通過戰略和財務管控結合推動公司戰略執行

秦晉克

摘要：很多公司花了巨大代價制訂的戰略規劃，在實施中卻不盡如意。筆者認為，通過戰略和財務管控手段的應用和有機結合，可以實現戰略績效管理和全面預算管理的結合、戰略控制和財務控制的結合，最終推動公司戰略把長遠和短期有效結合起來，把制定和落地統一起來。一旦制定了正確的戰略，執行便成為非常關鍵的一環。本文將從財務管控角度闡述戰略執行的有效性問題。

關鍵詞：全面預算 戰略管理 戰略績效管理 戰略地圖

一、戰略績效管理和全面預算管理的應用和結合

如圖1所示，從戰略規劃制訂到最終戰略執行一般需要完成以下步驟：首先進行戰略規劃制訂，然后分解為年度運營計劃，再將運營計劃數據化形成基于業務計劃的全面預算，為強化預算的執行需要進行分析和向管理層提交管理報告，最后財務分析成果成為績效評價的依據，并最終反饋到戰略修訂中，從而形成戰略的閉環管理。

在戰略管理閉環中，有兩個步驟非常關鍵，常常會導致戰略無法有效落地。一是將宏觀的戰略規劃分解為階段性的運營計劃，此步驟可以用戰略績效管理方法完成；二是將各項業務運營計劃轉化為可量化、可衡量的數據系統，通常以全面預算管理體系實現。

戰略績效管理可以用戰略地圖的方式將戰略關鍵因素、邏輯結構和實施路徑標識清楚，是將戰略規劃進行分解的有效工具。戰略地圖是以財務、客戶、內部運營、組織等四個層面為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。運用戰略地圖可以清晰地界定不同維度的戰略關鍵控制點，以簡潔明了的描述，確保上下對戰略的理解和期望逐步趨于高度一致，這樣保證了戰略分解前后目標和行動的一致性。

如圖2，某公司戰略規劃明確定位為行業內全球領先的產業運營商，達成這個戰略目標的標志是銷量、利潤和市場占有率等行業關鍵指標。這三個關鍵指標的內在核心驅動因素是建立穩定而有價值的客戶群。而建立目標客戶群需要從供應商和客戶市場、運營體系及組織發展三個方面進行系統提升和管理。因此，戰略地圖可以非常清晰地反映出實現戰略目標的內在邏輯和關鍵戰略控制指標。

在長期的戰略規劃分解為客戶市場、運營體系及組織發展等三個方面的具有可操作性的管理目標后，接下來可以通過績效管理對各項指標進行細化，落實成每年可以執行的業務和運營計劃，并對其進行過程管理，最終實現對戰略目標的有效分解和跟蹤。

在厘清了關鍵的運營事項和年度經營計劃后，需要將其通過財務語言演化為數據，進行全面的資源配置、平衡，并且細化為可以衡量、執行和考核的指標，全面預算管理體系是將運營計劃量化分解最有效的管理工具。

很多公司的全面預算由財務部門主導制定，往往從銷售計劃開始，關注各項經營量化指標，最終形成的全面預算體系側重于財務指標，聚焦于當期經營成果的短期指標，忽略了戰略層面的長期目標，造成戰略實施的脫節。為了提升戰略執行的有效性，需要將戰略績效管理和全面預算管理兩個重要的環節進行有效結合，形成戰略實施的管理閉環。前文已述，通過戰略地圖將實現戰略的核心因素從四個層面進行了梳理和分解，這些關鍵因素和控制點必須要作為全面預算的重要目標，這樣的預算體系才能完整體現公司長期目標和戰略意圖。建立在戰略地圖基礎之上的全面預算體系難點在于有些指標較難直接量化，如圖2中的組織發展指標、運營體系指標。因此，可以將全面預算指標分為財務類、非財務類，將兩類KPI指標從預算目標設定、編制、執行、分析評價、考核等流程環節進行統一考慮，通過量化非財務費類指標占用資源建立兩類指標之間的關聯。如人力資源建設目標屬于非財務類重要指標，相對應的財務類指標是培訓費、獵頭費等，對非財務類指標需要分解為階段性工作任務和階段性資源占用，明確評價和考核標準，從而平衡財務類和非財務類指標、長短期的關系，實現通過全面預算將戰略實施落地的管理目標。

