破壞性創新與新興技術產品商業化——以蘋果公司為例

黃海霞，張治河，2

(1. 陜西師范大學國際商學院，陜西 西安 710062;2. 清華大學技術創新研究中心，北京 100084)

1 問題提出

以大數據、云計算、物聯網等為代表的科學技術的發展，催生出了新技術、新產品和新應用［1］。新興技術作為一種特殊的高技術，以其高度不確定性和對行業的“創造性毀滅”特征［2］，日趨引起人們的極度關注。新興技術的發展總是要依靠新興技術產品的市場增長，特別是在市場初期被用戶接受的程度，但由于新興技術產品的變革性，以及消費者慣性和對風險偏好的差異性導致新興技術產品往往不會像傳統技術產品那樣容易被市場接受。因此，促進新興技術的商業化已經成為企業獲取競爭能力的重要手段［3］。

美國產品和管理協會的調查顯示，在美國新產品進入市場的成功率僅為59%，這個比率還不包括在R＆D 和生產階段終止的技術創新項目，如果再考慮到新產品成功并不代表創新企業成功，那么失敗創新的比率要遠遠高于41%［4］。美國摩托羅拉公司的“銥星”計劃失敗;CT 掃描儀的發明者英國EMI 公司被模仿者趕出CT 掃描儀市場;最早創造個人電腦，包括一整套軟件和硬件的美國施樂公司成為了“悲情施樂”。每個案例的具體情況雖然千差萬別，但值得注意的一個共同點是，打敗這些曾經的行業巨人的后發企業往往是利用一種全新的技術或商業模式逐漸占領市場的。這些失敗企業并非機構臃腫、技術老化、反應緩慢、缺乏創新意識，相反他們中大多數具有強烈的競爭意識、認真聽取客戶意見、大膽進行新技術研發、管理完善，但仍然在各自行業中的領先地位被后來者跨越，最終被邊緣化直至淘汰。Clayton M. Christensen 將這種開始時性能極差，對市場毫無吸引力，卻具備巨大發展改進潛能的創新稱為“破壞性創新”［5］。破壞性創新規避了需求旺盛而競爭激烈的主流市場，其市場容量和發展速度等均具有很大的不確定性和不可測性，因此破壞性創新一方面對企業具有“破壞性”，另一方面又可以使企業避免原有產品市場上的激烈競爭，從而建立并保持行業領先地位。破壞性創新理論為新興企業的成長提供了新的視角，但從目前學者研究的情況來看，系統地從商業模式詮釋破壞性創新的研究尚不多，且結合實際案例對破壞性商業模式創新進行更為細致的分類研究更是鮮見［6］。基于此，本文結合Christensen 提出的破壞性創新理論，從破壞性創新概念本質分析出發，對破壞性創新形成機理和發生的市場條件進行深入研究基礎上，以蘋果公司破壞性創新商業模式為例，來研究新興技術產品的成功商業化。

2 創新與破壞性創新

創新的概念已被拓展到非技術創新領域，但理論界在創新的概念區分上并沒有達成統一。為了更好地分清楚各類創新之間的關系，P. Thomon和F. Lettice 在總結了Tushman、Anderson 和Veryzer 等人的觀點的基礎上對創新的相關概念進行了分類，并構建了創新概念的連續統一體模型，認為創新可以被看做一個從演化到革命的連續統一體［7］。

圖1 的左右兩側代表了創新的兩級，在模型中創新被分為從漸進性創新到破壞性創新的連續統一體，二者的交界處是激進的漸進主義。從漸進性創新到激進的漸進主義創新屬于演化性創新的范疇，而從激進的漸進主義到競爭力破壞的“破壞性創新”屬于革命性的創新范疇［8］。

