“接班”、相互關照，銀行業父母關照電信業朋友的子女，同時得到回饋)。我們被期望要把單位當成家[37]，最終被一切組織化的力量所統轄。戶籍(與之配套的一系列涉及個人和家庭生活的制度安排)、城鄉差別，地域差別，北上廣，省會城市，大城市、小城市的差別，極大程度上強化了一種普遍的接受固定位置的組織化趨勢。而長期生活、工作在少數幾個單位，在建構社會關系時，也習慣于帶入親疏有別、兄弟姐妹、關系鐵(硬)、“沒關系”等文化資源。僅以我們自身的組織經驗(HW在一個單位待了8年，另一個單位待了12年；XYM在一個單位待了26年，另一個單位(與前一個單位也有密切的關聯)待了6年)作為參照，無論作為普通員工還是部門、單位的領導，其實都嵌入在一種結構致密且缺乏動態性的關系網絡中。

作為下屬的HW，盡管歷經中國大學20年來的變遷，產生過種種質疑、抱怨。但那些具體的領導個人，卻很少成為他直接詬病、挑戰的對象。因為是熟人，甚至是朋友，因為“抬頭不見低頭見”。而XYM作為領導，也作為下屬，雖自認為有原則底線，不會因關系突破原則，也面臨著來自師友、同學、同行、同事關系的約束，未必能在無論作為領導還是下屬的關系結構中充分的自主行事。我們都經歷過中國高校幾個階段的“折騰”，內心也產生過強烈的抵觸，甚至厭惡，在爭取到的空間力所能及地做過努力，但行動上基本上是“盡職盡責”，盡量配合領導的要求。不是“懲罰-激勵想象”中的“怯懦”，自身信念、原則以及行為方式“獨特性”的發揮也會限制在一定的尺度之內，我們會自覺到一種利益共同體的“患難感”，不愿意“一粒老鼠屎壞了一鍋湯”。

我們把這種現象定義為命運共同體錯覺，即組織成員把自身命運捆綁于特定組織/群體,并聽命于組織(領導)決策從而維系一種群體身份的心理傾向。當然，我們承認這種心理機制并不適用于“此處不留爺，自有留爺處”(不介入的權力[33]220)。但在多數情況下，絕大多數被高度組織化(尤其是體制內)的人們會傾向于調用這種機制解決自身偶然產生的沖動。比如在HW工作過的前一個單位，曾經發生過一場學院級別的群體性抵抗領導的事件。但大家那種來自命運共同體的“分寸感”還是讓人印象深刻。放眼社會場景，一個醫生曝光醫院的秘密(紅包、小金庫)甚至可能遭到大多數醫院成員的排斥；而大量行業、單位的群體性犯罪(窩案)尤其凸現了這種不問是非，只問組織利益的“命運共同體錯覺”。當然，我們并不認為這種認知只有負面的影響，它本身同樣可以發揮積極的抵御組織外部“環境壓力”的作用。設想一個文革風暴中的單位，完全可能因為強烈的命運共同體意識從而保全某些“問題人士”。比之下屬，領導可能更容易從“命運共同體錯覺”中獲得獎勵，如果組織變成“家”，“家長”會更便利地把“組織資產、人力資源”納入組織成員“命運共同體錯覺”的許可范圍。經驗上，如果有機會為領導的家里辦事，下屬多半會樂此不疲。

(五)個體自我意識效應

管理學界已有關于領導“虐辱管理”的研究，涉及下屬的激烈反應。但以我們有限的組織經驗，未必會常常感受到那種來自領導的“公開敵意”[38]。當個人對領導支配存在質疑并產生焦慮后，盡管會同時受到習慣性服從、懲罰想象、命運共同體錯覺的制約，但伴隨焦慮的加劇，還是會產生各種類型的“抵抗”。比如小范圍的抱怨，“公開”表達不滿，正式場合的冒犯，行動上的抗爭等。比如，HW因為長期對管理學界主流研究取向的質疑，對單位學術評價政策的質疑，除了私下表達不滿外，撰文公開質疑實證研究，質疑管理學院的學術評價制度、績效考核制度。XYM作為管理專家，長期作為一所知名大學的主要領導成員，卻由于教育環境及學校體制、治理結構等方面的約束，無法實踐其教育理念。在接手一所中英合作辦學的學校后，面對跨文化挑戰(國際師資占比大，不同的思維、行為方式)、組織短期發展目標壓力(生源、社會各界的慣性期待)、資金緊張等多重困擾，“固執己見”地推行以“和諧管理理論”為支撐的扁平、高效的網絡化管理機制并著力培養全新的大學文化。事實上也是對高等教育傳統觀念及管理方式的一種“顛覆”。但是，無論是HW的“發聲”，還是XYM的“反叛”，在當下的組織(社會)情境中卻并非其可行域中的“唯一選擇”，更不要說是最佳策略。只不過對于他們而言，這近乎“唯一的選擇”。我們認為，這是一種基于個人強烈的“自我意識”(自我認同)的表現。換言之，就是對于多數人“退一步海闊天空”的事情，對于少數人則可能變成了“是可忍孰不可忍”。誠如伯基特所言，“在試圖找尋我們是誰時，常常會訴諸某種社會活動，以揭示那個‘隱藏的’自我”[33]5。我們將這種現象命名為“個體自我意識效應”，即組織參與者，下屬(領導)個人因為難以忍受領導決策(或下屬行動)對其自我意識(自我認同)的嚴重威脅 (或者說，過度壓迫) 而產生的抵抗行為。