二、戰略控制和財務控制的應用和結合

戰略規劃通過戰略地圖分解為可執行的關鍵控制事項，接下來的主要工作就是使這些關鍵事項嚴格得到執行，這個過程我們稱為戰略控制。在制定了全面預算后也面臨如何有效執行的課題，稱之為財務控制。只有發揮戰略控制和財務控制的作用并結合使用，公司戰略規劃才可能得到最終有效執行。

戰略地圖可繼續細化成管理透視表，業務管理層對管理透視表形成日/周/月的監測，關注執行過程的偏差，并及時形成或調整行動計劃。

如圖3所示，戰略地圖分解到具體指標時很可能和全面預算中某些預算指標相同，事實上，正是這些預算指標將戰略控制體系和財務控制體系有機地聯系和結合到了一起。財務核算和日常跟蹤需要解釋現實和預算的差異，更為重要的是財務分析不能就數說數，必須和戰略績效配合將數據背后的原因找出來，厘清數據和績效行動邏輯關系，財務部門和戰略績效部門共同制定下步的業務改進計劃。因此，有效戰略執行必然要依賴于戰略控制和財務控制的良好結合。

在戰略地圖的實施中，戰略控制主要關注公司應該做的、可以做的，是否和正在做的一致，戰略控制的首要挑戰來源于不斷變化的外部環境。哈佛大學教授邁克爾·波特的“五力模型”中，對競爭環境概括為：供應商、客戶、競爭對手、潛在進入者、替代品等。一般來講戰略控制需要從這五個方面分析，制定監控異動的KPI指標，在外部環境發生重要變化時可以及時發現反饋給公司戰略規劃制訂者。同時這些KPI應該是經營計劃和全面預算的基本假設和前提條件，這些指標的異動也會對財務控制帶來影響。

財務控制的方式通常是用客觀的標準來比對之前制定的量化標準，綜合型指標如ROE、EVA等，還有資產運營效率、盈利能力和償債能力等指標，這些指標可以用來對全面預算執行的過程進行分析、評價和控制，這些指標形成了公司運營管理的KPI。在實際運用中，這些KPI既要和同期、預算比，但更為重要的是要關注競爭者、行業水平比，同競爭者和行業水平對比對戰略實施和運營管理更有意義。

企業的戰略通常可以分為三類：成本領先戰略、差異化戰略、復合型戰略。一般來講，運用成本領先戰略的多元化公司和業務單位更強調財務控制，如制訂明確的定量成本目標、周轉效率等；而運用差異化戰略的公司和業務單位更強調戰略控制，如對產品設計團隊效率的主觀衡量、創新能力的提升等。實際上，無論定位在哪種類型的戰略模式，都需要同時考慮戰略控制和財務控制，如豐田汽車公司既確定了以精益為手段的成本領先管理，也在不斷鼓勵創新。因此，公司戰略管理只不過在不同的模式和發展階段對于戰略控制和財務控制的側重點有所不同。

在集團公司范圍內，有些業務單位之間具有較強的相關性，這些業務單元在集團內部通常可以形成資源和管理共享，在這種情況下，往往會強化對戰略控制的運用，需要充分發揮不同業務之間的合作創新能力，這時非具體化的戰略KPI控制就更為有效。在業務單元相關性不強的情況下，各個業務單元需要聚焦自己的經營，由于財務控制強調那些行動和能力不需共享的戰略，這時突出財務控制就更為有效。

無論公司突出哪種控制模式，都要平衡好兩者之間的關系，既要關注短期利益、也需注重長期利益，這樣才能做到“戰略有支撐、經營有方向”。

（作者單位：中化國際<控股>股份有限公司）