對積極發展工程總承包業務的思考

鄧江浩

摘 要：向工程公司轉型已經成為大中型勘察設計企業的戰略性選擇，加快提升工程總承包業務能力是勘察設計企業尋求可持續發展跨越的必然路徑。本文對勘察設計企業發展工程總承包業務的必要性進行了分析；結合具體實踐，對勘察設計企業發展工程總承包業務所面臨的挑戰進行了分析；并提出了進一步推進工程總承包業務發展的建議。

關鍵詞：工程總承包；必要性；挑戰；建議

一、積極發展EPC工程總承包業務的戰略意義

（一）積極發展EPC工程總承包業務，是適應市場需求改變的客觀需要。一方面，市場經濟體制改革帶來了建設項目投資結構的日趨多元化，企業投資、社會投資比重逐漸加大，市場需求也正伴隨著這種變化而悄然發生著改變。我們所處的市場，特別是外部市場，業主自主決策、自擔風險的自主意識正在逐步形成，其對項目實施的關注點正在由單純注重項目本身質量向注重項目品質、項目投資效益乃至使用全周期費用的綜合評價轉化。因此，為實現科學決策、規避風險，在工程項目管理上，越來越多的業主將會主動放棄原有的自主管理模式，對工程總承包服務形式形成更大的市場需求。與此同時，隨著政府投資工程代建制的試點推廣，也將對工程總承包服務產生需求。

另一方面，隨著技術的發展，建設項目的科技含量越來越高，專業劃分越來越細，工藝水平越來越復雜，這也導致了業主們依靠自身力量難以完成整個項目的實施管理，提供從設計到開車試運行的全過程服務恰巧能夠很好地解決這一問題。

（二）積極發展EPC工程總承包業務，是參與國內、國際外部市場競爭的重要手段之一。隨著工程建設行業國際化程度的不斷深化，規模大、投資多元化、多國別的工程建設項目越來越多，國外工程公司“引進來”和國內工程公司“走出去”步伐持續加快，與國際接軌構架下“業主+ PMC+ EPC”的工程建設管理模式得到大力推行。在此背景下，如何盡快培育和發展EPC工程總承包業務，對工程公司未來應對和參與外部市場，特別是國際市場的競爭都將產生深遠影響。

（三）積極發展EPC工程總承包業務，是不斷提高市場競爭力、努力做大做強的需要。目前，發展比較迅猛的國外工程企業如福斯特威勒、魯姆斯等公司，每年EPC工程總承包業務量已占到其業務總量的60%至85%。國內很多同行也已在EPC工程總承包方面取的了長足的進步，以勘察設計企業為例，2014年國內完成工程總承包合同超過億元的公司已近200家，國內外同行企業在從單一功能工程公司向集工程咨詢、勘察設計、采購、施工管理、開車指導、工程監理等為一體的EPC全功能型工程公司轉型方面，已經形成一種普遍態勢。服務形式的變化，也帶來了企業間競爭方式的巨大改變，當前的競爭已經開始由單一行業的設計類型工程項目的競爭，轉向跨行業和項目管理及工程總承包（EPC）交鑰匙的競爭；由單純追求產值、利潤的競爭，轉向以市場需求為導向、增強影響性及經濟效益、社會效益、環境效益的競爭；由競相壓價的低層次競爭，轉向重業績、比品牌、崇信譽的高層次競爭。

二、工程總承包建設模式實踐中的幾點體會

傳統的工程建設管理模式，是在長期計劃經濟體制下形成的。在這種模式下，設計單位一般只從事可研、初設、施設等工程建設前期工作。工程的建設管理，包括設備材料采購、調試、試運行等往往由工程建設指揮部或業主去完成。這在社會主義建設初期，經濟不發達時期，工程項目小、工程不多的情況下，對合理有序地組織工程建設無疑起到了較好的作用。但隨著我國改革開放的大力推進、經濟總量的大幅增長、經濟建設的加速、工程投資的多元化，工程規模和工程總量激增，一方面，按照傳統模式，相關部門在組建專門班子、投入足夠的人力、物力等方面的難度客觀上在不斷增長；另一方面，一旦工程竣工，所組建管理班子的重新安置又成為難題。與此同時，這種業主組織建立的臨時管理機構在建設管理上，易出現設計、施工、采購等幾個環節的脫節，整體協調能力有限，建設竣工期很難保證；在工程質量和工程造價控制上難以貫通，處于一種主觀上主動，客觀上被動的狀態。