我們認為在中國的現實情境中，除非存在某種群體意識的喚醒運作，這種抵抗行為缺乏群體響應。它常常表現為個體的、沖動的，異質的、孤獨的，甚至必須是具有某種“破壞性”。而多數人往往保持一種自我防衛的心理，即使偶爾萌發抵抗的沖動，最好還是不要由自己來承擔責任。做沉默、安全的旁觀者，等待一個個“壯士、烈士”的出現。換言之，個體自我意識效應存在不同的閾值。一般情況下，尤其在組織環境中，因為沖突并非十分激烈，比如達到所謂“辱虐”的程度，多數人會出現自我意識效應抑制，甚至喪失的現象。

我們并不十分確定“抵抗”行為是否符合吉登斯的“因為在每一個體身上都存在一種對立，一方面是自我中心的沖動，另一方面是具備某種‘道德’意涵的那些沖動”[33] 25-26。所謂自我意識可能是符合良知的、建設性的；也可能是不道德的、破壞性的。我們也很懷疑西方學者在某種積極的價值觀預設下對于“自我”在道德取向的先驗性判斷[33] 73。但是我們非常認同桑內斯的論斷，“要拯救品格，有一種策略就是采取某種‘生涯’敘事，在這個特別的社會世界里，創造出某種統合感、能動感、責任感”[33] 225。而且，當“遭到那些聲音的質疑和挑戰，被拋進困惑和危機的時期，我們能夠從中重新構建出一種蘊含意義的感覺：置身他人當中的自我認同”[33] 232。或者，即使我們無法在工作中找到自我，不得不采取一種中立的姿態，那至少還有一種不在場的自我值得追尋[6]。

當然，在中國情境下找尋“自我”，或許更接近伯基特的“社會性自我”，即“想成為具備自身獨有特性/身份/認同的個體自我，首先必須參與和他人共在的由歷史和文化塑造而成的世界”[33]2。“我們”是屬于關系取向的個體，關系是中國人生活的出發點，我們缺乏甚至沒有過"selfness"意義上的“自我”。因為我們每個人都不過是一張“網”中的節點。福柯對于馴化的分析固然很有啟發[38]，但我們的“馴化”版本，可能遠為系統化、細節化尤其是直觀化。因此，如果說“現代主體有能力通過與自身之間的反思性關系來認知自身，正是這種能力，形成了現代自我的歷史性構成的‘本質’，構筑起我們的能動作用的基礎”[33]135。那么或許不得不承認，我們近乎從來沒有成為過所謂“現代主體”的生命體驗。

另外，“self-awareness(自我意識)包括self-regulation(自我規制)”是西方“可靠性*Authentic leadership常被翻譯成“真實領導”，但我們認為這種翻譯并沒有準確表達英文的原意。領導”(authentic leadership)、“可靠性下屬”(authentic followership)研究中被“重新”發現的主題。自我意識被認為是可靠性領導的核心要素。或許可靠性下屬也類似，意味著人們“能夠覺察、確信其動機、感受、愿望和自我相關的狀況”。包括“對其優點和缺點的了解及自我多重面向的覺察”[40]。西方學者雖然也在關注領導的“黑暗面”，但總體而言，他們對于領導研究的一般“預設”卻是積極和樂觀的。本文所采用的“自我意識”顯然缺乏上述積極意義，它反而更接近一種“底線意識”，我們認為這正是文化差異的關鍵所在，在本土管理研究中學者不應該不加審視地接受來自西方語境中的“術語”[41]。

(六)群體意識

按照我們對個體自我意識效應的定義，其作用機制事實上受到“組織情境、社會化過程、歷史文化”的嚴重制約。“三思而行”、“小不忍則亂大謀”、“吃虧是福”、“關系”、“面子”、“人情”類似語言所建構的認知習慣會讓人們形成較高的個體自我意識效應閾值。僅以近30年來中國人的演變，從早期對“走后門”的普遍憤慨，到對各行各業“潛規則”的習以為常，直至對“英雄不問出處”的不擇手段的“成功”向往。事實上個體自我意識的閾值不斷提高，表現出了極大的包容性。假定某些個體自我意識還包含著某些“是非對錯”的常識性記憶，在當下，其生存的逼仄性反而會更加凸顯。如果我們把那種基于平均意義的自我意識效應閾值轉換為一種“群體意識”的話，個體自我意識效應閾值較低的主體在與這種群體意識的較量中注定困難重重。當然，可以想象做出抵抗的主體一定會尋求某種同盟者[1]，一定會通過融入更大的群體中以尋求“合法性”[42]。如果從領導與下屬的角色考慮，領導從個體自我意識效應消解既有“群體意識”并建構新型群體意識的可能性顯然更大。或者，某種具有“意見領袖”角色的下屬也比較容易建構新型的群體意識。

