文化異質性對海外并購績效影響研究

黃甜

文化異質性對海外并購績效影響研究

黃甜

海外并購由于涉及到不同地域與國家，面臨不同的監管制度、市場環境，從而使得海外并購整合風險識別與控制相比國內而言愈加復雜。其中，文化異質性是我國企業“走出去”所面臨的重大障礙之一。本文通過分析我國企業海外并購交易面臨的文化差異風險，表明文化整合風險對海外并購整合績效的根源性影響。文章在分析海外并購過程中文化整合風險的基礎上，闡述風險控制措施和文化整合的步驟，提出我國企業海外并購文化整合模式的選擇。

海外并購；文化異質性；文化整合

一、引言

在“走出去”戰略背景推動下，我國企業海外并購交易規模急速擴展，并購勢頭強勁：2007-2013年間我國企業海外并購交易案例數從35例上升到99例，增長比例達到182.9%；交易金額從126.70億美元增加到384.95億美元，增長了203.8%（清科研究中心，2013）。然而，在全球跨國并購的實踐中存在一種“70/70現象”。在我國企業海外并購實踐中，如TCL集團并購湯姆遜、上汽集團并購韓國雙龍，均因整合過程中文化異質性問題凸顯，文化摩擦不斷，從而導致并購交易失敗。

海外并購交易的成敗并不能僅僅以并購交易的完成作為衡量標準，而是以能否發揮并購整合后協同效應作為評價標準。2010年Deloitte會計師事務所的研究表明，我國企業海外并購交易整合失敗案例中的53%并購失敗是由于整合過程中存在文化沖突所致。因此，如何順利進行海外并購交易文化整合，開展有效措施應對文化差異風險，具有重要的研究意義。

二、我國企業海外并購中文化異質性風險及影響

海外并購由于涉及到不同地域與國家，面臨不同的監管制度、市場環境，并購企業雙方的意識形態、宗教信仰與企業價值觀均有所差異。2012年3月，BBC世界服務做了一項《各地區對中國未來經濟市里的緊張程度》民意調查，結果顯示半數發達國家民眾如美國、加拿大、德國等將中國經濟實力的提升視作負面威脅。同時，因為海外并購存在所謂的雙重文化沖突（Calori et al.，1999）：企業文化差異即并購雙方自身的文化差異；民族文化差異，即并購雙方所在國之間的文化差異。民族文化差異為宏觀因素體現在民族主義傾向以及民族思維與行為模式的區別；企業文化差異為微觀因子主要為企業員工在長期生產經營過程中所培養出來的經營風格、薪酬管理制度及員工價值觀等。因此，本文從以下幾個方面討論文化差異對并購績效的影響：

（一）文化異質性對并購交易初始階段具有重要影響

地域及國別差異帶來的文化異質性會增大并購雙方的信息不對稱，提高談判難度，使得海外并購直接在交易談判階段即遭受失敗。由于意識形態的不同，媒體和公眾力量的阻礙常常使得中國的海外收購流產（張建紅、周潮鴻，2010）。例如，2004年中石油競購俄羅斯Yukos石油公司，2009年中國鋁業收購澳大利亞力拓公司股份等，都是迫于意識形態差異，遭受媒體與公眾力量阻礙，導致交易受阻而退出競購或被迫終止收購。

（二）文化沖突體現在整合階段主要表現為管理層抵制

Callenna&Hambrick（1993）認為文化沖突可能導致并購企業高層經理離職率的上升；Datta&Puia(1995)研究112筆大型的美國企業跨國收購事件，發現國家文化差異會對跨國并購后股東獲取財富效應帶來消極的影響。在我國企業海外并購實踐中也存在諸多示例，例如2003年，TCL集團在并購了法國彩電業巨頭湯姆遜公司后，中法文化理念的差異使得在雙方合作開始之初就面臨重重困難。湯姆遜公司兩位高管相繼辭職，而中方企業短期內難以找到合適的人選，最終不得不撤出歐洲市場。同年發生的聯想集團外聘員工集體辭職案的發生也是由于雙方對企業文化認同不一致導致：對方難以接受公司對員工外出時間的嚴格監控以及對每天早晨上班做廣播操等企業文化的抵觸。

文化沖突通常也體現在整合過程中被并購企業的工會風險。與境內企業不同，國外企業工會組織在企業日常經營管理中具有舉足輕重的地位。綜上所述，以上案例給中國企業拉響了警鳴，并購企業與目標企業之間的文化差異常常會導致并購計劃失敗的風險，要求并購企業在并購完成后及時采取文化整合風險的應對措施。

三、海外并購交易中的文化整合措施

Hofstede（1972）認為文化可以通過若干維度進行度量，進而定量描述某種文化的特定價值取向。兩種文化在某一維度上獲得的分值接近程度與“文化距離”呈正相關關系。文化整合，即把并購企業的企業文化作為主導文化，包括并購企業的工作作風、企業精神、行為方式、價值觀念等，有步驟地引入被并購企業。2005年聯想收購IBM后引入戴爾、惠普等國際企業的強勢文化來管理企業，并非通過自己的企業文化強勢灌輸不無道理。

