全面成本精細化管理：降本增效的有力武器

葉向陽

摘要：成本管理作為企業經營管理的核心環節，其地位越來越突出，全面成本精細化管理體現了成本控制的要求，因此，要形成制度化、科學化、精細化的成本管理機制和管理方法。文章首先闡述了企業降本增效的必要性，然后以P銀行G省分行為例，較為詳細地說明了該分行實行全面成本精細化管理時采取的具體措施和取得的成績，認真剖析了成本費用精細化管理、運用成本精細化管理促使成本管理從成本節省走向成本避免，創新成本管理模式，以成本管理的精細化帶動企業整體效益的提升。

關鍵詞：全面成本 精細化管理 降本增效 實踐

2012年以來全球經濟形勢呈現持續下行的態勢，歐債危機不斷蔓延，國內經濟也處于艱難下行趨勢中。同時，央行啟動利率市場化進程，壓縮了銀行的利差空間，監管部門對銀行中間業務的不規范經營進行整治，市場環境的不利影響使得銀行經營的壓力與日劇增。從銀行內部管理來看，經過多年的高速發展，一些矛盾被掩蓋起來，一旦經營速度放緩下來，這些深層次的矛盾就會顯現出來。在這樣不利的經濟形勢下，如何能做到一方面要保持銀行持續健康發展的態勢，另一方面又要穩步提高銀行經營效益呢？企業成本領先戰略可以發揮其作用，而全面成本精細化管理則是成本領先戰略的具體落實和應用。

一、降本增效的必要性

美國著名管理學家邁克爾·波特教授（Michael E.Porter）最早提出成本領先戰略，要求通過有效途徑，使企業的全部成本最優化并低于競爭對手的成本，以獲得同行業平均水平以上的利潤。成本領先戰略要求在管理上全力以赴降低成本，嚴格控制成本費用，以最大限度地減小成本費用。當該公司成本較低時，意味著別的公司在競爭過程中已沒有了利潤，這個公司卻還可以獲得利潤。為了達到這個目的，需要在管理上對成本費用高度重視。

1.保持競爭優勢是成本領先戰略的動因。從競爭的角度看，不論企業采取何種戰略，成本問題始終是企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業贏得成本優勢和競爭優勢，是企業戰略管理的重要內容。

2.節約是成本領先戰略的動力。節約可以以相同的資源創造更大的價值，可以使有限的資源延長使用時間。買方所期望的是同等質量下價格最低。

3.全員參與是成本領先戰略的基礎。人是生產力中最活躍的因素，在影響成本的諸因素中人的因素占主導地位，人的素質、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產生重要影響。并且，在企業的經濟活動中，每一個人都與成本有關。因此，降低成本必須全員參與，樹立起全員的成本意識，調動全員在工作中時刻注意節約成本的主動性。

4.全過程控制是成本領先戰略的保障。成本產生于企業經營活動的各個環節，每個環節時刻都有成本發生。因此，控制成本不是控制哪一個環節的成本，必須全過程控制，從而達到綜合成本最低。

5.成本領先戰略的最低目標是增加企業利潤。在其他條件不變時，降低成本可以增加利潤，這是降低成本的直接目的。但成本的變動往往與各方面的因素相關聯，若成本降低導致質量下降、價格降低、銷量減少，反而會減少企業的利潤，因而成本管理不能僅僅著眼于成本本身，要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，以合適的成本來保證質量、維持或提高價格、擴大市場份額等，使企業能夠最大限度地獲得利潤。由此可見，成本領先戰略是企業競爭致勝獲取戰略優勢的重要戰略之一，在管理實踐中，對成本不斷實行精細化管理，持續不斷優化降低成本，具有重大而現實的意義。全面成本精細化管理，就是對企業發生的所有成本費用均要進行逐項分析，要不斷精細化管理成本費用。