六、領導-下屬互動機制本土模型及應用

結合我們自身的個人經歷、組織經驗和社會觀察，根據上述關鍵概念的定義，我們“重新”提出一個詮釋中國領導-下屬互動機制的本土模型。筆者之所以強調“重新”，是因為我們曾經提出過一個簡化的“互動結構”[4]，但當長時間凝視并反思自己的表達時，我們意識到其中還存在更深層次的機制。

本研究提出一個闡釋中國領導-下屬互動機制的本土模型(見圖1)。假定領導與下屬具有特定的信念、認知和行為，在合作中不可避免地存在分歧和沖突。該模型的基本內容可以概述如下：(1)無論從歷史文化資源，還是社會化過程，作為一名(普通的)中國人，領導一般會表現出較為強烈的支配欲，下屬則傾向于強烈地服從于領導的支配，構成“習慣性支配與習慣性服從”的互動關系預設；(2)在領導-下屬的互動中，無論是領導的支配還是下屬的服從都存在選擇空間。領導的支配可以具體化為引導、支持、訓練及打壓；下屬的服從可以具體化為盲從、服從、屈從及抵抗；(3)除了習慣性支配與服從以外，領導和下屬在互動中還會動用“命運共同體錯覺”和“懲罰-激勵想象”以強化(弱化)支配或服從，因為支配與服從的具體策略存在沖突性；(4)伴隨領導-下屬互動中對立性的加劇，領導和下屬還會動用“個體自我意識效應”強化(弱化)支配和服從，個體自我意識效應可以簡化(區分)為起效和抑制兩種，且取決于個體自我意識閾值的高低；(5)個體自我意識效應是基于個體的較為強烈的心理及行為反應，是個體“抵抗”行為的主要成因；(6)個體自我意識效應與群體意識相互影響，個體自我意識效應需要經過恰當的運作才有可能激發某種群體行為，比如顯著增加抵抗的強度；(7)習慣性支配與服從、命運共同體錯覺、懲罰-激勵想象、個體自我意識效應、群體意識及領導(下屬)的信念、認知和行為方式都嵌入在歷史文化及社會化過程。可以推測，假定領導做出了錯誤甚至荒謬的決策，無論是組織還是社會層面，首先需要個體的自我意識效應發揮作用，需要個體自我意識效應的群體化；其次，必須冀望歷史文化的必要轉型及社會化過程重塑，以弱化領導過分強烈的支配欲，下屬過分強烈的服從傾向(換言之，必須修正領導-下屬互動的基本預設)，盡量消弭領導與下屬在信念-認知-行為上的隔閡，從而使領導和下屬能夠各擔其責，良性互動，以創建一種全新的領導-下屬合作關系。

圖1 領導-下屬互動機制本土模型

領導-下屬互動機制本土模型的提出，主要是基于兩個“極端”典型的中國人的生活經驗及社會觀察，參照主要由日常語言所“呈現”的社會化過程，結合研究者自身的反思所完成的一項既歸納又思辯的理論建構。為了進一步展現該模型的解釋力，我們在以下分析中嘗試通過分別懸置模型中涉及的“領導”、“下屬”部分，主要以下屬視角剖析領導-下屬互動中的幾種常見狀態。

(一)領導-下屬共犯結構的形成

今日中國，在很多領域、很大范圍呈現出遠離理性、遠離常識的系統性扭曲。它既是我們長期共同建構的社會、組織現實，又是每個人不得不適應的情境。XYM形象地稱之為 “荒誕對荒誕”的大行其道(比如指標管理催生的極端事件，偷尸體換來100%火化率)。很多顯見的“荒唐事”不是胎死腹中，反而是任其泛濫成燎原之火。當聚焦某個領域(比如教育)，某個組織(比如學校)，暫時不考慮各類領導的初衷，就一系列源自領導(尤其是一把手)的錯誤(甚至是遠離常識，容易被識別的荒謬)決策，組織內部為什么缺乏制衡，無法及時糾錯？

