激情放飛夢想 責任成就使命

個人簡介

胡芳，女，1963年出生，1982年畢業于廣西交通學校財會專業，1998年畢業于廣西大學數信系計算機財務管理專業，2002年畢業于華中理工大學會計系，2004年上海財經大學企業管理研究生結業。1982年7月-1988年8月，歷任廣西水文工程地質隊桂林分隊財務股出納，廣西水文隊計財科會計、主管會計、副科長；1988年8月-1994年元月，廣西區二安公司財務科主管會計；1994年元月-2009年3月，加盟廣西建工集團，歷任計財處財務總監室副主任、計財處副處長兼財務總監室副主任、廣西建工集團財務部副部長、財務部部長；2009年3月至今，擔任廣西建工集團代總會計師、集團資金管理中心常務副主任、財務資產部部長，同時擔任廣西財經學院2011級、2013級MPACC研究生導師。

會計，一個在沖突與和諧中運籌帷幄的智慧使者，一個社會進步、經濟發展離不開的重要支撐，在實現中國夢的新征程中，越來越顯現出其不可替代的作用。

中國紅豆的故鄉、歷史悠久的邊陲古城，環北部灣沿岸重要經濟中心廣西壯族自治區首府南寧市，孕育著廣西最大的建筑施工企業——廣西建工集團有限責任公司（以下簡稱“廣西建工或集團公司”）。長期以來，廣西建工承擔了眾多急難險重任務，出色完成了自治區黨委、政府交給的各項建設重任，創造了享譽世界的“深圳速度”、“欽州速度”，被譽為能打硬仗的“建筑鐵軍”。廣西建工代總會計師兼財務資產部部長胡芳正是在這樣的背景下，在集團公司的培養下鍛煉成長起來的企業財務負責人。

胡芳在1994年元月加盟廣西建工后，歷任廣西建工計財處財務總監室副主任、計財處副處長兼財務總監室副主任、廣西建工集團財務部副部長、財務部部長、代總會計師等職務。進入廣西建工財務系統工作20年來，她以清晰的工作思路，開拓創新的工作精神，求真務實的工作作風，靈活的工作方法，開創了建工集團財務工作的新局面。她更以她高度的責任感和飽滿的工作熱情，帶動和感染著周圍的同事，為集團公司的發展做出了不可磨滅的貢獻。

如果從廣西建工的前身——廣西壯族自治區建筑工程局改體為企業之日算起，它已是一家有著50多年歷史的老國有企業。與國內眾多省級建筑施工企業一樣，廣西建工歷經了“大鍋飯”時代、“撥改貸”重大改革時期和步入完全競爭的市場經濟體制階段。作為中國經濟體制改革進程的全程參與者和見證人，胡芳對這一過程感觸深刻，經濟體制的發展推動著企業自身的變革，客觀上也迫切需要財務管理的轉型。近三十年國有大型企業不同財務崗位上的歷練和工作實踐，使她積累了豐富的財務、會計、經營、管理等專業理論知識和工作經驗，為構建國有大型施工企業穩健型的財務結構做出了有益的探索，助推企業步入了發展的快車道。

廣西建工作為國有建筑業龍頭企業，是自治區黨委、政府列為打造“千億元企業”重點扶持企業之一，在廣西經濟社會發展中的地位極其重要。同時，該集團也是面向東盟“走出去”戰略的先行者，參與建設了眾多中國——東盟自貿區項目，在東盟市場創造了“中國制造”，對外具有很高的知名度和美譽度。目前廣西建工有全資子公司12家，其中工程施工總承包特級資質企業1家，一級資質企業9家，建筑機械制造企業1家，國際貿易和工程承包企業1家；另有控股企業5家，參股企業2家，甲級設計研究院1家。主業涵蓋建筑施工與安裝、基礎設施投資與建設、房地產開發以及商貿物流與建筑機械制造和租賃等四大支柱業務板塊，擁有對國外經濟技術合作業務經營權和進出口貿易權。在“品質源于責任，誠信創造價值”的企業理念指引下，廣西建工交付的工程質量一次交驗合格率始終保持在100%的水平，先后榮獲“魯班獎”18項，省部級以上獎項500多項。

2010年成為廣西建工跨越發展的歷史轉折點。時年廣西建工新一屆領導班子組建后，新班子針對企業發展質量不高、家底薄的局面，及時提出制定了“三年目標”和“十二五發展規劃”，2012年，集團公司實現營業收入438.7億元，利稅總額18.21億元，提供農民工就業崗位17萬個；2013年名列中國企業500強第238位，對廣西經濟社會發展做出了顯著貢獻，提前三年實現“十二五”末躋身中國企業500強前300位的目標。