圖1 創新概念的連續統一模型

創新概念模型中涉及的相關概念本質上是有區別的，破壞性創新與維持性創新是相對的概念，突破性創新與漸進性創新是相對的。維持性創新是在現有技術水平上使產品的質量、性能、工藝發生改進，延續企業技術發展路線，對現有技術水平累積性改進，強調按照主要市場中大多數用戶重視的方面改進已定型的產品性能;漸進性創新是對現有技術引起的漸進的、連續的創新，它能充分發揮已有技術的潛能，強化在位企業的技術優勢;突破性創新是指重大的技術創新，它常常伴隨著一系列漸進性的產品創新和工藝創新，并在一段時間內引起產業結構的變化;與上述概念相比，破壞性創新在側重點上有所不同，破壞性創新是由Christensen 于1997 年在《創新者的困境:當新技術導致大企業失敗時》一書中首次提出，他認為破壞性創新提供了不同于原有技術或產品的價值組織和性能組合，是一種非連續性的技術或者商業模式創新，它位于非消費群體或低端消費群體，通過低端市場破壞和新興市場破壞兩種模式，開辟新的非競爭性的空間，確定新的價值網絡，并不斷吸引主流顧客，最終實現對現有行業的顛覆。破壞性創新起初并不能為主流市場的消費者提供更好產品，因此這種創新首先發生在主流市場的可能性很小，只有遠離主流市場的新興市場才會重視這些產品組合的屬性［9］。在當前研究中，有些學者將突破性創新與破壞性創新混淆，其實二者有很大的區別。突破性創新是基于技術維度，針對現有客戶需求，為主流市場提供更多的價值能力，往往代表最領先的技術進步，能夠帶來產品性能或者成本的大幅度削減的創新，其創新主體通常是行業的在位企業推動和開展的;而破壞性創新更多地聚焦于市場領域，針對非主流用戶或者新興市場用戶關注的性能，目標是擴大現有市場或者建立新的市場，破壞性創新并不一定是技術突破，當新技術擁有非當前主流用戶關注的性能時，該技術就可能具有破壞性［10］。

3 破壞性創新機理研究

Christensen 根據破壞性創新在消費者價值網絡技術軌跡的不同，將市場創新分為三類:低端市場的破壞性創新、新市場的破壞性創新、混合市場的破壞性創新，并在不斷深入研究中構建了破壞性創新的三維模型。如圖2 所示，縱軸代表的是不同類型的產品的性能，橫軸代表時間，第三個軸代表新競爭和新消費環境，也就是新的價值網絡。

低端破壞是指在原有價值網絡的最底端對最無利可圖、服務要求最低的市場發起攻擊的破壞。這種破壞并沒有開辟新的市場，但它革新了行業傳統的商業模式，通過低成本獲取在位企業看來最不具有吸引力的顧客，因此容易被主流市場忽略;新市場破壞指創新將產生全新的客戶價值感知體系，從而將原來不存在或潛在的消費群體變為實際的市場容量。Christensen 認為雖然新市場破壞初期時并不與主流產品發生激烈競爭，但隨著創新產品性能的改進，最終足以讓顧客脫離原來的價值結構，而進入這個起初從最不挑剔的市場層級發展起來的新網絡。新市場破壞的過程中會開辟出不同的細分市場，因此具有很強的非競爭性和隱蔽性［11］。混合市場破壞是低端破壞和新市場破壞的結合體，即開辟了新市場，又通過初始低端性不斷增加產品的高性價比，進而吸引主流市場的消費群體［12］。

圖2 破壞性創新模式三維立體圖

從圖2 可以看出，破壞性創新模式有三個關鍵的破壞要素。首先，每個市場上都存在一個顧客可以利用或者吸收的改進率，在圖中以虛線表示，這些虛線組成了一個消費者分布:在市場中存在許多這樣的線或者層線，位于最高或者最挑剔層級上的消費者，較少對市場上可以得到的最好產品感到滿意，位于最底層或者不特別挑剔層級的消費者，可能對較低性能的產品感到相當滿意。其次，每個市場上都存在著完全不同的改進軌跡，這些改進是在破壞性創新引入新型和改進型產品時提供的。圖中的實線表明，技術進步的速度幾乎總是超過位于該技術應用市場上給定層次上的消費者的能力。第三個關鍵要素是指維持性創新和破壞性創新之間的關系。維持性創新以新的、高端產品消費者為目標，而破壞性創新則是通過引入與現有產品相比尚不夠好的產品和服務，破壞并重新定義相應的技術軌跡，一旦破壞性產品在新的或者低端市場上確立了自己的地位，改進循環便開始了［13］。

破壞性創新面對的是不確定的市場，現有的市場細分都是根據產品符合消費者的需求來進行劃分的，市場的導向程度越高，創新滯后性就越強，產品的新穎程度就越低，主動進行破壞性創新的難度就越大。破壞性創新企業如何精準地市場細分、準確地進行產品定位和有效地挖掘潛在用戶需求，PhilippKlenner、StefanHüsig 和Michae Dowling 提出用破壞性創新價值網絡圖來解決該問題(見圖3)，橫軸代表破壞性創新進入市場的時間，縱軸代表潛在的破壞性創新對預期市場的改變程度，破壞性系數從左至右依次降低，即市場具備的破壞性條件不同時，潛在破壞性創新進入市場被利用的程度不同［14］。