任何領導在做出一項重大決策的時候，未必自信到確保預期目標的順利達成。如果遭遇下屬的強烈質疑和堅決抵觸，也有可能做出及時的修正。然而，如果下屬積極配合，很少有質疑和抵抗發生，一旦按照既定設想迅速取得某種“顯見”的成果，就容易形成一種正向激勵從而造成領導的自我肯定。從下屬角度出發，通常我們會習慣于服從，特別是當領導決策的錯誤(荒謬性)不那么明顯的時候，自然而然地服從會成為絕大多數下屬的主要選擇。即使有個別人發覺領導決策的可疑性、荒謬性，也還會被“懲罰性想象”、“命運共同體錯覺”所抑制，來自下屬的“異見/抵抗”會顯得非常不合時宜(見圖2)。例如，社會長期彌漫著“發展是硬道理”的氣氛，大學業已形成了“學術是硬道理”的文化。無論在哪個層次上的下屬都很難提出強有力的質疑(盡管并非不可能)。但落實到每一級政府，每一所大學，主政領導設計的制度安排和大力推進實施的舉措，卻可能將“發展是硬道理”重新釋義為“發展‘經濟’是硬道理”，“‘提高GDP’才是硬道理”。即將“發展”等同于不計代價的GDP指標提升；而大學也已經將“學術是硬道理”重新釋義為“科研成果是硬道理”，“‘課題、論文、期刊等級、獲獎、學科基地、博碩士點、院士’才是硬道理”。即將“學術”異化為不計代價的“科研指標”改進[9]。無論是各級官員還是大學校長、書記，事實上，逐步走向那些“硬道理”的反面，使得“運作指標”逐漸泛濫成當下中國各種組織場域最通行的邏輯。無論在高校、企業、政府，人們按照評價系統、業績工資和審計文化完成著一種表演型自我的社會建構[6]。

圖2 領導-下屬共犯機制的生成

在現實生活中，領導決策不可能暢通無阻，遭到不同程度的質疑、抵抗在所難免。那些個體自我意識效應閾值較低的下屬更容易產生比較強烈的反彈。但更常見地，組織中總會涌現一批下屬，正如任何歷史片段的弄潮兒，成為領導決策的積極配合者。他們善于審時度勢，長于擺正位置，樂于以勤奮的、創造性的工作姿態努力達成領導(制度)所設定的目標，并且常常獲得拔擢(成為領導圈子里的自己人)，更為充分地保障個人或小群體利益。正是由于這種“榜樣”的作用，會讓更多的搖擺派追隨先進，而讓那些“質疑者”倍感壓力。階段性地，甚至會全面瓦解任何“異見”的生存空間(這是中性的描述，筆者注)。

回到當下，如果“大道理”已經走向反面，領導決策的荒謬性已經部分地被經驗事實所“證明”，積極配合型下屬的作用則會變得非常可疑。因為他們與領導保持比較一致的“信念-認知-行為”取向，會產生強烈的個體自我意識效應抑制，加之習以為常的服從，命運共同體錯覺(為自己也為集體的“榮譽”)及懲罰想象(離經叛道后被穿小鞋，被邊緣化)的共同作用，依然會堅持我行我素。形成一種普遍化的錢理群教授所洞見到的“精致的利己主義者”群體。在我們看來，它甚至可以成為理解中國歷史、社會、組織現象的重要構念。同時，跟風者即使已經開始反思，囿于現實利益的考量，還會遵循既有的軌道。坦率地講，我們發現今天比任何時候都容易聽到反思、批評的聲音，但卻難以觀察到多少矯正性的實際行動。那些質疑者被逐步邊緣化，采取行動的抵抗者則依然受到懲罰。大家共同努力的結果是：只要GDP增加了，可以無視強拆、無視貪腐、無視社會風氣的敗壞；在企業，只要銷量、利潤增加了，可以無視信譽、無視欺詐、無視對社會資源的浪費；在大學，只要規模、排名提升了，可以無視使命、無視尊嚴、無視對社會貢獻的貧乏。凡此種種，才會有許多領域、許多行業、許多領導、許多組織的群體性、系統性潰敗。我們將這種現象定義為共犯結構：即領導和下屬在互動中表現出來的遠離組織使命(社會期待)和組織責任(社會責任)的一致性行為，其對組織、社會具有長期、深遠的負面影響。如是，無論從微觀組織還是宏觀社會，大家上下其手，合力建構出一個既光鮮又暗淡、既榮耀又羞恥、既熟悉又陌生的“現實”。當我們選擇性地直面生活中“暗淡-羞恥-陌生”之種種荒謬時不得不承認，在社會/組織這一共犯結構中幾乎每個人都難辭其咎。最為可悲的是，在我們有限的生命歷程中，有些荒謬的故事不斷上演。

(二)領導荒謬決策的阻滯

如領導-下屬互動機制模型所示，歷史文化和社會化過程強化了領導的支配傾向，而下屬則更具服從性。當領導做出錯誤和荒謬的決策時，按照“共犯結構形成機制”的分析，因為部分下屬的積極配合所產生的強示范性，也會進一步加劇領導支配的“專斷性”(支持合作者并打壓異己)。長遠而言，會給社會、組織造成嚴重的危害。我們必須思考“個體自我意識效應”的作用及其群體化的可能性。