（一）文化整合的制約因素

目前而言，文化整合比較突出的幾項制約因素包括：社會與民族文化的差異，企業傳統和性質的差異，跨文化經營人才的缺失和經營目標的差異。因此，文化整合風險通常包含以下幾個方面：第一是高層管理者之間的沖突，并購雙方的高層管理者之間發生沖突，會花費大量時間，導致被并購企業的高級管理層離開并購企業，從而阻礙并購企業生產經營活動的順利進行。第二是不同文化源之間的破壞性沖突，即目標企業被并購企業并購后，由于并購雙方存在不同文化源的沖突，最終導致并購計劃的流產。每個企業相對獨特穩定的企業文化，都潛移默化地影響企業及其員工。但是并購雙方的企業文化差異顯然是存在的，若并購方不及時融合雙方的企業文化，就非常容易對并購整合產生長期破壞性的影響。因此，從實際的海外并購過程來看，并購交易的完成只是第一步，重點及難點在于并購后的文化整合管理。

文化整合不僅是一個文化變遷的過程，更是文化再造創新的過程，需要有效地整合雙方文化、認識雙方文化、確定文化差異、尋求協調辦法、確定文化整合方案和具體實施來完成最終的文化整合。其具體措施應包括：開展跨文化經營與管理理念、加深有效溝通達成共識、提煉核心價值觀、宣傳企業文化、制定相應和必要的規章制度等。

（二）文化整合風險的應對策略

文化異質性的根源在于人本因素、并購企業和外部環境的差異，不同層面的企業文化具有不同的屬性，因此文化整合風險的應對策略為：在全面掌握跨文化整合方法技巧的基礎上，全面整合物質文化、制度文化和價值觀念，具體細化為以下幾個方面：

1.全面評估分析文化差異。并購企業在并購目標企業時，提前建立工作團隊和聘請咨詢公司調查分析評估目標企業的文化，分析確定并購雙方的文化差異，估計并購成本和風險。在分析并購后雙方融合情況的基礎上，大大降低了并購的風險和盲目性。在找到雙方互相兼容切入點的基礎上，建立起雙方的信用感和信任感。

2.整合愿景。并購后，在并購雙方高級管理層充分溝通各自原有戰略愿景的基礎上，明確并購后企業的經營目標和發展方向。

3.并購企業在完善自身企業文化和提升自身競爭能力的基礎上，同化并購雙方的企業文化。

4.組織結構整合。并購企業在全面考慮被并購企業經營戰略和管理風格的基礎上，精簡冗雜的組織機構，協調雙方的組織機制和組織結構。同時注重整合雙方的管理制度，為避免不必要的沖突，在充分考慮原有管理風格的基礎上，大膽吸收管理上的長處或優勢，逐步改善管理風格，提升管理水平。

5.技術整合。為了避免規模不經濟風險和降低跨國并購技術風險，需要在并購后及時進行技術整合。整合硬件技術需要全面檢查調整目標公司的設施設備，改造過時的設施設備。相應地，軟件技術的整合包括調整必要的技術崗位，穩住核心的技術骨干，改造技術組織，使其適應組織的整體運作。

6.加強跨文化培訓。Lenard很早就提出，跨文化培訓是加強人力資源整合的重點所在，培訓是實現跨文化整合的基礎手段。通過培訓，使得雙方增進了解和正確認識彼此的企業文化和民族文化，非常有利于推動新企業的文化整合。

四、結語

綜上所述，文化異質性對我國企業海外并購績效影響體現在文化差異增大并購雙方的信息不對稱，提高談判難度，使得海外并購直接在交易談判階段即遭受來自媒體與社會公眾的阻礙；給并購企業人力資源整合帶來困難，可能導致高層經理離職率上升；后續整合過程中被并購企業的工會風險等。并購雙方企業發生的文化沖突常常體現在民族主義傾向、管理層經營風格、薪酬管理制度及員工價值觀等。TCL并購湯姆遜，上汽集團與韓國雙龍等等失敗案例均表明文化異質性對我國企業海外并購績效影響重大，必須重視并購中的文化整合措施。文化整合的順利實施需認識雙方文化、確定文化差異、尋求協調辦法、確定文化整合方案等。具體實施層面需根據實際情況建立文化整合小組，同時參考文化沖突衍化階段進行不同的整合路徑選擇，以及積極承擔東道國企業社會責任，樹立“企業公民”良好形象等。

課題項目：

本文系中南財經政法大學2014年度“研究生創新教育計劃”校級課題“我國企業海外并購整合風險的內部控制研究”（2014S0912）階段性成果。

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（作者單位：中南財經政法大學會計學院）