圖3 破壞性創新系數價值網絡

高破壞性創新系數表明，現有市場對于破壞性創新成功市場利用的充分準備。相反，低破壞性創新系數則表明，現有市場對于破壞性創新沒有準備或者潛在的破壞性創新的進入不可能對市場產生利用。破壞性創新發生在未準備的主流市場的可能性很小，一般選擇遠離主流市場或對主流市場影響不大的新興市場進入。因此，破壞性創新企業不會去嘗試為現有的主流市場提供更好的產品，而是傾向于推出性能稍遜的產品或服務來破壞當前市場規則，這些性能稍遜的產品具有簡單、便捷、低成本等優勢，迎合了非消費者的需求。

4 基于破壞性創新的新興技術產品商業化案例分析

新興技術產品商業化發展過程，始于技術設想，終于產品原型出現在市場上，也就是新興技術產品經過概念的發起，設計、發展、鑒定與生產等階段正式商品化以后，在某一市場領域大規模銷售的一個過程。作為新興技術的最終體現形式，新興技術產品的商業化過程，主要是通過商業模式的破壞性創新來實現的。本文選取多年蟬聯《Business Week》雜志“全球最具創新性企業”桂冠的美國蘋果公司作為案例研究的樣本企業。

4.1 蘋果公司漸進性技術創新

蘋果公司在高科技企業中以創新而聞名，知名的產品有Apple II、Macintosh 電腦、Macbook 筆記本電腦、iPod 音樂播放器、iTunes 商店、iMac一體機、iPhone 手機和iPad 平板電腦等。技術創新在蘋果公司從未停止，從蘋果公司的創新發展歷程可以看出，不斷追求技術進步的創新使得蘋果公司在1976—1985 年間取得輝煌成績。在此階段，蘋果公司通過Apple I 步入正軌，通過Apple II引發私人電腦革命，接著Mac 電腦的推出徹底顛覆了私人電腦的原始模樣。

然而，蘋果公司一味追求封閉漸進的技術創新以及高端產品，沒能針對市場需求，沒有專注于消費者潛在兼容的技術、合理的價位等層面的需求，并以此為導向去創新，使得蘋果在1985—1997 年的十幾年里逐漸衰落。單純地追求技術進步，也使得蘋果產品一度僅僅是蘋果迷的最愛，而非大眾消費者的產品，導致眾多交易更傾向IBM公司，蘋果公司的市場占有率也從原來的百分之二十降到僅有的百分之八，此間的衰落讓蘋果公司面臨前所未有的挑戰［15］。這表明，一味追求技術進步，沒有符合消費者需求的產品，沒有配套的商業模式，最終都會導致失敗。反之，當產品真正符合消費者需求，引起消費者共鳴時，所產生的效果是任何技術創新都無法比擬的。因此，單純依靠技術上的突破并不是蘋果成功的關鍵。

4.2 蘋果公司破壞性創新商業模式

蘋果的重新崛起是其在商業模式以及產品應用上不斷地創新，不但成功實現了產業進入，而且只用了不到四年的時間就在這些領域取得了明顯的優勢，成為了這些產業新的領導者。蘋果公司取得這些驕人業績背后的創新商業模式與一般高科技公司僅僅追求技術領先的差異化策略存在根本性的不同［16］。

基于此，本文選用Osterwalder 和pigneur 提出的商業模式結構為基本框架，從四個維度分析蘋果公司商業化過程。該框架主要由4 個維度及9 個變量構成，見圖4［17］。

圖4 新興技術產品商業化過程

(1)創造新的消費者群體。破壞性創新在市場細分上主要體現為，通過挖掘客戶的潛在需求，開辟新的市場，將原來不存在的或者潛在的消費群體變為實際的市場容量。蘋果公司將客戶分成為不同的細分區隔，每個細分區隔中的客戶具有共同的需求、共同的行為和其他共同的屬性。蘋果公司采用完全覆蓋市場戰略的差異化營銷方法，同時進入不同的細分市場，雖然每個公司的具體市場細分不同，但有一個共同細分市場是大致相同的，即智能手機所在的細分市場上。蘋果公司通過在Android 操作系統之上的蘋果手機解決方案，使自己的Android 操作系統與其他廠家的Android 操作系統手機產生明顯的差異，滿足了選定目標消費群的市場需求，從而使蘋果公司在智能手機中脫穎而出。

破壞性創新針對的是非主流用戶或者新興市場用戶，破壞初期并不與主流市場的主流產品發生激烈競爭，因此新興技術產品可以選擇通過其自有渠道、合作伙伴渠道或兩者混合來接觸客戶。與大多數手機制造商將產品的銷售完全通過經銷商等營銷渠道伙伴不同，iPhone 的營銷渠道大致可分為分銷商、直營店、聯通綁定、零售商、零售店和網上訂購六種。蘋果CEO 喬布斯認為，顧客對品牌的認知至關重要，而通過超市、連鎖店、量販店等銷售渠道消費者往往無法得到專業的產品知識，也就無法正確認知品牌價值。同時蘋果認為獨特的產品親身體驗能夠讓體驗者激起強烈的好奇心并促使體驗者逐步轉化為價值的發現者［18］。