一般而言，領導與下屬的“信念-認知-行為”系統可能趨向一致也可能存在沖突。當沖突發生時，比之下屬，領導同樣存在一定閾值的個體自我意識效應，借助權力也容易形成更為廣泛的群體共識。假如領導的錯誤、荒謬的決策已被識別，是否能從下屬方向產生有效的抵抗，則主要取決于個體自我意識效應能否抵御習慣性服從、命運共同體錯覺及懲罰-激勵想象的影響(見圖3)。如前文的分析，很大程度上，這取決于下屬“個體自我意識效應閾值”。當閾值較高時，下屬的容忍空間就大，反之，則容易激發個體自我意識效應的產生。

圖3 領導荒謬決策的阻滯

可以按照兩種不同的情境分析個體自我意識效應的作用及群體化。一種是領導荒謬決策缺乏廣泛群體響應的階段1，另一種是領導-下屬共犯結構已然形成的階段2。對于階段1，更像是領導對于下屬反應的“評測期”。少數下屬被激發的個體自我意識效應與積極配合者的服從尚有相近的機會阻滯或擴大領導的決策效力。而挑戰在于積極配合者擁有習慣性服從等多種心理資源而且有領導“合作”意愿的支持；而抵抗者所擁有的資源卻相當匱乏，而且面臨“被孤立、受打擊”的巨大風險。因此，我們推測，越接近權力核心的下屬越容易有效地動員關系資源以激發群體意識，達到阻滯荒謬決策的效果；而遠離權力中心者，即使閾值很低，除非具有“意見領袖”式的地位，所激發的自我意識效應作用也非常有限(荒謬阻滯的變革式邏輯，代價較小)。對于階段2，領導-領導群體-多數下屬已經形成較為牢固的合作關系，“信念-認知-行為”系統趨向一致，可能已出現廣泛的個體自我意識效應抑制和缺位現象。少數人被激發的個體自我意識效應也多處在社會、組織邊緣地帶，缺乏廣泛的動員力和必要資源。很大程度上，其作用的發揮取決于抵抗本身的決絕性、破壞性(荒謬阻滯的革命式邏輯，代價較大)，所謂“眾叛親離、千夫所指”卻也“義無反顧”地要“把皇帝拉下馬”。應該說這類下屬除非具有異乎尋常的“個性”，否則很難激發起抵抗的勇氣和動力。圖3中模型的“差異個體”是想說明，這種個體缺乏識別性，往往是很偶然的涌現。

中國當今社會和組織需要一批“鐵肩擔道義”的參與者，需要多一些“我自橫刀向天笑，去留肝膽兩昆侖”的豪邁氣質。無論是已經在位的領導者還是永遠的下屬，無論是在階段1還是階段2，雖然通過努力甚至“犧牲”未必帶來阻滯領導荒謬決策的結果，但對于歷史，問心無愧難道不算是一種成就。

(三)領導正確決策阻滯的破解

就在當下，我們真切地感受到中國組織(社會)在某些局部上所發生的激進轉變，也愿意展望其更加宏偉的系統性成就。作為一項本土領導研究，我們意識到領導-下屬互動機制本土模型同樣適于分析一種更加現實的組織-社會現象，即當領導已經做出正確的(即使是局部意義的，符合理性，符合常識，容易識別)決策之后，如果遭遇到下屬廣泛而強力的抵抗(比如今天執政黨反腐所面臨的挑戰)，雙方的互動會有什么結果(見圖4)。

圖4 領導英明決策的阻滯

不難想象，假定從領導-下屬的共犯結構出發，無論出于什么原因(并非簡單敷衍，而是揣摩動機非但無助于以下的分析，還會產生不必要的爭議)，有(極)少數領導重新裝配了“信念-認知-行為”系統，“調整”了其個體自我意識效應閾值(如果最高領導群體堅持執政黨的信念和傳統，就不可能容忍大批同僚、下屬“肆無忌憚”的腐敗)，并形成了哪怕是小群體共識，意欲發起一場組織、社會層面的深刻變革，并做出了因應變局的正確決策。顯然，首先是領導-下屬“信念-認知-行為”系統的沖突，其次還有下屬在既定(失范)環境中持續獲取利益的現實訴求，加之對共犯結構多數領導服從的習慣化，容易產生我們稱之為的下屬的荒謬抵抗。

再假定(極)少數領導擁有足夠的支配權和動員力，可以選擇主要以“打擊”應對下屬的抵抗。正如前文在分析共犯結構形成時所展現的，領導也可以選擇“非打擊”的方式激發積極配合型下屬的響應。但我們推測，積極配合者除非也實現了“信念-認知-行為”系統和個體自我意識效應閾值的調整，否則就很難做到一種自我導向的“洗心革面”，而表現為“見風使舵，逢迎領導”的機會主義傾向。另外，領導在實施“打壓”的過程中，盡管擁有強烈的個體自我意識效應，但同樣會受到“命運共同體錯覺”、“懲罰-激勵想象”的制約。從而，在推進變革的過程中有可能出現以下偏差：(1)忽視積極配合型下屬的“投機性”；(2)偏袒命運共同體錯覺視野中(圈子里)的“自己人”；(3)過分依賴“懲罰-激勵想象”的作用；(4)打壓過度，缺乏必要的引導、訓練和支持策略；(5)遇到較大阻力時，領導及其小群體有可能產生動搖。