EPC工程總承包模式是將建設項目的咨詢、設計、采購、施工管理、開車指導、工程監理等整合為一體的全功能工程管理模式，總包方對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，目前國內試行較多的承包主體主要為：管理咨詢公司、施工單位以及勘察設計單位三種。三種不同的承包主體 ，由于其社會地位和經濟地位的不同，管理角度的不同，在項目管理中所產生的作用和取得的效果也不盡相同。以設計為龍頭的工程總承包業務模式，在實踐中體現出來以下四個方面的優點。

（一）以設計為龍頭的EPC工程總承包，有利于利用綜合技術優勢，做好各環節進度的合理交叉，控制或縮短工程進度。工程控制是工程建設的重要目標，計劃失控、拖延工期是工程建設最大的浪費。以設計為龍頭的EPC工程總承包可通過做好設計、采購、施工進度上的合理交叉，有效控制工程進度。

按以往工程建設的常規管理程序，從設計施工圖完成到施工單位拿到圖施工，中間須經過：設計完成交圖——建設單位接收發送——建設單位組織施工圖交底——施工單位開始施工。因設計、建設投資、施工分屬三個不同單位，環節多、扯皮多。通過EPC模式，首先是省了中間環節，設計對建設工期的龍頭作用得到突出體現，其次是充分發揮了各項工作交叉進行的統籌管理優勢，施工圖設計實現了先地下后地上、施工周期長現場急需施工圖紙提前安排與交付，從設計階段就贏得了先機。在此基礎上，實現了設計和采購在滿足綜合進度計劃前提下的合理交叉進行，主機設備、關鍵設備、加工周期長的設備得以先期采購，保證了設備廠商擁有合理的制造周期并能按期按質交貨。在筆者所參與的某鍋爐房建設工程，盡管工期緊，但通過有效組織設計、采購、施工，整個工程建設僅用70余天就完成了從設計到試運行全程各項工作。分析其原因，就是每項工程的每個階段，甚至每個局部，公司EPC項目部都做到了對什么時候可交圖、什么時候可動工、維護保養期多長、什么時候設備到貨，什么時候可安裝等每個細部心中有數，管理有計劃，實施有專人，這種每個小環節的緊扣，才保障了大的工期不拖延。

（二）以設計為龍頭的EPC工程總承包，有利于提高工程質量，降低工程總造價。設計對工程建設的影響，最關鍵體現在工程質量和工程造價上。設計方案的優劣，選用技術的先進與否，考慮施工程序的深淺，顧及運行維護難易的多少等等，都直接影響著工程的質量和造價。當設計單位做為總承包方時，工程建設的責、權、利集于一身，有利于充分利用好專業配備齊全，工程設計經驗豐富，對國內外先進成熟技術和設備裝備水平信息掌握及時，擁有自己成熟可靠的專有技術等綜合優勢，因而使工程質量、工程造價在設計階段就可產生出最佳結合方案，在工程實施階段可跳過諸多中間環節迅速做出最優化的修改，實現快速反應，達到通過優化設計以控制投資的目的。

（三）以設計為龍頭的EPC工程總承包，有利于工程設計的改進和技術創新。很多參加過工程總承包的員工都深有感觸：對工程建設的感性認識大大加深，對施工、調試、運行的了解更加深入，對改進和創新設計的要求更加迫切。很多人都在項目總結中提到：原來坐在家里搞設計，考慮設計規程規范多，考慮施工、運行規范少；考慮技術安全可靠多，考慮工程造價和效益少；考慮自己設計方便多，考慮施工、維護困難度因素少；考慮完成任務掙產值多，考慮是否合理優化少。通過EPC總承包，我們設計人員的觀念發生了很大的變化，大局觀增強了，責任心提高了，技術創新的主動性激發了，開始了爭取綜合效益最大化理念的初步樹立。

（四）以設計為龍頭的EPC工程總承包，為質量控制貫穿工程始末創造了條件。在工程總承包的探索中，筆者認為，以設計為龍頭的總承包模式，除了在設計階段可優化設計方案，施工過程中及時修改完善設計中存在的問題外，在質量控制方面還具有許多優勢：