二、P銀行G省分行實行的全面成本精細化管理實踐

為了持續穩步提高經營效益，G省分行審時度勢，提出了向管理要效益的方針，財務部門積極行動，在全省范圍內開展了全面成本精細化管理活動，對各項成本進行全面梳理，實行精細化管理，即使是“一張紙、一度電”這樣最細微的成本費用開支，也要有細致地制度規定，苦練內功，向成本管理要效益，取得了較好的效果。2013年全省成本收入比與2012年相比下降了6個百分點，人均利潤提高了4.1萬元，“三項費用”合計共下降34%，成本結構得到進一步優化。

（一）一系列的成本管控活動，切實把全面成本精細化管理落到實處

省分行率先帶頭開展全面成本精細化管理行動，多管齊下，扎實進行成本精細化管理。首先，按照成本管理、預算先行的指導思想，在年初就做好部門費用切塊預算，把培訓費、招待費、宣傳費、會議費等重要費用按照業務部門和后勤支撐部門的不同屬性，以零基預算為基礎，切塊分屬不同的責任部門，按月度進行監控使用，極大地約束部門無序開支的沖動，保證了成本合理、高效的使用。第二，制定了費用報銷規定，對機關報賬和費用進行了規范，實施制度管理。要求部門均設一名報賬員，后勤中心、辦公室、科技部、人力部對所負責的費用項目實行額度和審批管理。第三，對重點費用進行重點管理，落實對領用辦公用品、業務接待費、會議費、行內車輛租用使用、公共用水用電的厲行節約，杜絕出現鋪張浪費的現象。

省分行發起“四個一”活動，倡導節約“一滴水、一度電、一升油、一張紙”。“一滴水”：提倡使用過濾熱水器飲用水，減少購買桶裝水，加強循環利用生產用水意識；“一度電”：明確規定，室內空調溫度不得低于26度，走廊通道等非辦公區域禁開空調，下班關電腦、關空調、關電器、關窗戶，節省每一度電，防止不必要的浪費與損失；“一滴油”：與石油分公司簽訂“定點加油”合作協議，爭取加油優惠，嚴格控制到非定點加油站加油行為，行內用車根據車牌號碼到定點加油站進行加油；“一張紙”：辦公用紙必須雙面使用（涉密文件除外），會議要求盡可能使用投影設備，全面提高無紙化辦公程度，紙張等辦公用品領用要簽名，每月發生數量發到各部門領導，計入各部門的辦公費用。后勤中心每月要對水電費、汽油費、車輛維修費的發生情況進行分析，提出完善的建議和措施。

全省各地市分行也開展全面精細化成本管理活動，各分行積極分析和研究企業經營運行的各個環節，找出成本管控的突破口，建立全面、細致、高效、科學的精細化成本管理機制，要讓成本管理“月月管、天天談”，向全面成本管理要效益，在網點建設、投資、行政費用管控、集中采購等各個方面積極響應“降本增效”。向全體員工征集降本增效、成本精細化管理的“金點子”，對被分行采納的“金點子”，給予通報表揚和物質獎勵。J分行厲行節支增效，規定提倡本樓的辦公人員自帶水杯，如有轄屬支行人員到本樓開會，由會議主辦部門準備開水、紙杯，原則上不再使用瓶裝礦泉水。將會議規格分為一、二、三個等級，分別設立不同的會議費用標準。分行通過獎懲措施激勵責任單位按預算開支費用，對部門費用管理進行月度考核，如某部門、單位某季度實際開支的辦公費用沒有突破核定的費用季度定額，則按該季度費用定額的結余額度直接給予該部門若干費用獎勵。S分行從預算環節就加強成本的計劃管控，從成本管理的源頭進行嚴格計劃和管控，提出了“財權匹配事權”的要求，成立專門的預算委員會，為其職能范圍內的成本開支項目進行預算監控及審核，形成結構多元化的預算管理組織，在預算編制的準確度上有了較大的提升，對每個細微預算項目的編制都做到有據可循，年內各項支出均與預算計劃有效銜接。Y分行將全面成本精細化管理延伸至機構末端。按照“增效增資、減效減資”的思路，制定了《網點損益核算實施方案》，實施網點損益核算，整治低效網點，優化高效網點；對各責任主體占用固定資產按“人、物隨部門屬性走”進行核實，將所有面積、物具都落實到各責任主體，按照實際占用進行分配，初步實現成本的合理分攤，有利于資源的優化配置。