運用破壞性的方式進入市場，產品或服務在新的市場的知名度不高，和新市場的客戶應建立良好的客戶關系很重要。蘋果公司官方網站通過對“技術支持”頁面及時進行調整，設置24 小時在線客服，用戶可直接在官網以會話的方式與客服人員進行溝通解決相關產品問題。App Store 向蘋果的用戶提供第三方的應用軟件服務，這是蘋果開創的一個讓網絡與手機相融合的新型經營模式。App Store 既是應用程序的賣場，同時也是蘋果公司和顧客建立關系并開展互動的平臺，是一個重要的搜集各類客戶信息的渠道。

(2)提供新的價值主張。破壞性創新主要針對邊緣的細分市場提供全新的客戶價值主張，通過改善產品和服務的性能為客戶提供從未感受和體驗過的全新需求。蘋果對iPhone 產品營銷策略的實施是基于以核心顧客價值為主的顧客價值需求體系。iPhone 產品以其超大屏幕獨特外形、堪比電腦的智能化特性、無限延伸的程序擴展性以及完美的多媒體播放器等功能大大滿足了潛在客戶的需求，它體現為一種潛在的價值主張，蘋果公司就是依據對核心顧客價值需求的深刻理解，轉而將其精準的應用于創造符合這一核心顧客價值的完美實體產品并輔以推出相應的增加顧客價值的擴展產品。

(3)重置企業價值鏈。關鍵業務是將資源進行最優配比使企業的產品和盈利最大化，破壞性商業模式的關鍵業務主要是通過敏銳的洞察市場，及時掌握非主流市場客戶對產品的需求，并整合資源快速的切入市場需求。蘋果公司的關鍵業務都是與平臺或網絡相關的，網絡服務、交易平臺、軟件甚至品牌都是其主要平臺。

破壞性創新主要以非主流市場和低端市場客戶為目標，合作伙伴應選取非競爭性和為開發新業務而建立伙伴關系，以達到減少不確定性競爭環境的風險。蘋果公司從整個產業價值鏈的視角進行系統性創新，構筑一個以消費者需求為中心的產業生態鏈，創造和傳遞客戶價值、公司價值。蘋果倡導讓用戶輕松地搜索、購買和享受數字音樂，因此聚合了包括世界五大唱片公司在內的上下游資源要素，把欣賞音樂的整個流程整合起來，創造了一個全新的音樂消費產業鏈，成為音樂播放器產業和音樂唱片產業的顛覆者。

面對不確定的市場，新興技術企業應該通過低成本，高效率的渠道，圍繞產品的差異化產品策略展開。蘋果公司專門從事開發、制造、銷售個人電腦、服務器、外圍設備、計算機軟件、聯機服務及個人數字式輔助設備，核心資源主要集中于知識和產品技術的創新，包括品牌、專利、版權、合作關系、客戶數據等等，這些核心資源的大力挖掘使得蘋果公司在激烈的競爭下不斷地創建新的消費群體。

(4)利潤保護機制。破壞性創新以其難以模仿和復制的獨特的商業模式，給企業帶來壟斷利潤，且形成了良好的利潤保護機制。蘋果之所以能夠有那么大的利潤，主要是因為它采用獨特的破壞性商業經營模式，一方面蘋果建立起以消費需求為導向的完整的產品服務品牌共生體系，將成本降到最低，同時又形成獲取超額利潤的多種途徑。另一方面，蘋果公司通過技術、性能、外觀等方面的領先，在一定時期內形成進入壁壘，形成了其他公司很難超越的壟斷地位，保證了超額利潤的獲取。

5 結論

新興技術產品具有創造一個新行業或毀滅、改造一個老行業的巨大潛力，掌握新興技術的企業能夠擁有強大的競爭優勢，但技術優勢并不必然導致新產品成功，新興技術企業能否獲得創新收益在很大程度上取決于其商業化戰略。破壞性創新作為一種非連續性的技術或者商業模式創新，通過低端破壞和新興市場等獨特價值進入非主流市場，建立起新的客戶價值結構，改變了行業既有的競爭規則，破壞了在為企業的競爭優勢基礎，為新興技術產品拓展現有市場，占領新興市場，最終顛覆主流市場提供了新的途徑。

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