當然，組織、社會面臨的挑戰未必盡如共犯結構那么荒謬。比如一項新制度的改變，一種新氣氛的營造，需要如下更系統的設計、更扎實的推進：(1)注重組織主要參與者“信念-認知-行為”系統的重建；(2)注重保護甚至激發組織成員必要的個體自我意識效應；(3)盡量克服“命運共同體錯覺”，抑制“懲罰-激勵想象”；(4)綜合使用多種“支配”方式與下屬互動，保護下屬服從方式的多樣性；(5)最為重要的是，嘗試從對歷史文化、社會化過程的深刻反思中，修正領導的習慣性支配和下屬的習慣性服從，以激發更多組織成員的責任擔當，分享群體智慧的成果。

(四)領導-下屬的常態化互動機制

有必要對一種常態化的也是新型的中國本土組織(社會)領導-下屬互動關系稍加展望。理論研究的目的，對于管理學者而言，在于為組織、社會現象提供某種“可信賴”的解釋。按照今日之學術共同體的約定，應該還包括“嚴謹性”甚至“預見性”。但我們深知，即使我們一直嘗試為更準確地理解中國本土領導行為提出各種猜想、各種線索[4]，也不過是將自己的思想強加在現象之上的一種主觀建構[42-43]。無論我們如何定義概念，發展命題，建立框架，本質上，只能是一種帶有某種修辭風格的敘事。我們真正關心的是：這個世界會不會改變，變得更好？而我們的故事是否有助于一種基于組織的人與人之間交往中新意義的生成？

人類暫時還無法擺脫被組織化的命運，暫時也不會人人參與重大決策，多數人還是必須依附在某種組織當中，讓渡大部分決策權，服從于領導，服從于制度，服從于組織文化[2]。對于我們所熟悉的中國組織，長期關注的本土領導，我們認為：歷史文化的必要轉型，社會化過程的重塑是這個民族、國家最需要努力的方向(見圖5)。唯有如此，下一代，以后若干代的中國人才會大幅度修正我們關于人與人該如何合作的基本預設。才能領悟到領導不是只有支配，下屬不是只有服從。他們必須相互配合，既包括支持，也包括必要的抵抗。這是避免重復那些群體性愚蠢錯誤的必要前提。領導必須重新理解自己的角色，所謂“支配”更是一種責任的象征；下屬也必須重新適應自己的角色，不僅服從支配，而且必須分擔糾正領導錯誤的責任。極端地講，下屬是缺乏勇氣犯錯的一類人，領導是敢于犯錯的人，而下屬必須為不負責任地放縱領導犯錯承擔責任。請不要揣測我們的政治傾向，我們尊重人，推崇人性的光輝，人道主義的價值。當我們把人類的尊嚴轉化為自我認同、自我意識的時候，我們很清楚唯一的答案在于——這個民族何時真正領會且學習回答一個非常質樸的問題：表面上，它關乎支配和服從；但歸根結底，它關乎每一個中國人如何重新理解并處理與他人的關系，在一個所謂的關系社會，我們需要先抽離出來，盡可能地成為一個具有自我意識的個體，再回到我們熟悉的關系社會中，也就是說，我們必須反思我們的生活。

圖5 領導-下屬的常態化互動機制

作為領導，既要支配，又要善于從善如流；作為下屬，既要服從領導以及制度，又要適時調動“個體自我意識效應”并盡力克制兩種錯誤的認知，以糾正領導的失誤。領導與下屬互動的“理想狀態”應該是"co-leading"，領導與下屬不僅是分享的，而且也應該是可以轉換的[1]。它是一種角色、作用，而絕非一種位置。

(五)下屬作用的重新發現

本研究聚焦“領導-下屬”互動關系，然而特定成長經歷、組織生活經驗所“塑造”的敏感性更容易形成下屬視角的解讀。我們懸置領導決策的復雜性是一種技術性處理。我們深知“正確-錯誤-荒謬”這樣的語匯并非明確無誤的指稱。考慮到經驗世界的復雜性，首先是領導的決策錯誤難以識別(下屬受層級限制，掌握信息不足，欠缺系統-全局的思考習慣)，其次是領導的決策錯誤難以被確證(錯誤決策未必不能有好的結果，多種原因的復雜性)，加之“正確-錯誤-荒謬”在不同時空條件下的可能轉換，遂使聲稱下屬準確判定領導決策的正確與錯誤顯得過于自負。但是誰也不能否定在現實生活中“錯誤-荒謬”決策發生的必然性、顯現性。我們選擇“荒謬決策”將領導的決策錯誤極端化，比照常識和經驗，那些錯誤十分明顯、容易識別。比如HW對于當下管理學院學術評價和績效考核的批評就幾乎只有常識性意義。因此本研究更關注組織中的下屬如何制衡和抵抗領導的“錯誤-荒謬”決策[45]，以免釀成難以挽回的災難。