當胡芳跨進廣西建工大門的時候，就注定要把她最寶貴的年華獻給她最熱愛的會計事業。胡芳常說：“在自己職業生涯中能擔當國有資產有效經營、探索現代財會管理的重任，我實在太幸運了。因此，對我來說，工作的激情與投入已不在于追求自身價值，而在于能夠為我們的財務會計事業、為大型國企的經營改革積累一點有益經驗，如能做到這些，我此生足矣！”

近年來，廣西建工取得成功的背后，折射出一個財會界的特殊現象，那就是財務運行系統與管理體系為企業的健康發展保駕護航的同時，不斷創造與提升企業的價值，成為財務高管們的共同使命，這一點在胡芳身上得到了完美的驗證。

張弛有度，管理“風險”出效益

近三年來，廣西建工營收額年均增長率都在30%以上，呈現出高速增長的態勢。作為總會計師，胡芳看到的不僅僅是越來越快的發展速度，還有不斷積聚的財務和運營風險。在胡芳的積極推動下，廣西建工形成了以資金風險管控為抓手，將經營風險控制及財務風險把控相結合，以實現產值高速增長，財務穩健前行的風險管理體系。胡芳認為“量”和“度”的把握非常重要，業務拓展方面要把握量，即要把握產值收入結算量，形成資金良性循環；合理把握結構方面要把握度，即要把握好資金結構，包括承接的工程項目結構等等。

因此，胡芳認為財務管理的重點就在于通過風險管控為公司的高速發展保駕護航。特別是2013年，在集團公司高速增長的預期下，通過風險把控為集團的高速發展保駕護航，即在產值高速增長的同時，通過資產結構和資本結構的安排，尋求經營風險與財務風險之間的動態平衡，以期通過搭建穩健型的財務結構來稀釋業務增長過程中的經營風險。

據胡芳介紹，目前，廣西建工董事會下設風險管理委員會，在項目可行性研究的評審過程中，對項目的綜合成本進行逐項的分析討論，把風險管控工作前移，從源頭上杜絕沒有盈利空間的項目上馬。而項目一旦實施，集團公司財務資產部就轉變為監控指導和服務職能，通過各子公司每季度上報的財務報表進行盈虧綜合因素分析并查找原因。胡芳強調，財務在項目的市場開拓和項目決策上要有所為而有所不為，對成長型項目，善于抓住時機果斷投入；對于風險較大，且無法規避的項目，要勇于否決。與此同時，為了有效控制資金風險，廣西建工實行了企業資金授權審批制度。在集團公司本部，實行大額資金支付集體決策、董事長和總經理雙簽的支付審批制度；在子公司，對項目所收的工程款項，無論采取何種經營模式均要通過“總收入戶”歸集到集團一級中心，由各子公司按預算支出，不允許坐支資金。endprint

胡芳進一步指出，就廣西建工的具體做法而言，主要包括以下三個方面：

一是開展資金鏈條的戰略規劃。力求規劃的資金鏈條能夠承載企業的規模，按照集團公司的“十二五”規劃目標，“集團公司營業收入在2010年的基礎上平均每年增長30%左右，至2017年末企業的營業收入超1000億元，其中建筑業超900億元，其它產業100億元”，只有在資金鏈條的良性循環下，實現從“現金→資產→現金（增值）”的資金形態轉化過程，才能更好地為集團公司的快速增長提供資金保障。同時，保證資金鏈條的伸縮性，讓資金鏈條的“進水口”和“出水口”除了要與企業的生產經營相匹配以外，還要與整個宏觀經濟大背景相適應，與國家的信貸資金規模和投放政策相匹配。

二是將流動資產和長期資產的比例保持在一個適中的水平。同時，通過資金的集中管控，動態把握流動資產中貨幣性資產的比重，以保證貨幣性資產能夠隨著經營規模的變化而在全集團公司內靈活調劑，以保證各下屬公司生產經營對資金的需要。

三是在資本結構中要關注短期資本與長期資本的比例，特別是短期資本中臨時籌資的比重，臨時籌資往往是為應付經營高峰而借入的短期信貸資金，其風險最大，更要注重長短期資本的比例協調，債務資本與權益資本的比例協調，使長短期財務風險比較均衡，通過較小的財務風險來稀釋高速增長的經營風險。