首先，工程中的標準及專有設備是由設計企業自己設計的，承包主體直接擁有這些設備的制造圖紙，對設備的每個零部件材質的要求、加工的要求及質量控制點都非常熟悉，因此在承擔設備和主要材料的采購、檢驗、設備監制時在客觀上加強了對設備和主要材料質量的控制；其次，作為設計公司，在施工質量監督中更易于貫徹設計意圖，對設備的安裝規范及安裝工序比較熟悉，對安裝的質量控制點比較清楚，進一步保證了安裝質量；第三，可以利用對土建施工規范和施工方案熟悉的優勢做到對土建施工質量的有效控制，可以根據工程地質變化在正確理解原設計意圖的基礎上及時調整、計算、修改結構設計，確保土建工程質量；第四，作為工程的設計者，對工程的工藝流程及自動化控制程序更加熟悉，對工程中的編程和調試工作具有一定優勢，更容易達標達產。因此，以設計為龍頭的EPC工程總承包更易于實現將質量控制貫穿于工程總承包始末，確保向業主提交一個優質工程。

三、對進一步加快EPC工程總承包業務發展的幾點建議

以設計為龍頭的EPC模式要得以加快發展，勘察設計企業將不得不面對兩個方面的深刻變革：一是企業資源結構需要從資質、市場和技術，擴展到項目管理、商務，融資和經營運作能力，這種能力無法依靠既有模式簡單積累取得。二是在公司治理形態層面，涉及到業務內容的調整、業務模式的變化，關聯到人才結構的變化和內部價值取向的變化，這些都屬于深層次變革的范疇。

基于上述分析，提出如下建議。

（一）苦練內功，建立與工程總承包業務發展水平相適應的組織構架和管理體系。為滿足EPC全功能服務需求，工程企業首先應結合EPC業務的發展水平，調整建立符合公司實際的EPC項目管理機構，完善建立具體工程項目責任機構的建立、運作、控制、考核模式。與此同時，積極探索，逐步建立健全工程總承包質量管理體系及與之相配套的程序文件和作業文件，建立健全針對分承包商的施工現場管理體系，逐步建立起國際型工程公司應具備的運行機制和管理體制，探索一條由傳統的分割式、靜態化、經驗化的粗放型管理方式向采取科學管理方法和現代化管理手段之道。

（二）推進骨干人才結構的轉型。要把優秀的職業化項目經理人才作為企業的最高端資源，突出培養優秀的、高效的、善于整合資源的項目管理骨干，把加強項目管理團隊建設作為企業發展高端的首要舉措，著力構建項目管理團隊培訓體系，有系統、分層次地開展培訓，快速增強項目管理骨干以整合資源為特質的組織和管理能力；充分挖掘現有項目管理團隊的潛能，使其成為項目管理經驗的集聚和提煉中心、項目管理骨干的培訓中心、新項目管理團隊的孵化中心、企業文化的宣傳展示中心和企業核心競爭力的鍛造中心，努力培育一大批高效運作的優秀項目管理團隊。與此同時，通過系統培訓、工程實踐、低端業務分包等措施，促進企業低端崗位人員向高端化人才轉化。

（三）發揮設計龍頭作用。要發揮設計的龍頭作用，必須以設計項目的“六個優化”為保障：一是方案優化；通過超前介入，不斷優化技術方案，使項目在設備選型、工藝配備水平、性能指標、工程造價、工程管理等方面更科學合理，節省投資、提高效益。二是程序優化；通過程序優化，確保各道工序合理地交叉，節省工期。三是持續跟蹤優化；密切跟蹤條件、技術參數等情況變化，持續不斷地進行優化。四是全業務鏈優化；實現從前期工作到設計、采購、施工、投產等全業務鏈優化，特別是要著力將采購過程納入設計程序，實現設備、采購費用分解、融入設計過程，建立起設計、采購兩大環節共享物資數據庫，提高采購提前計劃準確性與工作效率。五是全生命周期優化；工程投產后持續優化運行參數和后續改造方案，幫助業務節省運行費用，提高運行效率。

在此基礎上，通過設計的標準化、模塊化和橇裝化工作，提高質量和效率，進而發揮設計集成優勢，逐步建立采購模型和施工方法，實現設計、施工的快速組態和集成，切實降低建設成本，縮短建設工期，提高工程質量。

（四）積極創造條件，加快工程企業先進經驗的獲取。企業主管部門應為企業創造條件，大力推廣和總結進入國際市場工程公司的成功經驗；利用所有的區位優勢和知情權，在個別高端技術領域，借助與國際工程公司在國內外建設項目合作的有利條件，學習了解國際工程管理經驗；創造條件，與國外工程公司簽訂人員培訓合同，有針對性地為自己培養各類專業和管理人才。