領導作為組織中的少數群體并非不能糾正“自己”的錯誤，但我們認為本土領導的覺醒往往嚴重滯后。因為即使是錯誤的領導決策在積極配合型下屬的支持和動搖型下屬的跟進中，也會取得階段性甚至較長期的自我肯定。而當這一過程逐漸演變為共犯結構時，或許已是積重難返。總寄望于領導(小群體)的“英明”，而下屬要么投機，要么搖擺，要么逃避的劇情在我們有限的生命經驗里已經上演的太多。下屬，也正是下屬才更容易發現領導決策的錯誤和荒謬，才更有責任以勇氣和策略避免領導把組織、社會引向歧途——筆者承認這聽起來有些反常甚至非常諷刺！領導-下屬互動機制本土模型及其不同情境的應用已經較為詳盡地展示了“下屬承擔糾錯領導”所面臨的挑戰。有必要回顧一下我們所熟悉的現實是：(1)強大的歷史文化、社會化過程所塑造的領導支配慣性-下屬服從慣性是我們應對領導-下屬互動的基本預設；(2)命運共同體錯覺，懲罰-激勵想象會抑制下屬糾錯的嘗試；(3)積極配合型下屬的“榜樣”作用，搖擺派的跟隨會抑制下屬糾錯的嘗試；(4)過高的個體自我意識效應閾值會抑制下屬糾錯的嘗試。但我們還是強調，作為下屬的個體，潛在的群體，應該敢于直面現實，敢于承擔責任，要發出聲音，要有所行動。

我們或許無法想象凱利(Kelley)意義上的下屬，(應該是)“自我驅動的、獨立的問題解決者、忠實于群體和組織、勇敢的、誠實的、可信賴的”[10]，也無法認同“下屬(跟隨)是一種關系角色，在其中下屬有能力影響領導并且貢獻于組織或群體目標的改進和達成。它主要是一種在層級化組織中向上的影響”[15]的樂觀情緒。對于中國情境中的下屬，如果意欲改變當下與領導互動中的諸多弊端，就應該努力嘗試：(1)既珍視中國傳統文化中的瑰寶，也要反思并嘗試修正那些塑造著“支配-服從”預設的糟粕。既尊重中國家庭、學校、輿論、職場中的某些優秀傳統，也要反思并嘗試修正那些單方面加劇“馴化過程”的理念、制度和舉措；(2)反思并嘗試修正命運共同體錯覺、懲罰-激勵想象對于領導錯誤(荒謬)決策的抑制；(3)不要輕率地成為錯誤(荒謬)的積極配合者，成為貪念短期私利、無知怯懦的錯誤(荒謬)更為廣泛的助力者；(4)每個人無論作為下屬還是領導都應該關注人生的意義，盡量在“正確的方向上”降低個體自我意識效應的閾值，成為一個有底線、有原則、有歷史感的更真實的自我；(5)最后，也是最重要地，作為普遍意義的下屬的我們應該有所行動——世上從來沒有什么救世主，全靠我們自己。

七、研究局限性

本研究主要取材于兩個體制內“平凡人”(平庸者)有限的生活經歷和社會觀察，不可能覆蓋到更廣泛的中國人。“他們”所表現的“極端性”，比之那些敢于“我以我血薦軒轅”的仁人志士，不僅乏善可陳也的確欠缺“代表性”。我們推測在“他們”的精神世界中，不僅正向的“個體自我意識效應閾值”很低，而且一定不會過多受制于“命運共同體錯覺”和“懲罰-激勵想象”的束縛。本質上，“他們”很少接受大多數人中國人所習慣的“社會化過程”及“歷史文化”的馴化。另外，對于某些敵視社會的“偏激型下屬”也可能具有較低的個體自我意識閾值，也不會受到“命運共同體錯覺”和“懲罰-激勵想象”的約束，也不會習慣于“社會化過程”及“歷史文化”的馴化。因此，本研究的解釋力應該局限在多數中國人的“平均水平”。而且該模型在理論上也無法包含明確的“道德判斷”，但這并不意味著我們沒有自己的價值取向。我們從當下的經驗感受出發，主要圍繞組織(社會)的“荒謬性”加以分析，難免對更加全貌的“現實”有所曲解。最重要地，我們反思“經驗”，建構理論的能力也非常有限，難免造成一連串的誤讀、誤解。

八、小結

我們被社會所塑造，同時也塑造著社會。社會是抽象的、無主的，只有“我們”才是社會現實真正的建構者。很遺憾，在我們熟悉的組織(社會)環境里，許多人無論作為領導還是下屬，當然也包括我們自己都習慣以無主的社會/環境為借口，不同程度地放棄了思想和行動的自主性，部分地放棄了我們應有的責任和擔當。在極端的情況下，甚至掩埋了關乎人類尊嚴的“自我意識”。