勇于擔當，走在價值創造的第一線

胡芳認為，現代信息技術的發展和市場競爭的加劇推動了財務部門職能的發展和變化。財務職能應該涵蓋會計（依據會計準則向相關利益者提供企業經營報告）、財務（融資、投資）和管理（預算、控制）三方面的職能。在積極應對這種變化和挑戰的過程中，通過事前計劃、決策、事中監督到事后稽核等財務管理手段，全程參與集團公司的經營活動，并在這個管控過程中直接為企業和股東創造價值。總會計師應通過以下兩個方面站在價值創造的第一線，更好地發揮自身的優勢和功能。

第一，運營層面。財務通過與業務部門的深度融合和互動可以極大地改善企業的績效。在運營層面的預算制訂、稅收籌劃、財務分析、資金集中管控等環節，總會計師都可以通過這些財務管理手段使企業形成和保持健康的管理狀態，以便對企業經營的最終財務結果產生積極影響。企業運營的成功，最重要體現在財務上的成功。因此，總會計師有責任通過財務管理為企業的運營提供財務上的專業支持。就拿運營層面的資金集中管理來說，集團公司已從資金的集中管理向資金的增值管理邁進。目前，國內企業在資金及資金流管理方面取得了卓越的進步，但焦點主要集中在資金的集中化管理方面，對企業經營性現金流轉過程中形成的短期沉淀資金的增值管理尚處在起步階段，但隨著技術手段的更新及管理的推進，企業對閑置現金流增值管理有了更高的期待和要求。

首先是要向管理要效益。即統籌規劃日常資金流，整合閑置資金流，在資金集中管理的基礎上實現資金的增值管理。如何更好地利用資金管理平臺（技術手段等）配合企業自身經營性資金計劃，設定以日、周、月為周期的多重賬戶檢查機制，由系統將按照企業預設指令自動監測賬戶資金余額，將短期閑置資金自動投向更高收益的通知存款、債券型基金、貨幣型基金等標準化金融產品或理財產品；當賬戶余額低于預警值時，以實現由預設指令自動將部分金融產品進行贖回，對企業流動性進行有效補充。即在保證資金安全性、流動性的同時，滿足企業提高現金收益性的需求。

其次是要向管理要效率。集團資金管理模式，從2011年的8月1日起正式由“統收統支”模式轉變為“收支兩條線”模式，并運行至今，所有全資子公司已全部納入集團公司資金管理平臺管理，每天由資金管理平臺歸集策略將各二級網點的總收入戶上收到集團總收入戶。第二天，各二級網點按周預算申請資金回撥到各網點支出總戶上使用，每周五再將總支出戶余額轉總收入戶清零。這其中，與資金集中管理最密切的就是財務上的預算、核算及分析等職能，要更好地實現資金集中管理系統與企業財務系統、預算系統無縫融合，并與銀行金融服務直接連通，從而將資金計劃管理、財務核算管理、結算業務管理、風險控制及財務分析決策等日常業務有效整合，使資金流通與賬務流轉一致，實現資金的高效流轉，并能實時提供資金、賬務的各項信息供領導決策參考。

第二，資本層面。通過創新融資方式，加大直接債務融資比例，形成以債務融資為主的多元化融資工作新局面，為打造千億元企業集團提供資金保障。一是在融資主體上，集團公司與子公司均開展對外融資業務，在融資過程中，以集團公司融資為主，子公司融資為輔。二是在融資對象上，將國有商業銀行與股份制商業銀行有機結合。三是在融資方式上，直接債務融資與銀行借款相結合，即形成以債務融資為主的多元化融資，除傳統的銀行借貸融資外，近兩年來又推進了融資租賃業務的開展，還與銀行合作發行并使用信托資金及高資理財產品的融資，并在資本市場上通過銀行間市場交易商協會注冊發行中期票據、短期融資券及非公開定向債等債券品種融資。四是建立融資成本的監測機制，引導各子公司的資金投向。

此外，在集團公司高速發展的過程中，集團公司與子公司的投資形式呈多樣化態勢，其中以BT項目居多，在集團一級資金管理中心定期監測并適時發布對外融資成本，引導各子公司在引入BT等投資項目時，至少要進行三個方面的判斷：一是投資回報超過融資成本，二是項目回款期與融資還款期相匹配，三是項目的回款有保障。借此以有效保障融資借入的資金實現有序循環和增值循環。