（二）實施成本精細化管理的幾個關鍵步驟和要求

第一，認識到位是成本管理的第一步。沒有認識到成本管理在提升企業效益的重要性就難以做好成本精細化管理工作。管理層提出要求，要實行精細化管理，向管理要效益，編制“成本費用管理手冊”，對行內員工開展有針對性的培訓，提高全員“節儉辦行”意識，養成“成本節約”習慣。倡導“出一分成本、收十分效益”，讓員工真正成為成本管理的主人。

第二，領導重視、組織推動是持續開展成本精細化管理的重要保證。管理層高度重視全省的成本管理工作，提出要“通過管理、創新、業務結構的調整，進一步提高人均效能、提高資產回報率”，同時要求各級行都要通過建立全面成本精細化管理委員會，由各分行一把手擔任主任，從組織架構搭建長期持續推動成本管理的平臺，計劃財務部門是全面成本管理委員會的工作機構，各部門一把手是委員會的成員，負責本部門成本費用開支的精細化管理工作，為節支增效奠定了扎實的基礎。

第三，制度完善、嚴格執行是成本精細化管理的有力保障。沒有科學的制度，沒有強有力的執行，想提高成本精細化水平是不可想象的。在今年，從省分行到市行均通過不斷建設和完善成本預測、成本決策、成本預算、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等一系列內部控制程序，并且在行政費用管控、網點建設、投資管理、集中采購等各方面制定了嚴格制度，行之有效地實現了對經營成本的管控。

第四，責任到人，措施到位。明確成本管理的責任部門和人員是成本管理的基礎，在制度建設上確定各類費用的使用部門就是成本管理的責任部門和責任人，并通過定期考核明確責任部門的獎懲機制，杜絕費用開支無責任人的死角，針對辦公室、科技、渠道建設、人力部等主要費用開支部門，按要求劃分責任范圍，理清開支流程，健全內部控制，確保責任到人的科學機制的運行。

第五，經費項目，必配評估。針對營銷項目、廣告投放、網點建設及重大投資，都要求開展項目前期和后評估機制。管理成本費用的開支，都有詳細、明細的制度規范。財務部門要牽頭，聯合業務部門對上述項目的可行性進行前期效益分析和評估，同時執行預算控制，防止在項目運行的過程中出現無序擴張的沖動，最終通過項目后評估機制，對項目所產生的收益和成本進行評估，全面權衡項目的實際投入產出比，最終評估結果要納入對責任部門的考核。

第六，強化分析，公示通報。以月度經營分析會為平臺，開展對會議費、招待費、營業機構租賃費、水電費、油料費、POS機和ATM機布局的經濟效益，以及網點建設效益等專題分析，對重點費用項目進行了剖析，細致地揭示出成本項目費用變動的原因，按照精細管理、效益優先的要求合理安排費用開支，明確問題解決的時間，大大提升了重點費用的使用效率。

第七，迎難而上，重在執行。成本管理需要管理層強有力的推進，也需要各層級不畏困難地執行。成本管理既要保證企業經營發展的需要，不能挫傷業務發展的積極性，又要厲行節約。在執行的初期，遇到的阻力是非常大的，需要統一全行的認識，需要有詳細的制度規定，需要有全體員工高度的執行力。

三、總結

向管理要效益不是一句空話，需要秉承精細管理出效益的理念，持之以恒地將成本管控的工作落在實處，扎扎實實地苦練內功，將各項成本費用進行全面梳理，對各個環節都要進行理順，加強自我管控，持續擠壓低效的成本支出，從而提升企業的效益。

（作者單位：中國郵儲銀行廣東省分行計劃財務部）