無論是“共犯結構”，“領導正確決策的阻滯”，還是“領導荒謬決策的阻滯”，“領導-下屬的常態化互動”，都隱含著一種非常明確的訴求。作為社會組織成員，我們必須重塑自我，重塑一種有信念、有責任、有擔當的組織(社會)角色。而每一個體的自我重塑都需要一些直面“他人-社會-環境”的勇氣以及切實的行動。作為一個中國人，身處21世紀的今天，即使在普遍荒謬的大氣候中喚醒自我意識，追求自我價值已不該是什么奢侈品，而是作為文明社會人類之一員的不證自明的理由。盡管“漫漫長夜”讓我們深知中國組織(社會)問題的復雜性，也深知從“積重難返”走向“人間正道”注定會異常艱辛。但就在此時，當我們有幸目睹執政黨最高當局的存亡意識和強硬的反腐舉措，盡管問題的嚴峻性不允許人們過于樂觀，但畢竟看到了某種“共犯結構”破局的可能性。長遠地看，“歷史”也必須如此選擇。

而源自個體“自我意識/認同”的喚醒，需要一種更加群體取向的基于常識、使命感、人類尊嚴的“普遍覺醒”——即文化的創造性轉化[46]，社會化過程的重塑。盡管在家庭教育、學校教育、職場培育等方面，某些流行做法正在反其道而行之(比如衡水中學的“事跡”)。但我們也欣喜地看到，周圍越來越多的家長不再那么專制，不再那么功利，不再那么自以為是；作為教育工作者，總有人在通過努力意圖引入新理念、新制度、新氣氛，以傳遞責任、擔當和尊嚴；我們畢竟“聽到”了王石對行賄的抵觸，“聽到”了馬云對政商勾結的反感；看到了一場聲勢浩大，“前所未見”的反腐運動正試圖改造官員既有的心智和行為習慣。我們必須一起努力，避免荒謬的泛濫，避免病入膏肓、無藥可救。

最后，有必要對我們探索中國本土領導的一系列理論思考稍加梳理。我們選擇了一條與主流研究截然不同的研究路徑(問題意識主要來自于有限的人生經歷和社會觀察，是歸納的；嘗試用新概念、新機制重新詮釋那些熟悉的組織(社會)現象，是思辨的)。我們首先對中國本土領導可能存在的更為本質的特征，即支配權進行了探索；又在系統理解領導作用的思路上提出了一個比較完整的研究框架；針對中國組織管理的現實，我們區分了兩類非常本土特色的領導類型(機會型領導/幻覺型領導)；直到今天，當我們“完成”這篇論文的時候，似乎終于明白了我們離經叛道的意義：我們不過一直在嘗試與自己有限的人生經歷對話，一直在嘗試與讀者分享我們或許幼稚的質疑、反思以及批判——事實上，我們一直試圖通過對自己生命體驗的理解向讀者發出邀約。我們的“故事”未必展現了足夠的嚴謹性、學術性和理論性。但我們很清楚自己的信念：只有理解了自己，才有可能理解組織；只有理解了組織，才有可能理解社會；只有理解了當下，才有可能理解歷史。從理解自身生活出發以建構本土管理知識(理論)的嘗試注定會對本土領導研究、中國本土領導實踐有所啟發。

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(責任編輯：張 叢)

The followers change the world:The construction of an indigenous interactive mechanism of the leaders and the followers

HAN Wei1，XI Youmin2,3

(1.College of Management,Shenzhen University，518060；2.School of Management，Xi′an Jiaotong University,710049；3.Xi′an Jiaotong-Liverpool University,215123)

Drawing on the researcher′s personal growth,organizational experience and their observation on society,the paper constructs an indigenous model of interactive mechanism of the leader and the followers,which could offer a deep interpretation on several organizational (social) phenomena.The author argues,for the sake of cooperation between the leaders and the followers in Chinese context,firstly,we need to trigger the followers′(leaders′)individual self-awareness effect and to inhibit their two kinds of misconceptions when they work together,secondly,we need to transfer the individual self-awareness effect into the collective consensus that could help us to reject the leaders′ wrong decisions and followers′ wrong doings,finally,in the long run,only if we reshape our socialized process so as to change the Chinese mind-set and behavior pattern of the leader and the follower,we can find the ways to avoid the recurrent organizational (social) crisis as far as possible.

Indigenous interactive mechanism of leader and followers;Habitual obedience;Misconception on community belonging;Imagination of sanction and incentive;Individual self-awareness effect;Structure of common crime

10.15896/j.xjtuskxb.201502001

2014-11-30

國家自然科學基金重點項目(71032002，71232014)

韓巍(1969- )，男，深圳大學管理學院副教授；席酉民(1957- )，男，西安交通大學管理學院教授，博士生導師，西交利物浦大學執行校長。

時間] 2015-01-19

www.cnki.net/kcms/detail/61.1329.c.20150119.1018.001.html

C93-03

A

1008-245X(2015)02-0001-15