近三年來，通過融資資金有效支持了集團公司的生產規模擴張，優化整合資金流，推進了銀企合作跨上新臺階，提升了集團公司的投資能力和業務承接能力，為集團公司在高速增長預期下的轉型發展提供了資金保障，為打造營業收入超千億元的企業集團的整體戰略提供了財務支持。

借力發展，推進精細化管理

胡芳告訴筆者，目前，集團公司正在以信息化為手段，推進財務基礎工作的精細化管理，推動財務人員的轉型發展，提升財務工作的管控能力，實現財務管理、資金管理工作的事前介入、動態監測、有效分析。具體表現為：endprint

一是以信息化為手段，全面提升集團公司的財務管控能力。在現有資金管理平臺的基礎上，統籌規劃，分步實施，推進各子公司的財務集中核算系統建設。同時，在集團層面將財務狀況分析、資金情況分析、績效考核指標完成情況分析等進行整合梳理，逐漸形成資金流動、財務核算、財務分析、資金監控、績效評價一體的財務決策支持系統，不斷提高財務基礎管理工作水平面，全面提升集團公司的財務管控能力。

二是以信息化為手段，通過搭建“集團公司→子公司→（孫公司）分公司→項目部”全過程全覆蓋的報表管理系統，并充分發揮財務報表的分析診斷功能，即通過加強財務報表、財務數據的審核分析，對集團公司資源的優化配置和有效運營進行深入的分析和研判，將財務報表與評估經營風險、揭示集團公司管理短板、提出對策建議相結合，重點關注工程結算、工程回款、投資效果、資金占用、財務風險等方面工作，力求準確提示集團公司財務數據背后的內涵。

三是以信息化為手段，全面提高企業會計準則的執行力。立足于二級子公司近三年來執行企業會計準則的豐富實踐，認真和全面總結執行企業會計準則的經驗。同時，以信息化手段，高起點規劃、構建財務信息決策支持系統，在現有電算化軟件的基礎上，統籌規劃，分步實施，推進各子公司的財務集中核算系統建設，進一步提高企業會計準則的執行力。

四是以信息化為手段，不斷提升財務人員的綜合素質，更好地服務于集團公司的轉型發展。以信息化為手段，減輕大部分基層財務人員日常記賬、匯總、填表等手工勞動，促進更多的財務人員轉型發展。

五是以信息化為手段，財務管理、資金管理工作更加著力于事前介入、動態監測、有效分析。

廣西建工通過加大財務信息化建設的力度，在管控理念和手段上，實現了從傳統的人財物的直接監管到信息化的全過程管控，有力地提升了財務工作的精細化管理水平。

華麗轉身，從思維到實踐全面轉型

如今，胡芳正帶領著1053名財務人員從思維到實踐進行全面轉型。“當財務信息化的發展將標準化、流程化的工作交給了機器之后，解放出來的人力可以做更多能增值的事情。”胡芳強調，“財務本身也可以通過資金管理、理財和投資創造價值，現金到資產，資產再到現金，一個可以增值的循環就產生了，同時財務的功能也就拓展了，客觀上促進了財務管理工作的轉型。”

胡芳坦言，財務管控的轉型與助力，可以顯著地提升企業的內部管控能力。她認為，財務管控體系的轉型，重點是在人才、管控手段、管控思路的轉型。具體表現為：

一是人才轉型。一方面，大力引進既專長于管理決策又精于財務管控的財務復合型人才；另一方面，通過財務信息化建設，不斷提升財務人員的綜合素質，更好地服務于集團公司的轉型發展。

二是管控手段的轉型。加大財務信息化建設的力度，以信息化為手段，實現從傳統的人財物的直接監管到信息化的全過程管控。

三是從集權管理到集中管控與分權管控相結合的財務管控思路的轉型。隨著集團公司規模的擴張、產業的轉型，集團型的財務管控必然面臨集權、分權的考慮，都是CFO必須提前謀劃的事情。集團公司作為管理中心、利潤中心、培訓中心、投融資中心，在財務管控方面，在推行資金集中管理的基礎上，集團公司還以財務總監委派作為集中控制、分權管理的推動力，于2012年在全集團范圍內推行財務總監委派制管理，以進一步加強集團公司對所屬子公司的資產、資金、成本等財務管理，規范所屬企業的財務會計工作，建立健全集團公司財會內部控制機制，有效防范集團公司的經營風險和財務風險，保障國有資產安全與完整，并不斷提高經濟效益。目前，這一工作扎實推進，取得了預期效果。endprint